Como Realizar uma Retrospetiva Eficaz e Aplicar as Lições Aprendidas em Projetos Futuros
Aprenda a conduzir com facilidade a retrospetiva do seu próximo projeto!
Galen Low junta-se a Payson Hall—Consultor Principal no Catalysis Group—para falar sobre retrospetivas de projetos: como conduzi-las eficazmente e como garantir que as lições recolhidas nas suas retrospetivas se traduzem efetivamente em melhorias para projetos futuros.
Destaques da entrevista
- Retrospetivas de projetos [0:04]
- Uma retrospetiva é uma prática em que uma equipa, num momento importante do projeto ou aquando da sua conclusão, olha para trás para avaliar e aprender com as suas experiências. O objetivo é identificar as lições aprendidas, tanto positivas como negativas, para orientar segmentos futuros do projeto ou projetos futuros.
- Ajudam a distinguir entre acontecimentos inesperados (como a COVID-19), que podem não exigir planeamento para o futuro, e decisões inteligentes e práticas (por exemplo, encomendar computadores portáteis adicionais) que resultam em lições aprendidas valiosas.
- Na prática de consultoria, realizam-se autópsias de projetos quando um projeto se desvia gravemente do planeado, assemelhando-se a uma auditoria para identificar quem tinha conhecimento dos problemas.
- As retrospetivas amigáveis são mais comuns e envolvem uma revisão pós-projeto facilitada por alguém, para avaliar o que foi aprendido, as ações inteligentes tomadas e as áreas a melhorar.
- Nas retrospetivas, uma regra importante é evitar que os gestores de projeto conduzam as suas próprias retrospetivas, especialmente quando alguns problemas podem ser atribuídos às suas ações.
- Um facilitador experiente é crucial para garantir que a retrospetiva se concentra no que aconteceu, quando aconteceu e no que pode ser aprendido, em vez de culpar indivíduos.
- Recomenda-se convidar uma pessoa externa ou um facilitador interno de confiança, sem envolvimento prévio no projeto, para conduzir a conversa de forma construtiva e evitar atitudes defensivas ou acusações.
- Um exemplo de retrospetiva envolveu uma equipa de 12 pessoas num projeto de 18 meses que terminou ligeiramente atrasado, sem problemas legais.
- Cada membro da equipa dedicou entre 4 e 6 horas à preparação, à reunião e à sessão de balanço. O facilitador investiu cerca de 12 horas e o gestor de projeto dedicou entre 8 e 12 horas. No total, a retrospetiva consumiu aproximadamente duas semanas-pessoa de trabalho. Isto representa apenas 0,2% das mil semanas-pessoa despendidas no projeto.
- Retrospetivas na gestão de projetos [10:22]
- É um erro envolver numa retrospetiva alguém que não tenha feito parte da equipa do projeto. As conversas francas sobre o que funcionou e o que não funcionou são mais confortáveis no seio de uma equipa restrita.
- A agregação das retrospetivas de várias equipas pode ser adequada para um PMO, mas não para retrospetivas de projetos individuais.
- Em projetos longos, é útil parar periodicamente para rever desenvolvimentos significativos. O processo formal pode ser condensado para projetos mais curtos, possivelmente numa ou duas horas.
Não quer ter numa retrospetiva ninguém que não tenha estado envolvido no projeto.
Payson Hall
- O Valor das Retrospetivas de Projetos [15:17]
- Para muitos profissionais, um CEO afirmar que já não há nada a aprender ou a melhorar num projeto seria um sinal preocupante.
- Em organizações como empresas de consultoria, o custo das retrospetivas é frequentemente justificado pelo potencial de melhorar a satisfação dos clientes, a eficiência e os processos.
- Normalmente, não é difícil convencer as organizações do valor das retrospetivas. Começar em pequena escala, por exemplo, realizando uma breve reunião de retrospetiva ou uma sessão durante o almoço, pode ser uma forma eficaz de introduzir as retrospetivas e demonstrar o seu valor.
- Exemplos do mundo real de como as retrospetivas conduziram a poupanças de tempo ou de recursos podem ser provas convincentes para persuadir os executivos do seu valor.
- Os resultados de uma retrospetiva incluem frequentemente documentos ou apresentações que resumem os pontos principais, os quais podem ser adaptados para serem apresentados aos executivos. Estes resumos podem apontar delicadamente problemas causados pelos executivos, como a reafetação de recursos ou decisões de redução de custos que afetam a qualidade do projeto.
