Wie man jährliche Leistungsziele iterativ festlegt (+ Beispiele)
Ich habe nachgerechnet: In meiner Karriere als digitaler Projektmanager habe ich mehr Stunden damit verbracht, vor einem leeren Bildschirm zu sitzen und über jährliche Leistungsziele nachzudenken, als tatsächlich über diese Ziele in einem Mitarbeitergespräch zu sprechen.
Ebenso habe ich ungefähr die gleiche Zeit als Führungskraft damit verbracht, meinen Projektmanager:innen dabei zu helfen, eher vage Ziele in umsetzbare, sinnvolle und messbare Aussagen zu verwandeln.
Warum fällt es uns so schwer, die Dinge, die wir vermutlich sowieso tun würden, in Worte zu fassen?
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Ich habe sicherlich nicht alle Antworten – ich bin schließlich nur ein ganz normaler digitaler PM und People Manager, der das jährliche Festlegen von Leistungszielen immer noch verabscheut.
Und klar, es gibt jede Menge andere Artikel über Zielsetzung, die du lesen könntest. Meine Kolleg:innen haben sogar einen großartigen Artikel darüber geschrieben, wie man Ziele setzt und erreicht.
Aber eines, das meiner Meinung nach alle gemeinsam haben, ist, dass sie den kreativen Prozess der Zielsetzung verschleiern. Das Schreiben und Umschreiben. Die Spannung und die Qual. Das Hin und Her zwischen Motiviertsein und einem Gefühl überwältigender Unzulänglichkeit.
Wofür sind jährliche Leistungsziele eigentlich gut?
Die meisten Menschen missverstehen jährliche Leistungsziele. Sie denken, es wären individuelle Ziele, die isoliert für sich stehen. Tatsächlich ist es der Sinn, mit jährlichen Leistungszielen die Energie, die du in ein Team oder eine Organisation investierst, mit den Zielen und Vorgaben dieses Teams oder dieser Organisation abzugleichen (im Gegensatz zu deinen Projektzielen).
Lies das nochmal. Diese Ziele haben eigentlich nicht mal wirklich mit dir selbst zu tun. Nicht ganz, zumindest.
Wer macht eigentlich noch jährliche Mitarbeitergespräche – und sollten sie es?
Okay, vielleicht fragst du dich inzwischen: Wer macht heutzutage noch jährliche Mitarbeitergespräche? Und du hättest recht, wenn du sagst, dass der Trend eher zu regelmäßigeren Leistungs-Check-ins oder sogar zu Modellen geht, in denen komplett auf das Gespräch verzichtet wird.
Aber ich finde, das macht das, worüber ich gleich spreche, umso wichtiger: Es ist weiterhin eine hervorragende Idee, Ziele iterativ zu setzen, sie regelmäßig mit deiner Führungskraft zu überarbeiten und sicherzustellen, dass jeder noch in die richtige Richtung schaut.
Warum hassen so viele Projektmanager das Setzen von jährlichen Leistungszielen?
Ich vermute, unsere kollektive Abneigung gegen das Setzen von jährlichen Leistungszielen hängt mit dem zusammen, was Menschen an Neujahrsvorsätzen so viel leichter fällt.
Bei Neujahrsvorsätzen ist (fast) schon eingeplant, dass man zumindest einige bricht. Bei jährlichen Leistungszielen hingegen teilst du sie mit deinem Vorgesetzten oder sogar noch höherrangigen Führungskräften. Und du wirst an ihnen gemessen. Und sie zu ändern fällt schwer. Und niemand von uns hat eine Glaskugel. Es ist so, als wollte man eine Kugel mit einer kleineren Kugel treffen, während man eine Augenbinde trägt und auf einem Pferd reitet (danke an Simon Pegg als Scotty in Star Trek für das Bild).
3 einfache Tipps, wie du den Prozess der Zielentwicklung für jährliche Leistungsziele iterativ gestaltest
Alle sagen dir, du sollst SMART-Ziele formulieren, bis sie ganz blau im Gesicht werden – das macht den Prozess aber nicht unbedingt leichter. Was es kann, ist, den Prozess nützlicher und iterativer zu gestalten.
