Gira as Tuas Equipas Ágeis Sem Que Elas Saibam (Com Sarah Hoban, da Booz Allen Hamilton)

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Ben Aston:

Bem-vindos ao podcast DPM, onde vamos além da teoria para dar conselhos especializados de gestão de projetos para liderar melhores projetos digitais. Obrigado por nos ouvirem. Sou Ben Aston, fundador do Digital Project Manager. «Adoro ser gerido.» Disse ninguém, nunca; e, mesmo que alguém o tivesse dito, certamente ninguém diria isso sobre ser microgerido. Por isso, o papel de um gestor de projetos pode ser complicado. Como gerimos as nossas equipas e os nossos projetos de forma eficaz sem sermos microgestores? E como gerimos equipas que não querem ser geridas? Com a mudança para projetos cada vez mais ágeis e com o Scrum a definir o papel do proprietário do produto e do mestre de Scrum, mas sem um gestor de projetos, qual é o futuro do gestor de projetos?

Tudo será revelado no podcast de hoje, onde falamos sobre gerir projetos ágeis de forma discreta. Hoje estou a falar com Sarah Hoban, que é gestora de projetos e de programas certificada PMP. É consultora de estratégia com mais de 10 anos de experiência a dirigir projetos complexos de vários milhões de dólares e a liderar equipas globais diversificadas.

Apaixonada por ser resiliente perante a incerteza, a sua carreira tem-se centrado em incorporar, por vezes discretamente, técnicas de gestão de projetos para melhorar processos organizacionais ou empresariais. Sarah é uma líder de opinião na área da gestão de projetos e autora de um blogue e podcast semanais que devem consultar: The Stealthy Project Manager, centrado na gestão de projetos e na produtividade. Sarah, porque não nos falas um pouco sobre ti? Conta-nos a tua história na gestão de projetos. Como acabaste por trabalhar em gestão de projetos e como chegaste à Booz Allen?

Sarah Hoban:

Olá, Ben. É ótimo estar aqui hoje. Trabalho como consultora de estratégia desde que terminei a universidade e, como a maioria das pessoas que acabam de sair da faculdade, não sabia realmente o que queria fazer. Descobri que as funções que me atribuíam eram funções de gestora de projetos e fiquei muito feliz com isso. Foi a descoberta mais entusiasmante para mim: alguém estar disposto a pagar-me por aquilo que gosto naturalmente de fazer e que também faço bem — organizar as coisas, torná-las eficientes e ser gestora de projetos.

Ben Aston:

Sim, tiveste bastante sorte. Fico surpreendido. Parece-me raro ouvir alguém dizer que soube desde cedo na carreira que queria ser gestor de projetos. O que aconteceu contigo para perceberes, ou teres essa epifania, de «Adoro organizar pessoas, projetos e equipas e é isto que quero fazer»? Houve algum momento específico?

Sarah Hoban:

Tenho a certeza de que o meu irmão mais novo diria que essa tendência nasceu cedo, mas diria que foi ser atirada para o fundo da piscina no meu primeiro projeto, estar diante de um cliente e de um grupo de pessoas que não se davam muito bem e ter de ser a pessoa responsável pela mediação e negociação do conflito. Perceber imediatamente onde podia acrescentar valor foi muito gratificante e pensei: «Isto é ótimo. É falar com pessoas o dia inteiro, definir estratégias, fazer as coisas e ser eficiente.» Foi muito divertido. Adorei.

Ben Aston:

Isso é fantástico. É claramente algo de que gostas, por isso fala-nos um pouco sobre o tipo de projetos em que trabalhas. Em que estás a trabalhar neste momento?

Sarah Hoban:

Neste momento, estou a gerir projetos de infraestruturas para dois clientes federais diferentes. Um é um projeto de transportes sediado na África Ocidental, o que foi muito interessante. Já tinha alguma experiência de trabalho nessa região, por isso é bom voltar a esse contexto. O outro é nacional e consiste em melhorar o programa de instalações de uma importante agência federal. Os dois são muito diferentes, embora sejam ambos projetos de infraestruturas. Como os clientes também são diferentes, tenho oportunidade de trabalhar em várias áreas funcionais, o que é divertido.

