De 3 tillväxtspakarna i agil strategi

Läs transkriberingen:

Vi testar att transkribera våra poddar med hjälp av ett program. Ursäkta eventuella stavfel eftersom boten inte är korrekt till 100 procent hela tiden.

Galen Low: Här är du igen på ännu ett strategiskt planeringsmöte. Bilderna på skärmen förklarar hur målet som sattes i början av förra kvartalet inte längre är i fokus. Det betyder att de nästa 10 bilderna med uppföljda mätvärden inte heller är relevanta. I stället måste vi börja om från början och sätta nya mål med andra KPI:er för de kommande 12 veckorna.

Och förmodligen kommer du att sitta i exakt samma möte om 12 veckor.

Trots allt prat om att vara smidig och arbeta agilt, varför har digitala organisationer så svårt att införa ett agilt förhållningssätt till affärsstrategi?

Om din organisation känns som en vagn på en Formel 1-bana, fortsätt lyssna. Vi ska bryta ner processerna bakom ett agilt företag – och hur du kan göra agil strategi till verklighet i din egen verksamhet.

Hej allihop, tack för att ni lyssnar. Jag heter Galen Low och arbetar med The Digital Project Manager. Vi är en gemenskap av digitala yrkesverksamma med uppdraget att hjälpa varandra att utvecklas, bli självsäkra och knyta kontakter, så att vi kan öka värdet av projektledning i en digital värld. Om du vill höra mer om det kan du gå till thedigitalprojectmanager.com.

I dag dyker vi ner i affärsstrategins värld och i vad företagsledare kan lära sig av agila principer.

Med mig i dag har jag Simon Severino, coach inom affärsstrategi, författare och skapare av ramverket Strategy Sprint.

Simon, tack för att du är med mig i dag!

Simon Severino: Galen, tack för att jag fick komma, och hej allihop!

Galen Low: Tack för att du är med. Det är verkligen en ära. För våra lyssnare är det dessutom natt hos Simon i Österrike. Så tack igen. Jag vet att du har varit ute på turné och spridit budskapet om agil strategi, och jag är tacksam över att du kunde vara med oss i dag och ge oss lite klarhet.

Jag tänkte att du kunde ta rollen som expert på affärsstrategi och att jag skulle se allt genom projektledningens lins. Jag vet också att många som lyssnar är byråägare, och jag tror att det här kommer att vara till stor hjälp för ägare, operativa ledare och projektledare.

Men först kanske jag ska börja från början. Kan du ge våra lyssnare lite bakgrund om dig själv och om hur ditt företag Strategy Sprints hjälper digitala byråer och andra organisationer?

Simon Severino: Ja, vi coachar varje dag ett par dussin team. När vi säger team menar vi konsultbyråer, marknadsföringsbyråer, PR-byråer, rekryteringsbyråer, UX/UI-byråer och designbyråer. Teamet består av ägaren, en person från verksamheten, en från marknadsföringen och en från försäljningen.

Det vi gör under 90 dagar är följande: under månad ett frigör vi 10 till 14 timmar av deras tid genom bättre organisering och bättre processer. Under månad två förbättrar vi konverteringsgraden och därmed försäljningen. Under månad tre, när vi har en fungerande maskin med fungerande verksamhet och försäljning, skalar vi den genom marknadsföring.

Det är en 90-dagars strategisprint.

Galen Low: Wow. Jag älskar ramverket med att frigöra tid. Jag tror att många tänker att strategi och strategisk planering kommer att kräva mer tid. Du har ditt vanliga arbete och sedan kommer den strategiska planeringen ovanpå det. Men jag gillar verkligen den modellen.

Vi ska gå djupare in på det snart. Men jag undrar över hela idén med Strategy Sprints, den här 90-dagarsmodellen och att arbeta väldigt smidigt. Hur kom du fram till den?

Simon Severino: Det började med frustration över strategisk planering, eftersom den är ett slöseri med tid.

Den är dessutom svår att förändra. Traditionell strategisk planering tar tid. Om du tänker på traditionell strategisk planering, kanske Porters fem konkurrenskrafter, skapar du en plan. En plan i den världen är en lista över aktiviteter. Sedan finns det beroenden mellan dem. Du har redan slösat sex timmar på att planera.