Hier sind meine drei Top-Tipps, wie du dich iterativ an jährliche Leistungsziele herantastest:
1. Warte nicht bis zum Jahresende
Klingt selbstverständlich, oder? Nicht alles auf den letzten Drücker erledigen. Aber das ist in der Praxis ziemlich schwierig, wenn man nicht aktiv darauf achtet und ein System hat.
Eine Methode, die ich mag, ist ein Notizbuch zu führen (analog oder digital), in das ich Erfolge und Ziele eintrage, sobald sie auftauchen. So arbeite ich fortlaufend an einem Rohentwurf meiner Strategie fürs Mitarbeitergespräch.
Und das spart mir jede Menge Zeit, die ich sonst damit verbringen würde, mich an Dinge zu erinnern, die schon 11 Monate zurückliegen!
2. Konzentriere dich auf den Mehrwert
Wie ich weiter oben erwähnt habe, geht es bei diesen Zielen meist gar nicht (nur) um dich. Sondern um den Mehrwert, den du leistest, um dein Team oder deine Organisation voranzubringen. Das ist der Wertetausch unseres Berufslebens, ob du willst oder nicht!
Ja, formuliere deine Ziele zuerst so, als wärst du ganz für dich. Aber denke dann auch daran, wohin das Unternehmen steuert. Überlege, wie dein Führungsteam gemessen wird. Denke darüber nach, wie sich dein Team weiterentwickeln muss, um die großen strategischen Vorgaben zu erreichen.
Anschließend kannst du deine persönlichen Ziele immer wieder vor dem Hintergrund der Unternehmensziele abgleichen, um deinen Ehrgeiz und die Richtung sowie Kultur des Unternehmens aufeinander abzustimmen. Klar kannst du auch vorhaben, ein Blockchain-Projekt zu leiten, aber wenn dein Arbeitgeber darauf keine Lust hat, passt dein Ziel schlichtweg nicht zum Rest der Organisation.
3. Mach deine Ziele zum Gesprächsthema
Rate mal: Selbst nachdem du an deinen Zielen gefeilt hast und sie vorlegen möchtest, wird dein:e Vorgesetzte:r vermutlich trotzdem noch Änderungen und Anpassungen vorschlagen.
Das liegt daran, dass sie es aus der Perspektive betrachten, ob das Erreichen deiner Ziele auch mit ihren eigenen Zielen vereinbar ist (und so weiter die Kette hinauf – darauf gehen wir im nächsten Teil dieser Serie näher ein!).
Nutze sie daher als Kommunikationswerkzeug, das dieses nötige Zusammenfinden der Köpfe fördert. Das allein ist bereits eine Iteration!
Einige Beispiel-Iterationen von Zielen für (digitale) Projektmanager
Okay, aber wie sieht das in der Praxis aus? Und kann ich dir nicht einfach schon eine zeitsparende Abkürzung verraten? Ja, das kann ich! Sei dir aber bewusst, dass jedes Unternehmen anders ist, dass Ziele sehr persönliche Dinge sind und nicht alle Digital-PMs die gleichen Ziele haben.
Aus den Jahren, in denen ich mit jährlichen Leistungszielen gerungen habe, habe ich festgestellt, dass es vier zentrale Kategorien gibt, zu denen ich immer wieder zurückkehre:
- Kernkompetenzen meistern
- Sich in die nächste Rolle hinein entwickeln
- Etwas Neues lernen
- Bessere Wege finden, Dinge zu tun
Schauen wir uns ein paar Beispiele an:
Die Kernkompetenzen deiner aktuellen Rolle meistern
Hier geht es darum, alle Kriterien zu erfüllen, in denen jemand in deiner Position glänzen sollte. Aber ich meine nicht die Minimalanforderungen! Schreibe nicht Dinge wie „Das E-Commerce-Projekt pünktlich und im Budget liefern“. Gehe auf das „Wie“ und „Warum“ ein und mache sie dann SMART.
Zielsetzung ist ein iterativer Prozess.
Beispiel 1
Unser Beispiel zur Meisterung von Kernkompetenzen.
