Hantera dina agila team utan att de vet om det (med Sarah Hoban från Booz Allen Hamilton)

Läs transkriberingen:

Vi testar att transkribera våra poddar med hjälp av ett program. Ursäkta eventuella stavfel eftersom boten inte är korrekt till 100 procent hela tiden.

Ben Aston:

Välkommen till DPM-podden, där vi går bortom teorin för att ge expertråd om hur projektledare kan leda bättre digitala projekt. Tack för att du lyssnar. Jag heter Ben Aston och är grundare av The Digital Project Manager. ”Åh, jag älskar att bli styrd.” Det har ingen någonsin sagt, och även om någon skulle ha gjort det har ingen säkert sagt det om detaljstyrning. Projektledarrollen kan därför vara komplicerad. Hur hanterar vi våra team och projekt effektivt utan att detaljstyra, och hur hanterar vi team som inte vill bli styrda? När allt fler projekt blir agila och Scrum föreskriver en produktägarroll och en Scrum Master, men ingen projektledare, vad är då projektledarens framtid?

Allt kommer att avslöjas i dagens podd, där vi talar om att projektleda agilt i smyg. I dag pratar jag med Sarah Hoban. Sarah är en PMP-certifierad projekt- och programledare. Hon är strategikonsult med mer än tio års erfarenhet av att leda komplexa projekt värda flera miljoner dollar och att leda olika globala team.

Hennes karriär har fokuserat på att vara motståndskraftig i osäkra situationer och på att, ibland på ett ganska fördolt sätt, använda projektledningsmetoder för att förbättra organisatoriska processer eller affärsprocesser. Sarah är en tankeledare inom projektledning och skriver en veckoblogg samt driver en podd som du bör kolla in: The Stealthy Project Manager, med fokus på projektledning och produktivitet. Sarah, kan du berätta lite om dig själv? Berätta om din projektledningshistoria. Hur hamnade du inom projektledning? Du arbetar nu på Booz Allen – hur gick det till?

Sarah Hoban:

Hej Ben. Det är roligt att vara här i dag. Jag har arbetat som strategikonsult sedan jag tog examen från universitetet och, precis som de flesta som är nyutexaminerade, visste jag inte riktigt vad jag ville göra. Jag upptäckte att rollerna jag fick var projektledarroller, och jag blev så glad över det. Det var den mest spännande upptäckten för mig att någon faktiskt ville betala mig för något jag naturligt tycker om och dessutom är bra på: att organisera saker, göra dem effektiva och vara projektledare.

Ben Aston:

Ja, då hade du tur. Jag blir förvånad, eftersom det är ganska ovanligt att höra någon säga att de tidigt i karriären visste att de ville bli projektledare. Vad var det som hände, eller vilken insikt fick du, som gjorde att du tänkte: ”Jag älskar att organisera människor, projekt och team – det här är vad jag vill göra”? Fanns det ett särskilt ögonblick?

Sarah Hoban:

Min lillebror skulle säkert säga att den tendensen fanns där tidigt, men jag skulle säga att det handlade om att kastas ut på djupt vatten i mitt första uppdrag. Jag stod framför en kund och en grupp människor som inte kom särskilt bra överens, och jag behövde vara den person som medlade och förhandlade i konflikten. Att direkt se var jag kunde skapa värde var väldigt givande. Jag tänkte: ”Det här är fantastiskt. Jag pratar med människor hela dagen, utformar strategier, får saker gjorda och arbetar effektivt.” Det var så roligt. Jag älskade det.

Ben Aston:

Det är uppenbart att du tycker om det, så berätta lite om vilken typ av projekt du arbetar med. Vad arbetar du med just nu?

Sarah Hoban:

Just nu leder jag infrastrukturprojekt för två olika federala kunder. Det ena är ett transportprojekt i Västafrika, vilket var väldigt intressant. Jag har tidigare arbetat där, så det är roligt att vara tillbaka. Det andra är ett projekt på hemmaplan som förbättrar lokalprogrammet för en större federal myndighet. Båda är infrastrukturprojekt, men de är väldigt olika. Kunderna skiljer sig åt och jag får arbeta inom många olika funktionella områden, vilket är roligt.

Ben Aston:

Vi pratar inte så ofta om infrastrukturprojekt. Kan du förklara vad de omfattar? Hur ser hela projektlivscykeln ut? Vad är det egentligen du leder genomförandet av?