Anta att du håller dig till åtta timmar och sedan börjar arbeta med att genomföra planen. Sju dagar senare förändras världen utanför. Då måste du gå tillbaka och lägga ytterligare sex timmar på att ändra alla beroenden. Om du förändrar ett beroende måste du ändra den överordnade uppgiften.

Jag var frustrerad över två saker. För det första vill jag inte stanna upp för att arbeta med strategi. Jag vill arbeta med strategi medan jag är i rörelse. Ge mig strategi i realtid. Jag är Iron Man, ge mig JARVIS.

Galen Low: Jag älskar det.

Simon Severino: Det är vad entreprenören behöver.

Galen Low: Ärligt talat, även det du sa tidigare – att du inte vill stanna upp och arbeta med strategi – det är precis så det känns. Vi tänker inte alltid på det eftersom det är så vi alltid har arbetat. Men du behöver bokstavligen pausa verksamheten på något sätt, antingen faktiskt eller bara mentalt.

Du måste pausa, genomföra din strategiska planering och hoppas att den är tillräckligt bra. För som du säger fortsätter världen att snurra. Hur ser du till att planen består av bra beslut som fortfarande är relevanta nästa gång du planerar strategin?

Simon Severino: Den gamla världen fungerade så. Du flög i sex timmar till workshopen, tillbringade åtta timmar på Marriott Hotel, planerade i åtta timmar och flög sedan sex timmar hem. Det var redan en trasig värld. Men lyckligtvis har allt som hänt under de senaste tre åren tagit bort det.

Hur ser livet ut nu? Du vaknar på morgonen. Själv tränar jag först, men sedan leker jag med mina barn och gör dem redo för skolan. Därefter har du förhoppningsvis en timme för fokuserat arbete. Du har inte åtta timmar på ett hotell för att behandla ett enda ämne. Du planerar i en halvtimme och måste sedan faktiskt leverera något.

Sedan inser du att det blev fel. Du måste ringa några samtal. Då behöver du en coach. Du kanske bara vill tagga personen och säga: ”Hej, titta på mitt utkast. Ge mig konstruktiv kritik innan jag skickar det här mejlet.” Och du vill ha svaret nu, inte om tre veckor när ni träffas på hotellworkshopen. Du behöver din JARVIS.

Ska jag göra det här eller det där? Du behöver svaret nu. Det ska gå snabbt. Ett sms: ”Ska jag göra det här eller det där?” ”Visa mig båda.” ”Okej, gör A.” ”Okej, jag gör A. Vi hörs senare.” Sedan behöver jag inget från en coach under de närmaste tre timmarna, men jag behöver uppföljning av framstegen i realtid. Precis som med en idrottscoach. Om någon tränar dig för att springa ett snabbare maraton kontrollerar de ditt träningsprogram och ger dig omedelbar feedback. Din klocka säger: ”Du springer för snabbt.”

Det är feedback i realtid, och det är viktigt. Du behöver inte prata i 60 minuter om det. ”Okej, jag förstår. Jag ska springa långsammare. Jag vill inte, men jag förstår. Jag ska göra det.”

Galen Low: Jag gillar verkligen hur lättillgängligt det är. Inför det här samtalet föreställde jag mig inte alls det. Jag tänkte att det var ett 90-dagarsuppdrag där man träffades ett par gånger i veckan och hade virtuella möten som ändå var en form av planeringsläge. Men det du beskriver är mer som snabbval: ”Hej coach, blir det här rätt?”

Jag har upptäckt att det här inte får oss framåt på det sätt vi trodde. Vad skulle hända om vi ändrade detta? Att få den rådgivningen i realtid är väldigt häftigt.

Simon Severino: Jag var frustrerad över de godtyckliga tidsramarna: åtta timmar om tre veckor. När man vill förändra saker snabbt finns alla dessa beroenden. Jag frågade mig hur vi kunde förenkla det. Jag vill kunna förändra något på en halvtimme, även om det gäller General Motors hela strategi i tre länder. Hur kan jag få in det i ett kalkylblad så att vi kan ändra saker på en halvtimme? Sedan behöver jag få 20 personer att genomföra det.

Jag vill inte lägga tid på kalkylbladet. Jag vill lägga tid på att kommunicera med dem och genomföra planen. Hur gör vi det enkelt? Det var så de tre vanorna föddes: daglig vana, veckovis vana och månatlig vana. Den månatliga vanan är planeringen, den veckovisa vanan är mätningen och den dagliga vanan är tidshantering.