Erster Entwurf: Schreibe es einfach raus
„Das E-Commerce-Projekt pünktlich und im Budget liefern. Den Kunden zufriedenstellen.“
Zweiter Entwurf: Das „Wie“ und „Warum“ analysieren
„Ein strategisch wichtiges E-Commerce-Konto halten, indem ich proaktiv Risiken für Zeitplan und Budget früh in Gesprächen adressiere.“
Dritter Entwurf: SMART machen
„Einen Risikomanagementprozess für das E-Commerce-Projekt bis Q2 erstellen und einführen, um unsere Chancen zur Bindung eines strategisch wichtigen Kunden zu maximieren.“
Sich in die Kernkompetenzen der nächsten Rolle hinein entwickeln
Hier geht es um deinen Karriereweg und wohin du dich im Unternehmen entwickeln möchtest. Es ist der Fahrplan zur nächsten Beförderung. Dabei handelt es sich um Projektmanagement-Fähigkeiten, die du aufbauen und Erfahrungen, die du sammeln möchtest, um dir und deinem Team oder Unternehmen einen Mehrwert zu bieten.
Beispiel 2
Ein Beispiel für iterative Zielsetzung bei der Entwicklung von Kernkompetenzen.
Erster Entwurf: Schreibe es einfach raus
„Besser werden beim Präsentieren vor Führungskräften.“
Zweiter Entwurf: Das „Wie“ und „Warum“ analysieren
„Meine Fähigkeit erweitern, vor Führungskräften in einer verständlichen Sprache zu präsentieren, damit sie die Auswirkungen meiner Projekte auf das Unternehmen verstehen und ihr Vertrauen in meine Fähigkeiten wächst.“
Dritter Entwurf: SMART machen
„Die Effektivität meiner Kommunikation mit Stakeholdern auf Führungsebene steigern, indem ich mir im Q1/Q2 drei Gelegenheiten sichere, intern Präsentationen zu halten, und im Q3/Q4 drei Gelegenheiten, Präsentationen vor Führungskräften so zu gestalten, dass Vertrauen aufgebaut und betrieblicher Mehrwert demonstriert wird.“
Etwas Neues lernen
Hier geht es darum, neue Fähigkeiten zu entwickeln und eine breitere Expertise aufzubauen. Es muss nicht mit deinen aktuellen Aufgaben und Verantwortlichkeiten zu tun haben, und es steht vielleicht nicht in der Aufgabenbeschreibung deiner nächsten Position – aber es sind Kompetenzen, die deinem Team oder deiner Organisation zusätzlichen Mehrwert bringen.
Beispiel 3
Unser Beispiel zum Erlernen von etwas Neuem.
Erster Entwurf: Einfach raus aus dem Kopf
„Mehr über Cloud Computing lernen.“
Zweiter Entwurf: Das „Wie“ und „Warum“ beleuchten
„Einen Kurs zu Amazon AWS besuchen, damit ich effektiver mit unseren Kunden und Teammitgliedern über ihre Cloud-Reise kommunizieren kann.“
Dritter Entwurf: SMART machen
„Vertrauen bei unseren Cloud-Kunden aufbauen, indem ich bis September eine AWS-Zertifizierung erwerbe und dies in meine Position innerhalb der Organisation einbringe.“
Bessere Wege finden, Dinge zu tun
Hier geht es mehr um Prozessverbesserungen und Produktivität. Sie können als persönliche Ziele beginnen, aber sie sollten ausstrahlen und einen Einfluss auf die Geschäftsabläufe haben.
Beispiel 4
Ein Beispiel dafür, bessere Wege der Umsetzung zu finden.
Erster Entwurf: Einfach raus aus dem Kopf
„Weniger unproduktive Meetings, die das Team hasst“
Zweiter Entwurf: Das „Wie“ und „Warum“ beleuchten
„Asynchrone Zusammenarbeit und Meetingkultur im Team verbessern, damit wir mehr Zeit für produktive Zusammenarbeit haben und uns dabei gut fühlen."
Dritter Entwurf: SMART machen
„Ein Team-Playbook mit Best Practices für asynchrone Zusammenarbeit erstellen und die erste Iteration bis Ende Q1 veröffentlichen.“
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