Sarah Hoban:

Projektet i Västafrika är ett vägunderhållsprogram som vi inför i landet. Vi arbetar med den lokala regeringen och vissa amerikanska myndigheter med mycket utbildning och kapacitetsuppbyggnad. Vi lär dem vilka delar som krävs för att etablera ett framgångsrikt vägunderhållsprogram. Som resultat av projektet kommer de till slut att ta fram en prioriterad lista över projekt som de kan investera i. Det är givande eftersom man ser hur arbetet påverkar livet för människorna som deltar i programmet, men också för dem som faktiskt använder vägarna.

Ben Aston:

Har du varit på plats och sett projektet i praktiken?

Sarah Hoban:

Ja, jag har varit där två gånger och fått arbeta på plats, vilket är väldigt roligt.

Ben Aston:

Det låter bra. Hur är vägen?

Sarah Hoban:

Den är bra. Det finns naturligtvis utrymme för förbättringar, vilket är anledningen till att vi hjälper till att etablera programmet. Men vi har en grupp engagerade intressenter på plats som verkligen brinner för sitt arbete och tar till vara på utbildningen. Det är givande att se.

Ben Aston:

Innan du arbetade med den här typen av transportinfrastruktur och vägunderhåll, hade du någon bakgrund inom byggbranschen? Hur fungerar det att leda projekt inom Booz Allen när du kastas in i helt olika situationer och projekt på olika platser, ibland i olika länder? Hur försöker du förstå förutsättningarna och allt om infrastruktur och transport för att kunna leda projektet effektivt?

Sarah Hoban:

En stor del handlar om teamet jag får arbeta med. Jag är inte utbildad ingenjör, men jag får arbeta med mycket kompetenta ingenjörer och lära mig av deras ämnesexpertis så att vi kan utforma ett fungerande projekt. När det gäller själva projektledningen blir projekten mer lika varandra ju fler jag arbetar med.

Det finns samma grundprinciper som alla projektledare känner till: behovet av kommunikation mellan intressenterna och att övervaka riskerna. Riskerna är naturligtvis mycket olika om man arbetar internationellt i ett utvecklingsland jämfört med om man arbetar med ett projekt här. Men i slutändan handlar det om kommunikation, intressentengagemang och förmågan att arbeta med teamet för att nå ett lyckat resultat.

Ben Aston:

Hur ser ditt team ut? Vilka är nyckelpersonerna i projektteamet?

Sarah Hoban:

Vi har en bred erfarenhet. Vi har en erfaren ingenjör med många års arbetslivserfarenhet som har arbetat i den här miljön tidigare, samt ett par personer som nyligen gått ut universitetet eller forskarutbildningen. Några har bakgrund inom teknik, andra inom juridik eller internationella frågor och bidrar med olika perspektiv. Det är också min bakgrund, tillsammans med internationell ekonomi. Vi har alltså en blandad stödgrupp, och jag tror att det är det som gör teamet så effektivt.

Ben Aston:

Vilka utmaningar arbetar du med just nu? Vad är svårt i ett sådant här projekt?

Sarah Hoban:

En utmaning är att man befinner sig långt från arbetet. Vi kan resa ibland för att följa upp på plats, men på avstånd måste man lita på personerna i landet som utför delar av arbetet. De utgör ungefär den andra halvan av mitt team. Man måste också skydda sin tid, eftersom många olika problem kommer att dyka upp under dagen. Man behöver avgöra vilka man ska engagera sig i och ofta tänka framåt för att förebygga nästa problem.

Det är viktigt att skydda sin tid så att teamet kan lita på att man finns där för det de behöver mest.

Ben Aston:

Hur prioriterar du? Det här är något som alla projektledare hanterar. Det finns en mängd bränder att släcka och det är svårt att se vilka som är störst på grund av all rök. Hur avgör du vilka frågor du behöver involvera dig i och vilka du ska delegera eller skjuta upp?

Sarah Hoban:

Jag är naturligtvis inte perfekt på det, och det tror jag ingen är. Vissa dagar går allt över styr och man måste hantera det som finns framför en. Men minst en gång i veckan försöker jag avsätta tid för att sätta mig ner och tänka: ”Det här är problemen som fortsatte att dyka upp. Varför gör de det? Hur kan vi förhindra att de uppstår i framtiden?” Därifrån har jag tagit fram några grundregler som hjälper mig att hantera tiden bättre.