De här tre sakerna är nu så enkla och snabba. Du lägger aldrig mer än en halvtimme på dem, men får ändå allt du behöver. Du har orientering, vet riktningen och känner till den hastighet som krävs. Tillsammans blir det hastighet i rätt riktning.

Med det har du de viktigaste delarna. Resten är genomförande och loopar för kvalitetskontroll. Looparna säger: ”Ja, vi rör oss i rätt riktning.” Av fem aktiviteter fungerade tre och två fungerade inte. Då gör vi en snabb utvärdering efter genomförandet.

Vad lärde vi oss? Vad är nästa steg? Små loopar ofta och kontinuerligt. Om vi kan förändra något på en halvtimme är vi agila. Om du har barn vet du skillnaden mellan Duplo och Lego. En cowboy i Duplo är bara en cowboy. Du kan inte göra mycket med den. Med Lego kan du snabbt bygga om en cowboy till en alligator, en alligator till ett hus och ett hus till ett flygplan, eftersom delarna är små och kan kombineras på nytt.

Det är magin med små delar. Planera i små steg, håll korta och tydliga möten och bryt ner uppgifter till nästa handling – bara nästa handling.

Inga beroenden. Du behöver bara den långsiktiga visionen, som i vår värld vanligtvis är en treårig vision, och nästa steg. Sedan finns instrumentpanelen för sju dagar: 90 dagar, tre mål och tre siffror som mäts var sjunde dag. Vad är nästa handling just nu? Så enkelt kunde jag göra det, och jag tycker att det är mycket enkelt.

Galen Low: Jag älskar det. Jag kommer att be dig gå igenom ett exempel lite senare. Men som projektledare måste jag fråga: är ditt ramverk inspirerat av agil projektledning? Och i så fall, hur?

Simon Severino: Absolut. Vi står på jättars axlar. Det finns årtionden av lean management och årtionden av designsprintar på produktnivå.

Det finns också årtionden av prototyper, snabb prototypframtagning, scrum och andra metoder som fungerar mycket bra på produktnivå. Vår fråga var hur vi kunde använda dessa fantastiska processer för att driva ett företag. Vad är agilt för vd:n? Vad är agilt för en digital byrå som inte vill förbättra eller testa produkter innan de byggs?

Det handlar i stället om att avgöra om vi rör oss i rätt riktning, i rätt takt, och vad nästa sak att göra är. Det är att driva ett företag. Vi tillämpade de agila metoderna på strategi samt på försäljning och marknadsföring.

Galen Low: Jag gillar verkligen den idén, särskilt eftersom det inom projektledning finns en tydlig skillnad mellan att driva ett företag och att driva projekt.

På projektsidan talar vi om agil leverans. Vi möter några av samma utmaningar: bygger vi fortfarande rätt sak efter fyra sprintar, och hur kan vi byta riktning om vi inte gör det? Jag gillar att du överför det till att driva ett företag på samma sätt.

Du sa något i förberedelserummet innan vi började spela in: idén att allt faktiskt är ett projekt.

Simon Severino: Livet är ett projekt. Jag hade David Allen från GTD på min YouTube-kanal och han sade: ”Simon, det finns inga problem. Det finns bara projekt.”

Galen Low: Jag älskar det.

Simon Severino: I hans värld är ett projekt allt som är mer än tre uppgifter eller tre steg. Om det bara är en uppgift är det nästa handling. Om det har tre steg är det ett projekt. Till och med att ta ut soporna är ett projekt eftersom du måste ta upp påsen, öppna dörren, kasta den och komma tillbaka. Det är fyra steg. För honom är det ett projekt.

För mig är definitionen lite friare. Vad är skillnaden mellan företag och projekt när du driver en digital byrå? Du bestämmer bara om du ska göra något eller inte. Om du ska göra det har det antingen ett mål eller inget mål. Om det har ett mål har det en tidsplan och en definition av när det är klart.

Då är det ett projekt. Om det inte har något mål eller någon tidsplan betyder det att det har en standard, en miniminivå som måste upprätthållas. Då är det ett underhållsprogram. När du driver ett företag finns det alltså bara projekt och program. Rekrytering är till exempel inte ett projekt utan ett program. Du måste rekrytera kontinuerligt och ha uppdaterade checklistor.