Ben Aston:

Muito bem. Não falamos muitas vezes sobre projetos de infraestruturas. Explica-nos um pouco o que está incluído nesse tipo de projeto. Como é todo o ciclo de vida do projeto? O que estás efetivamente a gerir?

Sarah Hoban:

O projeto que mencionei na África Ocidental é, na realidade, um programa de manutenção rodoviária que estamos a implementar nesse país. Trabalhamos com o governo local e com algumas partes interessadas do governo dos Estados Unidos para realizar muita formação e desenvolver capacidades — ensinando os elementos necessários para criar um programa de manutenção rodoviária bem-sucedido. Em última análise, como resultado do projeto, irão elaborar uma lista priorizada de projetos nos quais poderão investir. É bastante interessante, porque conseguimos ver o impacto do nosso trabalho na vida das pessoas envolvidas no programa, mas também na vida das pessoas que utilizam efetivamente essas estradas.

Ben Aston:

Já foste ver o projeto no terreno?

Sarah Hoban:

Sim, já tive oportunidade de ir duas vezes e também de trabalhar no terreno, o que é muito interessante.

Ben Aston:

Isso é ótimo. E como está a tua estrada?

Sarah Hoban:

Está bem. Há obviamente margem para melhorias, que é precisamente a razão pela qual estamos a criar este programa. Temos um grupo de partes interessadas no terreno que é muito empenhado no que faz e que está a aproveitar muito bem esta formação, por isso é muito gratificante ver isso.

Ben Aston:

Antes de trabalhares neste tipo de infraestruturas de transportes e manutenção rodoviária, tinhas experiência na área da construção? Como é gerir projetos tão diferentes? Na Booz Allen, és lançada para cenários muito distintos. Como geres isso? São projetos muito diferentes, em locais diferentes e até em países diferentes. Como tentas compreender o contexto e tudo o que envolve as infraestruturas e os transportes para conseguires gerir o projeto de forma eficaz?

Sarah Hoban:

Uma grande parte disso deve-se à equipa com que tenho oportunidade de trabalhar. Não sou engenheira de formação, mas trabalho com pessoas muito inteligentes que são engenheiras e aprendo com elas e com os seus conhecimentos especializados para nos ajudar a conceber um projeto que funcione. No que diz respeito à gestão do projeto, quanto mais projetos faço, mais semelhantes me parecem.

Existem os mesmos princípios básicos que todos os gestores de projetos conhecem: a necessidade de comunicar com as partes interessadas, de acompanhar os riscos e de garantir que estes são monitorizados. Obviamente, os riscos são muito diferentes quando se trabalha internacionalmente, num contexto de país em desenvolvimento, em comparação com um projeto local. Mas, no final do dia, tudo se resume à comunicação, ao envolvimento das partes interessadas e ao conhecimento e capacidade de trabalhar com a equipa para alcançar um resultado bem-sucedido.

Ben Aston:

Como é a tua equipa? Quem são as pessoas-chave da tua equipa de projeto?

Sarah Hoban:

Temos uma grande variedade de experiências. Temos um engenheiro muito experiente, com muitos anos de experiência profissional, que já trabalhou neste ambiente. É alguém numa fase mais avançada da carreira. Depois temos algumas pessoas que acabaram recentemente a faculdade ou a pós-graduação, com formação em engenharia, em alguns casos, ou em direito e assuntos internacionais, que trazem perspetivas diversificadas. Essa também é a minha área de formação, bem como a economia internacional. Temos, portanto, um grupo de apoio diversificado, mas penso que é isso que torna a equipa tão eficaz no que fazemos.

Ben Aston:

Quais são os desafios? O que é difícil para ti neste momento? Com que desafios te estás a deparar num projeto deste tipo?