En regel handlar om att sätta förväntningar. Teamet måste förstå vilka saker de ska komma till dig med och vilka de inte ska göra det med. I ett av mina projekt, transportprojektet jag nämnde, ska allt som gäller tidplan och budget involvera mig. Allt annat är små beslut som de kan fatta själva. Jag vill inte nödvändigtvis ha inflytande över dem, men jag kan granska dem senare.

Det behöver inte spåra ur under hela dagen. I mitt andra projekt finns en intressent där jag vill säkerställa att budskapet till personen är perfekt, antingen för att personen är viktig eller för att det har funnits problem tidigare. Allt där den intressenten är involverad måste även jag vara involverad i. Det handlar om att fastställa grundreglerna, kommunicera dem till teamet och sedan faktiskt följa dem. Utmaningen är att hålla sig borta från sådant man sagt att man inte behöver bry sig om.

Ben Aston:

Det är användbara råd. Jag är alltid nyfiken på människors karriärvägar. Du sa att du började och verkligen tyckte om projektledarrollen, men vad ville du bli när du blev stor? Och hur speglar det du gör nu det du ville bli som yngre?

Sarah Hoban:

När man är liten och får frågan vad man vill bli när man blir stor svarar man ofta något man sett i medierna. Mitt första svar var nog snickare, vilket hade blivit en katastrof eftersom jag uppenbarligen inte är ingenjör och inte skulle vara särskilt bra på det. Men när jag började förstå hur mitt drömyrke såg ut minns jag en studieresa i femte klass till ett rymdcenter. Vi fick återskapa en uppskjutning och alla i klassen fick en roll.

Jag var operatör i kontrollcentret. Den rollen har faktiskt uppfyllts i livet, men jag tänker ofta tillbaka på upplevelsen eftersom alla på rymdfärjan hade en roll och ingen roll var viktigare än någon annan. Så ja, jag uppfyller på sätt och vis min barndomsambition.

Ben Aston:

Operatör i kontrollcentret är faktiskt en bra parallell till projektledning. Berätta också: var tror du att du befinner dig om tio eller femton år?

Sarah Hoban:

Jag vill fortsätta vara projektledare, men jag ser framför mig att min roll förändras genom att jag arbetar med andra typer av projekt. Jag vill alltid lära mig och fördjupa mig i något nytt, vare sig det handlar om en annan bransch eller en annan typ av arbete. Att lära mig om en ny region vore fantastiskt. Så småningom kan jag också tänka mig att bli livscoach eller organisatör som en andra karriär, eftersom det är något jag brinner för även privat.

Ben Aston:

Jag frågar gärna vad människor nyligen har upptäckt som gör livet bättre. Digitala projektledare använder många olika digitala verktyg. Finns det några verktyg du nyligen hittat som alla borde känna till, eller några knep som hjälper dig att leverera projekt och hantera team bättre?

Sarah Hoban:

Svaret blir nog förvånansvärt analogt. Många av dina lyssnare kan säkert tipsa mig om fler bra verktyg än jag kan tipsa dem om. Men jag har nyligen upptäckt att man kan stänga av aviseringar på telefonen. Under den här podden får jag inte 55 aviseringar från en gruppchatt som jag måste svara på. Jag kan hantera det senare. Det är fantastiskt och livsförändrande, även om det egentligen inte är någon stor sak.

Ben Aston:

Det viktiga är väl att komma ihåg att slå på dem igen. Någon försöker chatta med mig just nu, men de får vänta. Låt oss prata om din artikel. Den är särskilt relevant eftersom jag den här veckan fick ett samtal från någon som var väldigt upprörd över den stora förskjutningen mot mer agila projekt.

Personen hade tappat hoppet om projektledning. Har du någonsin hört en agil entusiast hylla sin projektledare? Agilt handlar om samarbete och självorganiserande team, vilket väcker frågan om projektledarens roll. Personen hade fått höra att projektledarrollen är död och undrade vad karriären skulle leda till när teamet organiserar sig självt, en Scrum Master undanröjer hinder och en produktägare hanterar backloggen. Om alla bara arbetar vidare själva, var lämnar det oss projektledare?