Men det finns ett enskilt projekt: ”Herregud, vi har precis förlorat någon i säljteamet. Låt oss rekrytera en ny säljare.” Det är ett projekt. När behöver vi personen? I morgon. Då finns en deadline.

Galen Low: Jag gillar verkligen den modellen. Den skapar mening. Även om verksamheten ser cyklisk ut finns det små projekt inuti den.

Simon Severino: Förra veckan hade jag en sådan upplevelse. Det var fredag och jag fick ett mejl från Kanada. Någon i säljteamet hade precis lämnat oss. Jag blev förkrossad eftersom vi har ett litet säljteam och ett litet marknadsteam med fem personer vardera. En femtedel av teamet var borta. Det var en enorm förlust, och jag blev förstås ledsen.

Jag tänkte att jag skulle gå ut och springa. Jag skickade snabbt ett Slack-meddelande till teamet: ”Hej, vi har förlorat en person. Vi går igenom det senare.” Jag sprang och kom tillbaka efter tre timmar eftersom jag tränar inför ett maraton. Sedan sade jag: ”Okej, låt oss gå igenom det. Vad gör vi nu?”

Min kollega Michelle sade: ”Simon, jag har tre nya personer. Du har dem inbokade för slutintervju om tre, fem och åtta timmar. De finns i din kalender.” Jag frågade: ”Hur hittade du tre personer på tre timmar?” Hon svarade: ”Simon, jag använde rekryteringsprocessen.” Jag sade: ”Har vi en rekryteringsprocess?”

Hon sade att den fanns i kapitel 12 och 13 i min bok och i Notion. Hon följde checklistan. Hon publicerade en annons på LinkedIn, använde mallarna, sållade bort 14 personer, bad dem spela in en video och bokade in de tre bästa i min kalender. Det var otroligt.

Det var fredag. Vi introducerade dem på fredagen och följande torsdag hade två av dem redan stängt affärer.

Jag blev återigen häpen. Hur kan man vara produktiv under sin första vecka? De svarade att vissa av checklistorna fungerade. Det finns ett säljscript, en checklista för uppringningsverktyget, ett exakt manus och invändningshantering för allt. Det kalla säljsamtalet är en riktig mall.

Jag blir återigen förvånad över hur bra processer fungerar när det blir svårt. Målen lyfter dig inte, men processerna räddar dig. Du stiger inte till dina måls nivå; du faller till nivån på dina befintliga processer.

Galen Low: Intressant. Det jag verkligen gillar är att även din egen roll överraskar dig. För att kunna vara smidig i ett företag eller ett projekt behöver man bevis på att det är möjligt.

Någon kanske säger att företag inte rör sig så snabbt och att det är omöjligt att hitta två eller tre riktigt bra kandidater på några timmar och få dem att leverera nästa vecka. Ibland är begränsningen att vi inte tror att det är möjligt. Vi är skeptiska och försöker därför aldrig.

När vi försöker höja vi oss mot målen, vilket kan vara ambitiöst och misslyckas. Men i ett kaotiskt läge eller när vi verkligen behöver byta riktning faller vi tillbaka på processerna, grunderna och kulturen av smidighet.

Michelle sade inte: ”Oroa dig inte, Simon. Vi hittar någon till augusti.” Det fanns redan en övertygelse om att det gick att göra snabbt.

Simon Severino: Om du frågar mig hur lång tid det realistiskt tar att rekrytera en ny säljare skulle jag säga två månader. Men i det ögonblicket var jag känslosam eftersom jag var ledsen att hon hade lämnat oss.

När du är känslosam och en uppgift normalt tar två månader känns den orealistisk. Det du glömmer är den kollektiva intelligensen i nedskrivna processer. Det finns visdom från att ha gjort något 10, 20 eller 100 gånger. Checklistan innehåller mycket inbyggd intelligens som du glömmer eftersom hjärnan inte är skapad för att lagra information.

Den är skapad för att skapa nya kopplingar mellan nya element. Det är kreativitet. Kreativa människor glömmer ofta det de redan har byggt. Men checklistan minns. Därför finns det visdom i den, och den hjälper dig i svåra tider. Det är därför jag numera fokuserar så mycket på system och processer: de stöttar dig när du behöver dem.