Sarah Hoban:

Penso que um dos desafios deste tipo de projeto é estarmos longe do trabalho. Temos a oportunidade de viajar ocasionalmente para supervisionar o trabalho no terreno, mas, estando à distância, temos de confiar em algumas das pessoas que estão no país e que realizam parte desse trabalho. Essa é uma espécie de outra metade da minha equipa. Também temos de proteger o nosso tempo, porque há muitos problemas que surgem ao longo do dia. É preciso decidir em quais nos devemos envolver e pensar antecipadamente em como evitar o próximo problema.

É importante proteger realmente o nosso tempo, para que a equipa possa contar connosco para aquilo de que mais precisa.

Ben Aston:

Qual é o teu processo de triagem? Penso que é algo com que todos os gestores de projetos lidamos. Há uma série de problemas a arder e é difícil perceber quais são os mais importantes por causa de todo o fumo. Como decides em que questões tens de te envolver e quais vais delegar ou adiar?

Sarah Hoban:

Não sou perfeita nisso — não penso que alguém seja. Há dias em que tudo corre mal e temos simplesmente de lidar com o que está à nossa frente. Mas tento reservar algum tempo, pelo menos uma vez por semana, para me sentar e pensar: «Estes foram os problemas que continuaram a surgir. Porque é que surgiram? Como podemos evitar que algumas destas coisas aconteçam no futuro?» Foi assim que criei algumas regras básicas para me ajudarem a gerir melhor o meu tempo.

Uma delas está relacionada com a definição de expectativas. Penso que é importante que todos os gestores de projetos façam isso com as suas equipas. A equipa precisa de compreender quais são as questões que deve levar até nós e quais não deve. Num dos meus projetos, tudo o que estivesse relacionado com o calendário ou com o orçamento tinha de me envolver. Em tudo o resto, decisões pequenas, podiam avançar sem mim. Não queria necessariamente dar a minha opinião sobre tudo, mas podia rever mais tarde.

Não é algo que deva fazer descarrilar o trabalho do dia. No meu outro projeto, tenho uma parte interessada com quem quero garantir que a mensagem é perfeitamente transmitida, seja porque é uma pessoa muito importante, seja porque já houve problemas no passado. Em tudo o que envolva essa parte interessada, tenho de estar envolvida. Penso que o desafio consiste em definir essas regras básicas, comunicá-las à equipa e cumpri-las. Temos de nos comprometer a ficar fora das coisas que dissemos não serem uma prioridade.

Ben Aston:

É um conselho útil. Tenho sempre curiosidade em perceber a trajetória profissional das pessoas. Disseste que começaste e que gostaste desta função de gestão de projetos, mas o que querias ser quando fosses adulta? E como é que o que estás a fazer agora reflete aquilo que querias ser quando eras mais nova?

Sarah Hoban:

Quando somos jovens e nos perguntam o que queremos ser quando crescermos, normalmente respondemos com aquilo que vemos nos meios de comunicação. Penso que a minha primeira resposta foi carpinteira, o que teria sido um desastre completo, porque claramente não sou engenheira e não teria qualquer facilidade nessa área. Mas, quando comecei a perceber como seria a profissão dos meus sonhos, lembro-me de uma visita de estudo que fizemos no quinto ano. Fomos a um centro espacial e tivemos de representar o lançamento de uma nave espacial. Cada pessoa da turma recebeu um papel nessa missão.

O meu papel era ser operadora do centro de comando. Esse objetivo acabou por se concretizar na vida, mas penso muitas vezes nessa experiência, porque todos os elementos da nave espacial têm um papel a desempenhar e nenhum papel é mais importante do que os outros. Por isso, estou de certa forma a concretizar a minha ambição de infância.

Ben Aston:

A operadora do centro de comando, que penso ser uma função bastante semelhante à gestão de projetos. Isso é fantástico. E, em termos de carreira, é interessante pensar para onde as pessoas acham que estão a caminhar. Onde pensas estar daqui a 10 ou 15 anos?