Jag svarade att någon fortfarande måste se helheten: budgeten, tidplanen, omfattningen, intressenthanteringen, förändringshanteringen och resurshanteringen. Listan fortsätter, men den får vi ta en annan gång. Den underliggande frågan är den framväxande projektledarrollen i en agil värld. Hur leder vi våra team genom undantag? Hur ger vi dem möjlighet att göra sitt bästa arbete?

Jag tycker mycket om Adam Pinks syn på saken. Han talar om hur vi kan motivera våra team genom autonomi, mästerskap och mening, och använda det för att bli bättre projektledare. En utmaning i agila projekt är att alla i princip vill vara agila, men teamen vill ha frihet att göra som de vill samtidigt som de inte vill ta ansvar för projektets eller arbetets resultat. Känner du igen det?

Sarah Hoban:

Du är inte ensam. Jag har också upplevt det. Människor säger att de inte vill detaljstyras, och jag håller med – ingen vill det. Projektledaren måste hitta balansen mellan att hjälpa teamet att vara fritt och självorganiserande och att se till att saker inte spårar ur.

En del av orsaken är mänsklig natur. När något går fel vill man skylla på någon annan, även om teamet gemensamt kom fram till beslutet. Projektledaren kan bli syndabocken, särskilt om projektledaren möter kunden och teamet inte gör det. Kunden ringer dig och teamet behöver inte höra det. Det handlar om att få teamet att bry sig om kunden och kundens behov lika mycket som du gör. Det kan vara svårt, men det finns sätt att börja.

Ben Aston:

Hur gör man det? Hur utsätter man teamet för kundens verklighet och får dem att bry sig? Projektteam kan ibland ha tunnelseende och inte se varför projektet genomförs eller den större bilden. Hur hjälper du teamen att bry sig om projektet bortom de leveranser de fokuserar på?

Sarah Hoban:

En typisk skillnad mellan en ledare och en chef är att ledaren sätter visionen för projektet. Jag tycker också att ledaren sätter projektets ramverk. Personer som arbetat länge kan ha en föreställning om hur saker måste struktureras och acceptera vissa problem som oundvikliga. Jag försöker vända på det och få dem att säga: ”Det behöver inte vara så här. Vi kan ha en struktur för leveranserna och granskningsprocessen så att vi inte skapar problemen själva.”

Det är en sak att arbeta sent för en kund och en annan att arbeta sent för att man själv är oorganiserad. Man lär känna teamet som individer och förstår deras styrkor och svagheter. Då kan man ge dem så mycket arbete som de faktiskt klarar. Det handlar inte om att ligga på stranden och dricka en Mai Tai medan teamet gör allt, utan om att frigöra tid så att du kan bygga kundrelationen och få nästa uppdrag.

Det är hjälpsamt att vara transparent med hur du använder din tid. Vi använder en kanban-tavla för att följa alla projektaktiviteter, och där finns även projektledningsaktiviteterna. Då kan teamet se att jag inte bara springer runt hela dagarna, utan ringer kunden, skriver ett förslag eller deltar i ett marknadsmöte. Alla har en bidragande roll. Projektledaren behövs, precis som alla andra i projektet, även om rollen ser annorlunda ut.

Ben Aston:

Jag gillar idén om att synliggöra det vi gör. Våra JIRA-tavlor och projektplaner fokuserar ofta på leveranser eftersom det är det vi får betalt för. Projektledningen sker i bakgrunden, men genom att synliggöra den kan teamet förstå vilket värde vi skapar och att vi håller projektet på rätt spår, så att det finns arbete att utföra och kundrelationen fortsätter.

Din blogg handlar om förtäckt projektledning. Hur passar det in här? Vad innebär förtäckt projektledning?

Sarah Hoban:

Jag myntade uttrycket för kunder som inte vill ha projektledning. Några kunder har sagt: ”Jag vill inte ha en projektledare. Jag behöver inte det. Det är för mycket arbete och skapar inget värde.” Men man kan inte ha ett projekt utan att leda det, så man måste dölja vad projektledning är utan att kunden märker det.