Galen Low: Jag älskar det. Ditt eget ramverk stöttade dig när du nästan hade glömt att det skulle rädda dig.

Simon Severino: Ja. Det står i kapitel 12 och kapitel 2 i boken Strategy Sprints. Jag borde egentligen veta det. Men jag går vidare till nästa problem och nästa stora projekt och glömmer att vi redan hade en fungerande checklista för två år sedan.

Galen Low: Där har vi beviset. Jag undrar om du kan gå igenom ramverket lite mer. Jag vill gärna förstå hur det fungerar och hur det hänger ihop med projekt i allmänhet.

Som du nämnde tidigare är detta en process med 12 sprintar över 90 dagar. Sprintarna är en vecka långa och fokuserar på ett fåtal mål. Inte för många. Det här är inte överambitiöst, utan strategiska delar som byggs in i vardagen snarare än en stor planeringscykel som bara inträffar några gånger om året.

Kan du gå igenom processen med exempel på vad ett företag kan behöva göra, hur man väljer mål och hur allt hänger ihop?

Simon Severino: En typisk 90-dagarssprint är tre månader och tre mål. Ett mål handlar vanligtvis om att korta säljcykeln. Ett annat handlar om att kunna ta högre betalt för erbjudandet. Ett tredje handlar om att få fler rätt personer och färre fel personer till säljsamtalet. Ett annat vanligt mål är att ha fler dokumenterade processer och mer tid med mindre stress.

Ibland arbetar de 50 eller 60 timmar och vill komma ner till 40. Då frågar vi hur vi kan delegera och automatisera systematiserade processer.

Den första månaden består av fyra sprintar. Var sjunde dag mäter vi framstegen inom ett marknadsföringsmått, ett verksamhetsmått och ett försäljningsmått. Vi får fyra möjligheter att korrigera kursen och måste lösa fyra flaskhalsar.

Den första flaskhalsen är alltid tid. Teamet består av en person från verksamheten, en från marknadsföringen, en från försäljningen och ägaren. De har ont om tid. Under vecka noll måste vi frigöra 10 till 14 timmar per person och vecka. Annars har vi inte tid att lösa flaskhalsarna tillsammans med dem.

Alla skriver ner hur de använder sin tid under dagen. Sedan granskar de vilken uppgift de ska delegera nästa dag, antingen till ett program eller till en person. De frågar också vad de skulle göra om de levde friare och mer medvetet nästa dag. Den fem minuter långa genomgången hjälper dem att skriva ner morgondagens arbetsflöde.

Varje kväll gör de genomgången och hittar nästa sak att delegera. När alla hittar en uppgift att delegera med några dagars mellanrum börjar hela systemet dokumenteras. Det första steget i delegeringen är att skriva ner uppgiften som en checklista, skapa en kort video och lämna över den – eller ge den direkt till ett program och automatisera den.

Vi använder förstås programvara och även AI eftersom det är snabbt, effektivt, pålitligt och billigt. Det skapar dokumentation och möjliggör delegering.

Från vecka två identifierar vi den aktuella flaskhalsen. Det tar ungefär åtta minuter och besvarar frågan: ”Om vi tar emot fem gånger fler kunder nästa vecka, vilken del av verksamheten går sönder först?” Det är flaskhalsen.

Teamet fokuserar på den flaskhalsen. Sprintcoachen väljer en av de 274 mallarna i Sprint University för att lösa den. Teamet använder modulen i en halvtimme. Modulen består av en fem minuter lång video och ett Google-dokument eller kalkylark som hjälper dem att spara tid.

De taggar coachen i telefonen: ”Hej coach, här är mitt första utkast. Ge mig konstruktiv kritik innan jag skickar det till kunden.” Det är en loop. Sedan genomför och skickar de resultatet. Under veckan har vi flera två- eller tredagarsloopar. Efter sju dagar mäter vi alla aktiviteter: vad fungerade, vad fungerade inte, vad lärde vi oss och vilken är nästa veckas flaskhals? Sedan väljer sprintcoachen rätt mall igen. Det upprepas 12 gånger.