Sarah Hoban:

Gostaria de continuar a ser gestora de projetos, mas vejo o meu papel a evoluir em termos dos diferentes tipos de projetos em que poderei trabalhar. Estou sempre à procura de aprender e de me envolver em algo diferente, seja uma indústria diferente ou um tipo de trabalho diferente. Aprender algo novo e trabalhar numa região diferente seria fantástico. Eventualmente, também me vejo a ser uma espécie de coach de vida ou organizadora, como segunda carreira, porque é algo pelo qual sou apaixonada na minha vida pessoal.

Ben Aston:

Uma coisa que gosto sempre de perguntar às pessoas é o que descobriram recentemente que está a tornar as suas vidas melhores. Os gestores de projetos digitais utilizam muitas ferramentas digitais. Há alguma ferramenta que tenhas descoberto recentemente e que aches que todos deveriam conhecer? Ou algum truque que tenhas utilizado e que te esteja realmente a ajudar a entregar melhores projetos e a gerir melhor as tuas equipas?

Sarah Hoban:

A resposta vai ser decididamente pouco tecnológica. Provavelmente, muitas pessoas da tua audiência poderão ensinar-me mais sobre algumas das melhores ferramentas disponíveis do que eu lhes poderia ensinar. Mas descobri recentemente que é possível desligar as notificações do telemóvel. Não sei se as pessoas sabem disso, mas é algo que se pode fazer. Durante este podcast, não estou a receber 55 notificações de uma conversa de grupo às quais tenho de responder. Posso tratar disso mais tarde. É ótimo e não é nada de especial, mas muda a vida.

Ben Aston:

O importante é lembrarmo-nos de voltar a ligar as notificações. Muito bem, vamos falar do teu artigo. É particularmente relevante, porque esta semana, numa história verdadeira, recebi uma chamada de alguém bastante perturbado por ter observado uma mudança sísmica em direção a mais projetos ágeis.

Essa pessoa tinha praticamente perdido a esperança na gestão de projetos. Sejamos honestos: já ouviste um entusiasta do ágil elogiar o seu gestor de projetos? O ágil baseia-se na colaboração e em equipas auto-organizadas, o que põe em causa o papel do gestor de projetos. O que acontece à carreira de um gestor de projetos quando uma equipa ágil se organiza sozinha, existe um mestre de Scrum para facilitar e remover impedimentos e um proprietário do produto para gerir o registo de trabalho?

Ainda é necessário alguém que veja o panorama geral: o orçamento, o calendário, o âmbito, a gestão das partes interessadas, a gestão da mudança e a gestão de recursos. A lista continua. Mas o tema que quero abordar hoje é o papel emergente do gestor de projetos num mundo ágil. Como lideramos as nossas equipas por exceção? Como lhes damos autonomia para fazerem o seu melhor trabalho?

Penso que gosto muito da perspetiva de Adam Pink sobre este assunto. Ele fala sobre como podemos motivar as nossas equipas e utilizar aquilo que nos motiva — autonomia, mestria e propósito — para sermos melhores gestores de projetos e liderarmos melhor as nossas equipas. Sarah, uma dificuldade dos projetos ágeis é que todos concordam, em princípio e teoricamente, que queremos ser mais ágeis e que este será um projeto ágil.

Uma das consequências é que as equipas querem frequentemente liberdade para fazer o que entendem e tentam organizar-se sozinhas. Querem liberdade, mas, por outro lado, não querem assumir a responsabilidade pelo resultado do projeto ou do trabalho. Sou o único a sentir isto ou também já te aconteceu?

Sarah Hoban:

Não és o único. Também já observei isso. As pessoas dizem que não querem ser microgeridas e concordo: ninguém quer isso. É aí que o gestor de projetos tem de intervir e encontrar o equilíbrio entre ajudar as equipas a serem livres e auto-organizadas e garantir que as coisas não descarrilam. Penso que parte da razão pela qual as pessoas evitam essa responsabilidade está relacionada com a natureza humana: quando algo corre mal, queremos culpar outra pessoa, mesmo que tenha sido algo que a equipa decidiu em conjunto.