Vid ett tillfälle hade jag en workshop med kunden där vi brainstormade kring hur ett problem skulle lösas. Efteråt sa jag: ”Vet du vad vi just gjorde? Det var strategisk planering. Det är det där skrämmande ordet betyder. Vi arbetade i en timme och har nu en plan.” Jag sammanställde anteckningarna och skapade en projektstadga. Senare var kunden tacksam, eftersom stadgan gjorde det möjligt att hänvisa till projektet när budgeten minskade och visa att det var godkänt av direktören och därför behövde finansieras.

Värdet syns kanske inte omedelbart, men det kan bli tydligt längre fram. Förtäckt projektledning gäller också människor: subtila sätt att ge dem möjlighet att fatta egna beslut och lära sig i arbetet, samtidigt som projektet går framåt, intressenterna är nöjda och du utvecklar både arbetet och teamet.

Ben Aston:

Vilka råd har du för att leda genom undantag – att medvetet ge människor utrymme och bara ingripa när det verkligen behövs? Hur skapar man möjligheter till autonomi och mästerskap?

Sarah Hoban:

Först måste du sätta förväntningar. Vilka grundregler gäller för sådant du vill vara involverad i, och vad vill du inte vara involverad i? Förstärk sedan förväntningarna, kommunicera dem och följ dem. Om du ändrar dig hela tiden kommer teamet att uppfatta dig som detaljstyrande och allt faller samman.

Den sista delen är att lära teamet att fiska. I stället för att lösa varje problem åt dem ska du hjälpa dem att själva komma fram till lösningen. Jag hade till exempel många petiga kommentarer om vissa leveranser. De återkom hela tiden, och teamet kom själva på att de behövde en checklista för att fånga upp allt och slippa hantera mina kommentarer. Jag föreslog inte checklistan – jag lät dem själva komma fram till insikten.

Jag försöker också förklara varför jag kommenterar något. Om jag känner kunden väl kan jag säga: ”Jag föreställer mig att kunden kommer att fråga om det här.” Då lär de sig att granska leveransen ur kundens perspektiv. Jag låter dem delta i eller lyssna på kundmöten så att de hör vilka frågor jag ställer och kan börja ställa samma frågor själva.

Jag letar även efter möjligheter där teamet kan misslyckas, men inte med den slutliga leveransen som avgör om hela projektet betalas. Det finns mindre saker där det inte spelar så stor roll om något blir försenat eller måste göras om. Låt dem uppleva vad som händer när något går fel, så lär de sig till nästa gång.

När du är ledig ska du verkligen vara ledig. Många projektledare säger: ”Jag är på semester, men ring mig.” Då ger man teamet en trygghetsfilt. De tänker att Sarah alltid finns där om de behöver något. De måste få känna: ”Ingen är här – vad gör jag?” Det hjälper dem att bry sig och ger dem en känsla av ägarskap.

Ben Aston:

När vi hanterar genom undantag sätter vi förväntningar, förstärker gemensamma förväntningar och lär teamet att fiska. Jag vill fördjupa mig i grundreglerna. Vilka är dina grundregler och förändras de från projekt till projekt? Sätter du dem tillsammans med teamet i början?

Sarah Hoban:

De skiljer sig definitivt mellan projekt, eftersom vissa projekt kräver mer projektledarinvolvering än andra. Det kan bero på bemanningen, kunden eller teamets erfarenhet. I vissa situationer utformar jag reglerna tillsammans med teamet. Under teammötena formar vi dem gemensamt. I ett projekt har vi till exempel en kvalitetskontrollista.

Vi använder också en kanban-tavla för att hantera uppgifter tillsammans. Den kom vi fram till genom att prova oss fram. Jag förklarar från början vad jag kommer att vara petig med. Jag var teknisk redaktör i ett tidigare liv, så jag kommer att vara besatt av detaljer. Teamet får alltså veta vad som är viktigt för mig, men reglerna formuleras i allmänhet gemensamt.

Ben Aston:

Låt oss återvända till den framväxande projektledarrollen i agila projekt. Team vill vara självorganiserande, men jag har aldrig haft ett team som fungerat helt självständigt. Har du haft ett team som kunnat organisera sig självt? Hur ser ett självorganiserande team ut för dig?

Sarah Hoban:

Jag vet ärligt talat inte helt vad det betyder. Vi kan komma nära, men om teamet var perfekt självorganiserande skulle arbetet vara tråkigt och jag skulle inte vilja projektleda det. Människor är inte perfekta, så team blir aldrig helt perfekta. De kan utvecklas och hitta en rytm tillsammans, men när en ny teammedlem eller ny omständighet tillkommer förändras dynamiken. Teamet måste hela tiden kalibrera om sig. För mig är det en process av kontinuerlig förbättring.