Galen Low: Så vecka noll handlar om att frigöra tid. Därefter börjar man med den första flaskhalsen i processen, den begränsning som hindrar verksamheten från att skala mot målet, och fokuserar på att ta bort den innan man går vidare.

Man itererar tills man kan nå försäljningsmålet. Många företag satsar stort på direktförsäljning och försöker få så många leads och avslut som möjligt. Sedan når de nästa flaskhals och säger att strategin inte fungerade.

Det är inte strategin som misslyckades. De tittade inte på nästa steg och vågade inte se att det inte är en isolerad fråga utan en integrerad fråga. Den påverkar försäljning och marknadsföring, men också verksamheten, ledningen och alla på plats.

Simon Severino: Om du lägger stora pengar på att köpa leads och nu får 25 upptäckingssamtal i veckan blir kalendern full. Nästa flaskhals är konverteringsgraden. De flesta team har låg konverteringsgrad eftersom de inte känner till de 11 delarna i ett avslut.

Om du hoppar över bara en av delarna blir nästa steg ofta att kunden slutar svara. Kunden sade att den skulle starta projektet med dig, men tre dagar före start försvinner den.

Om vi går tillbaka till de 11 delarna och lyssnar på säljsamtalen kan vi se exakt vilken del de hoppade över. När du hoppar över den saknar du den information och öppenhet som krävs i nästa steg. Kunden ger dig viss information, men inte allt du behöver. Till slut slutar den svara.

Det är de 11 stegen i säljprocessen och vanligtvis nästa flaskhals. När du har löst den blir verksamheten flaskhalsen. Du har sålt något men kan inte leverera det.

Galen Low: Rimligt.

Simon Severino: Då måste du se över kundintroduktionssystemet. Ofta finns inget sådant. Varje kund är specialanpassad och handgjord. Det är en stark flaskhals.

Skriv ner vad ni normalt gör dag ett, dag två, dag tre och dag fyra. Du kan spela in svaret, ge det till ChatGPT med en instruktion att transkribera det och skapa en steg-för-steg-process.

Galen Low: Jag gillar verkligen allt detta. Jag är glad att du nämnde ChatGPT, eftersom det visar hur ramverket frigör människor från att minnas och skapa allt från grunden. De kan luta sig mot beprövade processer och fokusera på det som bara de kan göra.

Vissa kommer att säga att deras checklista måste vara annorlunda eftersom de är unika. Men det finns saker som redan är beprövade och som man inte behöver vara kreativ kring. Då kan man fokusera på det som faktiskt gör skillnad i stället för att uppfinna säljcykeln på nytt.

Simon Severino: Innehållet är unikt, men processen är densamma. Tänk på yoga. Människor har gjort yoga i 6 000 år. Det handlar om asanas och att röra kroppens fem delar på ett specifikt sätt. Du och jag är helt olika, men vi kan båda göra den grundläggande serien i Ashtanga-yoga och den fungerar för oss båda.

Processen är densamma. Vi har fem kroppsdelar, vi rör dem i rätt ordning och vi mår bättre.

Galen Low: Jag älskar det exemplet. Man kan fortfarande vara unik, men ett företag fungerar på ett visst sätt.

Simon Severino: Nästa steg är att byråägare ibland säger att de inte kan avlägsna sig själva från verksamheten eftersom man ska ligga två nivåer över leveransen.

De säger: ”Det är jag. Jag är juristen, konsulten och rådgivaren. Kunderna kommer för min skull.” Då frågar jag om de har en yogalärare. Om de flyttar till London kan de fortsätta yoga? Ja, de behöver hitta en annan lärare. Skulle det fungera med den nya läraren? Ja, förmodligen. Varför? För att läraren har samma process och samma asanas i samma ordning.

Var det läraren eller processen som hade störst effekt? Processen.

Galen Low: Det är mycket intressant.

Simon Severino: Du kan byta ut vilken person som helst i ett system, men om systemet och processen fungerar kan människor komma in och ut. Du kan ha en yogalärare i Los Angeles och sedan flytta till London. Den nya läraren använder samma process.

Galen Low: Jag gillar det. Låt oss ta ner det ett steg. Du nämnde att man ska ligga två nivåer över verksamheten. I Strategy Sprints är personerna i rummet ledarna för verksamheten, marknadsföringen och försäljningen samt ägarna – mycket seniora resurser.