O gestor de projetos pode tornar-se o bode expiatório, especialmente se for um gestor de projetos que contacta diretamente com o cliente. A equipa pode não ter esse contacto. O cliente vai telefonar-te e a equipa não terá de ouvir. No fundo, é preciso levar a equipa a preocupar-se tanto com o cliente e com aquilo que este quer e precisa como tu. Isso pode ser difícil, mas penso que há formas de começar a fazê-lo.

Ben Aston:

Explica-nos então como expões a equipa a essa realidade e como a levas a preocupar-se. Por vezes, as equipas de projeto têm uma visão limitada do projeto e não veem o contexto mais amplo, a razão pela qual estamos a fazer o projeto ou aquilo que este pretende alcançar. Como ajudas as tuas equipas a preocuparem-se com o projeto para além dos resultados que têm diretamente sob a sua responsabilidade?

Sarah Hoban:

Costuma distinguir-se um líder de um gestor dizendo que o líder define a visão do projeto. Mas penso também que o líder define a estrutura do projeto. As pessoas que estão há muito tempo no mercado de trabalho podem ter uma ideia fixa sobre como as coisas têm de ser estruturadas e aceitar a existência de determinados problemas. Tento mudar essa perspetiva e levá-las a perceber que não temos de estar sempre a trabalhar à última hora. Podemos criar uma estrutura para os nossos resultados e para o processo de revisão, em vez de provocarmos esses problemas.

Uma coisa é trabalhar até tarde para um cliente; outra é trabalhar até tarde porque estamos desorganizados. Parte da solução passa por conhecer os membros da equipa individualmente e compreender os seus pontos fortes e fracos. Isso ajuda a perceber como podemos atribuir-lhes o máximo de trabalho que conseguem realmente gerir. Não se trata de eu estar na praia a beber uma bebida enquanto a equipa faz tudo. Trata-se de libertar o meu tempo para construir a relação com o cliente e conseguir o próximo trabalho.

Também é útil falar com a equipa sobre a forma como utilizamos o nosso tempo e ser transparente. Utilizamos um quadro Kanban para acompanhar todas as atividades do projeto. Também incluo nesse quadro as atividades de gestão do projeto, para que a equipa possa ver que não estou simplesmente a andar de um lado para o outro: estou a contactar o cliente, a preparar uma proposta ou a participar numa reunião de marketing. Assim, compreendem que todos têm um papel contributivo. Isto liga-se ao que disseste sobre o gestor de projetos não ser necessário. Tal como no centro espacial do quinto ano, o gestor de projetos tem um papel, tal como todas as outras pessoas que participam no projeto. O papel pode simplesmente parecer diferente.

Ben Aston:

Gosto muito desta ideia de criar visibilidade para aquilo que fazemos. Muitas vezes, os nossos quadros do JIRA ou os quadros de projeto estão muito concentrados nos resultados e na produção, porque é isso que nos pagam para fazer. A gestão do projeto acontece em segundo plano. Mas gosto da ideia de criar visibilidade para o trabalho que fazemos, ajudando a equipa a compreender o nosso contributo e a realidade de que somos nós que mantemos todo o projeto no caminho certo, para que haja trabalho a realizar e para que a relação com o cliente continue.

O teu blogue é dedicado à gestão discreta de projetos. Como é que isso se aplica a este tema? Primeiro, o que é a gestão discreta de projetos?