Det finns ingen manual för självorganisering. Jag kan vara partisk som projektledare, men jag tror inte att det någonsin blir fullständigt. Projektledaren är en del av teamet och har en roll precis som alla andra. En bra projektledare befinner sig i skyttegravarna med teamet när det behövs, hjälper till och sitter inte bara högt ovanför och tittar på.

Jag tror att vi fortsätter åt det hållet, men vi når aldrig fullständig självorganisering.

Ben Aston:

Det är en intressant och trevlig idé, men någon måste sätta projektets vision och fatta viktiga beslut. Vi gör hela tiden avvägningar, prioriterar och avgör vad som får mer tid eller arbete. Med ett självorganiserande team kan projektet ibland stå still eftersom alla vill samarbeta men ingen vågar fatta beslut.

Där kan projektledaren rita upp ramarna: ”Det här är projektet, det här är när beslut måste fattas och det här är parametrarna för samarbete och självorganisering.” Vi ger alltså ett tydligt ramverk där teamet kan arbeta bättre och organisera sig självt. Hur ser du på det?

Sarah Hoban:

Det går tillbaka till teamledarens eller projektledarens roll att sätta visionen och strukturen för hur teamet ska arbeta tillsammans. I framtiden kanske projektledaren inte alltid är samma person. Det kan finnas en särskilt utsedd beslutsfattare eller ledare som hindrar det klassiska problemet där alla antar att någon annan gör arbetet, men ingen gör det.

Jag tycker att någon måste ha den rollen i varje team för att säkerställa att arbetet behåller sin framdrift.

Ben Aston:

För dem som lyssnar och tänker att det låter bra att ge teamet mer frihet, lita på dem, sätta förväntningar, förstärka dem och lära teamet att lösa problem själva: var börjar man? Hur skapar man den tillit som krävs för att släppa kontrollen när ens eget huvud står på spel?

Sarah Hoban:

Jag har lärt mig mycket och lär mig fortfarande. Ibland blir jag frustrerad över en teammedlem och tänker att personen inte bidrar, inte förstår eller inte samarbetar. Sedan träffar jag personen och upptäcker att något helt annat pågår. Ofta är det en enkel sak som kan lösas genom tjugo minuters samtal.

Mycket handlar om kommunikation. Jag försöker vara så lite styrande som möjligt, men jag träffar alla individuellt en gång i veckan. Teamet är litet, så det fungerar. Med ett större team kan man sprida ut mötena. Den avsatta tiden gör att teamet vet: ”Det här är min tid med projektledaren.” Då lär de sig att lösa problem under tiden och ta med frågorna till mötet i stället för att avbryta dig hela dagen.

Individuella möten hjälper också till att lära känna personen utanför arbetet. Jag försöker dessutom ordna någon liten teambuildingaktivitet ibland. Förra veckan fyllde en person år, så vi höll mötet över en kaffe. Det låter kanske obetydligt, men människor uppskattar att ta ett steg tillbaka och mötas som människor i stället för att bara se skärmar framför sig.

Det handlar verkligen om att lära känna människor på ett mänskligt plan.

Ben Aston:

Det är mycket kloka råd. Vi kan ofta tänka: ”Jag litar inte på mitt team.” Men tillit kommer från att känna personen, ha god kommunikation och vara transparent och tydlig. När vi förstår deras perspektiv och varför de säger det de säger kan vi kanske också förutse deras beteende bättre. Det bygger tillit. Sarah, stort tack för att du var med oss i dag.

Sarah Hoban:

Det var roligt att vara här. Tack så mycket, Ben.

Ben Aston:

Om du vill bidra till samtalet om projektledningens framtid och den agila projektledarens framtid kan du gå till thedigitalprojectmanager.com och kommentera Sarahs inlägg. Du kan också gå med i vårt Slack-team. Besök resursdelen på webbplatsen för att delta i samtalet om detta och mycket annat. Tack för att du lyssnade.

Har du hört talas om självstyrande team? Om du undrar vad det kan innebära för dig kan du läsa detta: Projektteam utan projektledare: En utforskning av projektledardilemmat (med Julia Ryzhkova från Railsware)