Den gamla modellen för strategisk planering samlade de grupperna, som sedan startade projekt som gick vidare till en projektledare och ett team. Hur implementerar man den här modellen? Blir de seniora ledarna själva projektteamet? Kan projektledning vara den färdighet som behövs för att genomföra strategisprintarna, eller bör projektledare vara involverade?

Simon Severino: Bra projekt är heltäckande från början till slut. Det finns ingen intern eller extern del. Det finns från början till slut. Projektet ska i slutändan hjälpa oss att vinna. Vi är här för att hjälpa våra kunder, och vi vinner när de lyckas.

Det finns olika delar av värdekedjan och varje del måste hanteras. Även när jag rekryterar gör jag det för att vi ska kunna hjälpa kunden att lyckas. Definitionen av när projektet är klart är alltid att kunden lyckas.

Även introduktionen och leveransen är delar av rekryteringsprojektet. Jag försöker alltid tänka från början till slut och identifiera blockeringar mellan delarna. Kan de fatta beslut? Kan de budgetera? Har de en eskaleringsprocess?

Jag vill att de ska kunna röra sig snabbt från början till slut utan att behöva fråga någon. Det är ett projekt med hög sannolikhet att lyckas.

Jag vill inte heller separera marknadsföring, försäljning och verksamhet. Varje fredag tittar teamet på samma instrumentpanel med de tre siffrorna. Marknadsföringen kan inte skapa material utan att försäljningen förstår det, och försäljningen kan inte sälja något som verksamheten inte kan leverera.

De måste prata med varandra. När de har samma mål kan de prestera bättre. Försäljningen måste förstå vad verksamheten ska leverera, eftersom låg kvalitet hindrar merförsäljning, korsförsäljning och kundbevarande.

Det är de silor vi försöker eliminera. Allt sker från början till slut och är helt samordnat.

Galen Low: Det jag gillar är att de seniora personerna faktiskt blir projektteamet. Samma färdighet som krävs i ett mindre projekt, exempelvis en marknadsföringskampanj, lyfts upp till organisationens ledning.

De behöver tänka i termer av smidighet, samordning och hastighet för att ge strategin kraft. Om en flaskhals måste lösas den här veckan frågar de hur och genomför det. Det skapar mindre projekt under sig för att nå sprintens mål.

Det låter inspirerande, men vilka är de största utmaningarna för organisationer som vill arbeta så här men inte riktigt får det att fungera?

Simon Severino: Hundratals frågor dyker upp. Därför har vi 274 moduler för att lösa dem. Ett problem kan vara att någon säger: ”Jag får inte mina data var sjunde dag. Mitt CRM ger mig data varje kvartal.”

Då frågar sprintcoachen hur ofta de fattar beslut. Om svaret är varje dag måste de också ha data varje dag. Vad bygger de besluten på? Vilka data? Magkänsla. Hur exakt är magkänslan? Slumpmässig.

Vill de verkligen driva ett företag baserat på slump? Nej. Då märker man data varje dag i CRM-systemet: vilka som har besökt webbplatsen, vilka som är redo att köpa och vilket nästa steg är.

Om de inte har ett CRM rekommenderar vi tre alternativ. Välj ett. Det tar en halvtimme att installera ett CRM. På så sätt löser vi ett problem varje vecka.

Om beslut måste vänta på en kommitté frågar vi hur hjälpsamt det är. Kanske är det bättre att fatta beslut tidigare. Kan kommittémötet bli kortare och hållas oftare? Då kan man gå från månadsvis till varannan vecka och halvera tiden.

Galen Low: Det här är digital omvandling steg för steg. Man löser problem efter problem för att nå en fokuserad uppsättning mål och bygger grunden för att bli så smidig som verksamheten vill vara.

I stället för en mångmiljoninsats där allt måste förändras får man ett ramverk för kontinuerlig digital omvandling. Man itererar och identifierar nästa steg hela tiden. Det är mycket mer tilltalande.

Simon Severino: Realtid. Jag tror att vi lever i realtid nu. En budget på två miljoner och ett stort team under två år kan vara hjälpsamt, men ännu mer hjälpsamt är processer från början till slut, veckovis mätning och dagligt genomförande.