Sarah Hoban:

Criei este termo para clientes que me disseram: «Não quero um gestor de projetos. Não preciso disso. Dá demasiado trabalho, não tem valor e não quero pagar por isso.» Mas a realidade é que não se pode ter um projeto sem o gerir. Por isso, é preciso disfarçar o que é a gestão de projetos sem que eles saibam. Um exemplo foi uma sessão de trabalho com um cliente para pensar em formas de resolver um problema. Depois, disse-lhe: «Sabes o que acabámos de fazer? Planeamento estratégico. É isso que essa palavra assustadora significa. Passámos uma hora a trabalhar e temos um plano. Pode não ser o plano perfeito, mas temos alguma coisa.»

Escrevi as notas da reunião e entreguei a carta do projeto. Mais tarde, ficaram agradecidos por terem essa carta, porque, quando enfrentaram cortes orçamentais, puderam apontar para o projeto e dizer: «Este projeto foi aprovado e assinado pelo diretor, o que valida a razão do financiamento.» O valor pode ser visível, mas nem sempre é reconhecido imediatamente; por vezes, só se torna evidente mais tarde. A gestão discreta de projetos também se aplica à gestão de pessoas: existem formas subtis de dar autonomia às pessoas para tomarem as suas próprias decisões e aprenderem no trabalho, enquanto continuamos a fazer avançar o projeto, mantemos as partes interessadas satisfeitas e continuamos a desenvolver o trabalho e a equipa.

Ben Aston:

Vamos aprofundar isso. Que conselhos tens para gerir por exceção, dando deliberadamente alguma margem às pessoas e intervindo apenas quando é realmente necessário? Como crias oportunidades para dar à equipa autonomia e mestria ao longo do projeto?

Sarah Hoban:

Primeiro, é preciso definir expectativas: quais são as regras básicas relativamente às coisas em que queremos estar envolvidos e às coisas em que não queremos estar envolvidos. Depois, é necessário reforçar essas expectativas, comunicá-las à equipa e cumpri-las, sem voltar atrás na nossa palavra e interferir em tudo. Caso contrário, a equipa verá isso como microgestão e tudo acabará por ruir.

A outra parte é ensinar a equipa a pescar. Liderar implica ajudar a equipa a descobrir como resolver um problema. Eu fazia muitos comentários minuciosos sobre alguns resultados que estávamos a produzir. Eles continuavam a surgir e a equipa percebeu: «Provavelmente devíamos criar uma lista de verificação para detetar todos estes pontos e não termos de lidar com a Sarah.» Não lhes disse para criarem uma lista. Deixei-os chegar a essa conclusão e conseguiram fazê-lo.

Também tento explicar a razão dos meus comentários. Se conheço bem o cliente e a equipa não, posso dizer: «Estou a imaginar que o cliente vai certamente perguntar isto.» Tento ajudá-los a analisar os resultados a partir dessa perspetiva. Isto é especialmente importante para um colaborador mais júnior, que nem sempre pensa em considerar o público e em afastar-se um pouco do trabalho.

Por fim, tento levá-los a participar em reuniões com clientes, ou pelo menos a ouvi-las, para que possam ouvir as perguntas que devo fazer e aprender a formular as suas próprias perguntas. Tento dar o exemplo. Também procuro oportunidades para a equipa falhar — não no resultado final que determina se o projeto será pago, mas em pequenas coisas que não afetam necessariamente o calendário ou o orçamento. Se perderem um ou dois dias ou for necessário reformular algo durante algumas horas, podem aprender com a experiência e perceber o que acontece quando as coisas não correm bem.

Quando estou offline, tento estar realmente offline. Muitos gestores de projetos dizem: «Estou de férias, mas podem telefonar-me.» Para mim, isso dá à equipa uma rede de segurança. Pensam: «A Sarah estará sempre disponível se eu precisar de alguma coisa.» Têm de se habituar à sensação de: «Meu Deus, não está cá ninguém. O que faço agora?» Isso ajuda-os a preocupar-se e dá-lhes um sentido de responsabilidade.

Ben Aston:

É um bom conselho. Falando sobre as coisas que escreveste no artigo e sobre o nosso papel como gestores de projetos — gerir por exceção, definir expectativas, reforçar as expectativas partilhadas e ensinar a equipa a pescar — queria aprofundar a definição de expectativas e regras básicas. Quais são as tuas regras básicas para os projetos? Mudam de projeto para projeto? Como as defines? Sentas-te com a equipa no início ou é algo que vais desenvolvendo continuamente?

Sarah Hoban:

Diferem claramente de projeto para projeto, porque há projetos que exigem mais envolvimento do gestor de projetos do que outros. Isso pode depender da composição da equipa, do cliente ou da experiência da equipa em trabalhar com esse cliente. Em algumas situações, gosto de trabalhar com a equipa para definir essas regras. Ao longo do projeto, nas reuniões de equipa, formulamos em conjunto as regras básicas. Por exemplo, mencionei a lista de verificação de garantia da qualidade que utilizamos num dos projetos.

Também temos um quadro Kanban para gerir as tarefas em grupo. Chegámos a essa solução através de um processo de tentativa e erro, percebendo o que funcionava e o que não funcionava. Tento explicar desde o início os aspetos sobre os quais serei muito minuciosa. Digo-lhes sempre que já fui editora técnica noutra vida, por isso serei obsessiva com esses detalhes e é melhor acertarem. Dou-lhes assim uma indicação antecipada sobre aquilo que é importante para mim, mas, de um modo geral, formulamos as regras como equipa.

Ben Aston:

Voltemos ao ponto de partida da nossa conversa: o papel emergente do gestor de projetos num projeto ágil. As equipas querem ser auto-organizadas, mas nunca tive uma equipa que fosse verdadeiramente autónoma. Já tiveste uma equipa capaz de se auto-organizar? Como é que imaginas uma equipa auto-organizada?

Sarah Hoban:

Sinceramente, não sei completamente o que isso significa. Aproximamo-nos dessa realidade, mas penso que, se uma equipa fosse perfeitamente auto-organizada, o trabalho seria aborrecido e eu não gostaria de ser a gestora desse projeto. As pessoas não são perfeitas, por isso as equipas também nunca serão verdadeiramente perfeitas. Podem melhorar e desenvolver um ritmo à medida que começam a trabalhar em conjunto, mas, quando entra um novo membro ou surgem novas circunstâncias, a dinâmica pode mudar. A equipa tem de se recalibrar continuamente. Para mim, é um processo de melhoria contínua.

Não penso que exista um manual definitivo de auto-organização. Talvez esteja condicionada por ser gestora de projetos, mas não creio que isso aconteça completamente. O gestor de projetos faz parte da equipa e tem um papel tão importante como os restantes membros. Um bom gestor de projetos está nas trincheiras com a equipa quando é necessário e ajuda sempre que pode. Não se limita a observar de cima para baixo para ver se tudo está a correr como devia.

Ben Aston:

Penso que é uma ideia interessante e agradável. Em última análise, alguém tem de definir a visão do projeto e tomar decisões importantes. Há sempre compromissos a fazer quando gerimos projetos: damos prioridade a determinadas coisas e decidimos onde podemos investir mais esforço ou tempo. É necessário traçar uma linha. Na minha experiência, o desafio de uma equipa auto-organizada é que o projeto pode não avançar, porque as pessoas querem colaborar e não conseguem chegar a uma decisão.

É uma espécie de inércia: as pessoas andam às voltas, mas o projeto não avança. Penso que é aí que o gestor de projetos pode ajudar, definindo o espaço de trabalho e dizendo: «Estas são as condições em que temos de trabalhar; esta é a data-limite para tomar uma decisão; estes são os parâmetros dentro dos quais podem colaborar, organizar-se e iterar.» É uma estrutura claramente definida que fornecemos para ajudar as pessoas a trabalhar melhor e a auto-organizar-se.