Galen Low: Jag skrattar åt hur enkelt det är. Är ramverket inte lämpligt för vissa organisationer? Jag tänker på organisationer som har kommittéer och där det tar sex månader att köpa in ett CRM. Tar det stopp vid en viss storlek, eller är byråkrati ett bättre ord?

Simon Severino: Storlek är inte problemet. Tankesättet är problemet. Google arbetar till exempel exakt som en strategisprint. Hela företaget arbetar i sprintar.

Federal Reserve har däremot en eftersläpning på sex månader. Deras uppgift är att få inflationen under kontroll, men med sex månaders eftersläpning över- eller underskjuter de hela tiden. För att lyckas behöver de data i realtid.

Det handlar alltså inte om storleken utan om tankesättet. Om du använder data i realtid, arbetar i korta cykler och har loopar för kvalitetskontroll kan du vara agil oavsett storlek. Tesla är ett enormt företag och ändå mycket agilt.

Det handlar om huruvida du vill leva i en värld i realtid eller i förra århundradet.

Galen Low: Det är kärnan i Agile: att inte vara utlämnad åt eftersläpning och därmed riskera alla mål eftersom man inte arbetar i realtid.

Simon Severino: Federal Reserve skulle kunna använda en webbplats som heter Truflation, som har realtidsdata för varje land.

Galen Low: Då handlar det inte ens om tillgången till data, utan om tankesättet och processen.

Jag undrar om du ser en återkopplingsloop där projektledning, produktledning och verksamhetsdrift lär sig av den agila affärsstrategin och för tillbaka lärdomar till andra delar av verksamheten.

Simon Severino: Absolut. Vi har nyligen arbetat med militären, och det visade sig att militären är den mest agila. Det är ett team av team. De bryter ner allt i team och har processer från början till slut som går nerifrån och upp.

Det finns checklistor och processer för allt samt en kultur av ansvar och system. På slagfältet måste du fatta beslut snabbt. Du går inte därifrån för att ha en åtta timmar lång workshop och sedan bestämma hur du ska reagera.

Alla principer inom Agile och Strategy Sprints finns där och har funnits i hundratals år. Det är team av team, beslut i stunden och checklistor som gör det möjligt att fatta beslut på plats.

Galen Low: Det roliga är att vi kanske har arbetat iterativt och i realtid i tusentals år. Men genom tankesätt, silor och bristande kommunikation har vi byggt en långsam och överdimensionerad företagsinfrastruktur.

Simon Severino: Ja. Det finns berättelser om romarna och karthagerna som var mycket agila. Romarna hade till exempel inga skepp. När ett karthagiskt skepp förstördes i en storm kom skeppet till romarna. De monterade ner det, förstod hur det var byggt, ritade av det och byggde sedan 60 skepp på mycket kort tid.

Det fanns agila processer över hela världen.

Galen Low: Jag kan prata med dig om det här i flera dagar, men jag vill inte hålla dig vaken. Om någon projektledare, produktägare, vd eller verksamhetsansvarig är intresserad av detta och vill börja, vart bör de vända sig?

Simon Severino: De kan köpa boken ”Strategy Sprints” på Amazon. Den översätts just nu till kinesiska. Många av processerna är öppna och kan laddas ner gratis från vår webbplats. Den finns på strategysprints.com. Om de vill prata med oss och ta reda på om en sprint passar dem kan de gå till strategysprints.com, klicka på en länk och boka in ett samtal i vår kalender.

Galen Low: Fantastiskt. Jag lägger även in länkarna i programanteckningarna. Det här har varit mycket intressant. Affärsstrategi ligger kanske på en högre nivå än projektledningsperspektivet, men allt hänger ihop.

Det är så företag, team och projekt kan fortsätta att bli bättre. Tack för att du delade med dig av dina insikter. Det var fantastiskt att ha dig med i programmet.

Simon Severino: Tack för att du gör detta, för att du konsekvent finns där för din gemenskap och för att du fortsätter framåt allihop.

Galen Low: Skål!

Okej allihop, där har ni det. Som alltid är ni välkomna att delta i samtalet med över tusen likasinnade projektledningsentusiaster och byråägare.

Gå till thedigitalprojectmanager.com/membership för att läsa mer. Om du gillade det du hörde i dag kan du prenumerera och hålla kontakten på thedigitalprojectmanager.com.

Tack för att du lyssnade. Vi hörs nästa gång.