Sarah Hoban:

Isso relaciona-se com a ideia de o líder da equipa ou o gestor de projetos definir a visão do projeto, mas também uma estrutura para a forma como a equipa irá trabalhar em conjunto. Por vezes, é necessário desbloquear uma situação. No futuro, talvez o gestor de projetos não seja sempre a mesma pessoa. Poderá existir uma pessoa diferente, nomeada para tomar decisões ou liderar, garantindo que não caímos no problema clássico em que todos presumem que outra pessoa está a tratar do assunto, quando, na realidade, ninguém está a fazê-lo.

Acredito que é necessário alguém nessa função, em qualquer equipa, para garantir que existe dinamismo.

Ben Aston:

Para quem está a ouvir e pensa que tudo isto parece interessante — dar mais liberdade às equipas, confiar nelas, definir expectativas, reforçar expectativas partilhadas, ensinar a equipa a resolver problemas sozinha — qual é o ponto de partida? Como se constrói essa confiança com a equipa para conseguir deixar algumas coisas nas suas mãos? Falaste de permitir que cometam erros, mas é difícil confiar numa equipa quando somos nós que ficamos expostos se tudo correr mal. Qual é o primeiro passo para desenvolver essa confiança?

Sarah Hoban:

O que aprendi, e continuo a aprender, é que, por vezes, fico muito frustrada com um membro da equipa. Penso que não está a contribuir, que não compreende o que está a acontecer ou que não comunica com o resto da equipa. Fico cada vez mais frustrada e, depois, nove vezes em dez, reúno-me com essa pessoa e percebo que está a acontecer algo completamente diferente. Normalmente, não tem nada a ver com aquilo que pensei e é algo simples que pode ser resolvido em 20 minutos de conversa.

Muito disso resume-se à comunicação. Embora tente interferir o menos possível com as minhas equipas, reúno-me individualmente com cada pessoa uma vez por semana. É uma equipa pequena, por isso consigo fazê-lo. Se o projeto ou a equipa forem maiores, será necessário espaçar mais essas reuniões, mas tento reservar tempo para essas conversas. Ter esse tempo definido também ajuda a equipa a saber: «Este é o meu momento com o gestor de projetos.» Assim, aprendem a resolver os problemas entretanto e levam as suas perguntas para a reunião.

Isso também ajuda a gerir o nosso tempo, para que nem tudo nos atinja ao longo do dia à medida que surge. Reuniões individuais, como estas reuniões, permitem conhecer a pessoa para além do trabalho. Tento também fazer ocasionalmente algo simples de construção de equipa. Na semana passada, alguém fez anos e fomos tomar café durante a reunião. Parece uma coisa pequena, mas as pessoas apreciam este tipo de gesto, porque permite parar e interagir como pessoas, em vez de estarmos sempre atrás de ecrãs.

Penso que é realmente importante conhecer as pessoas a nível humano.

Ben Aston:

É um conselho muito sólido. Muitas vezes pensamos: «Não confio na minha equipa.» Mas a confiança nasce do conhecimento da pessoa e de uma comunicação sólida, transparente e clara. Quando existe transparência e comunicação clara, começamos a construir confiança, compreendemos a perspetiva da outra pessoa, percebemos porque diz aquilo que diz e conseguimos talvez prever melhor o seu comportamento. Isso pode ajudar muito a criar confiança. Sarah, muito obrigado por te juntares a nós hoje.

Sarah Hoban:

Fiquei muito contente por estar aqui. Muito obrigada, Ben.

Ben Aston:

Se quiseres contribuir para esta conversa sobre o futuro da gestão de projetos e o futuro do gestor de projetos ágeis, visita thedigitalprojectmanager.com para comentares o artigo da Sarah. Também podes aderir à nossa equipa no Slack. Visita a secção de recursos do nosso site e poderás participar na conversa sobre este e muitos outros temas. Até à próxima, obrigado por nos ouvires.

Já ouviste falar de equipas autogeridas? Se estás a pensar no que isso pode significar para ti, consulta este artigo: Equipas de Projeto Sem Gestores de Projetos: Explorar o Dilema do Gestor de Projetos (com Julia Ryzhkova, da Railsware)