- É fundamental adotar uma abordagem construtiva nas retrospetivas. Partir do princípio de que as pessoas estão a fazer o melhor que podem com a informação disponível e concentrar-se na melhoria da partilha de informação e da tomada de decisões é mais produtivo do que procurar culpados.
- Preparação e Realização da Retrospetiva do Projeto [23:54]
- Ao realizar uma retrospetiva de um projeto com a duração de um ano e uma equipa de 10 a 12 pessoas, o primeiro passo consiste em criar uma relação de confiança com o gestor do projeto.
- É essencial estabelecer confiança e explicar o processo de retrospetiva, garantindo que o gestor do projeto sabe que não será surpreendido pelas conclusões.
- Reunir a documentação do projeto, como documentos de definição, ordens de alteração, registos de gestão de riscos e relatórios de estado, é fundamental para compreender o que o projeto se propôs alcançar e como evoluiu.
- Construir uma linha cronológica visual ajuda os participantes a compreender melhor a evolução do projeto.
- A retrospetiva inclui uma análise retrospetiva da gestão de riscos, na qual os participantes discutem o que poderia ter sido feito de forma diferente para detetar os eventos, aumentar ou diminuir a sua probabilidade e reduzir o impacto de ocorrências positivas ou negativas.
- Os resultados destas discussões contribuem para o relatório final da retrospetiva, que resume o que a equipa se propôs fazer, o que realizou, as ações dignas de reconhecimento, os acontecimentos infelizes e as recomendações para a melhoria dos processos.
- O relatório da retrospetiva deve ser conciso, normalmente com uma ou duas páginas, para garantir que é lido e que são tomadas medidas.
Uma das melhores formas de obter formação em gestão de projetos é sentar-se com os relatórios de estado de um ano.
Payson Hall
- Benefícios e desafios das retrospetivas [35:31]
- Durante as retrospetivas, o foco deve estar no que funcionou e no que não funcionou, e não em quem trabalhou e quem não trabalhou.
- Um exemplo de uma retrospetiva mal conduzida, em que a culpa foi incorretamente atribuída a um membro da equipa ausente, evidencia a importância de um facilitador competente.
- As incompatibilidades de competências devem ser abordadas de forma construtiva, com foco na melhoria das competências para projetos futuros.
- As questões pessoais ou as incompatibilidades de competências devem ser abordadas separadamente da retrospetiva e deixadas a cargo do gestor de projeto.
- As questões relacionadas com a atribuição de recursos, como o excesso de compromissos assumidos com os recursos disponíveis, podem ser conclusões válidas das retrospetivas. É importante reconhecer atempadamente as limitações de recursos e comunicá-las, de modo a evitar fragilidades no calendário e potenciais problemas mais tarde no projeto.
- Definição de prioridades para recomendações e aprendizagens informais [43:03]
- Mantenha os relatórios das retrospetivas breves e dê prioridade às recomendações para evitar sobrecarregar os leitores.
- As recomendações formais e informais podem coexistir, sendo as informais frequentemente mais eficazes.
- A criação de uma sala de guerra dedicada às reuniões pode melhorar significativamente a eficiência e poupar tempo.
- As lições aprendidas nas retrospetivas podem contribuir para futuras discussões sobre gestão de riscos e conduzir a um melhor planeamento dos riscos.
- As experiências do mundo real partilhadas durante as retrospetivas podem melhorar a gestão de riscos e disseminar conhecimentos valiosos por toda a organização.
- Gestão de riscos e retrospetivas iterativas [47:52]
- As retrospetivas ágeis combinam frequentemente com a gestão de riscos, abordando obstáculos e questões de eficiência para o sprint seguinte.
- Num contexto ágil específico, as lições aprendidas durante as retrospetivas contribuem para as estratégias de mitigação de riscos dos próximos sprints.
- As recomendações centram-se na melhoria dos processos, como a contratação de pessoal adicional para proporcionar flexibilidade e o aviso prévio relativamente à reafetação de recursos.
- O contexto desempenha um papel significativo, mas definições claras e processos eficazes de gestão da mudança são vitais para evitar problemas como o aumento descontrolado do âmbito.
Conheça o nosso convidado
Payson Hall é consultor, autor, orador e membro do Catalysis Group, em Sacramento, na Califórnia. Após uma carreira de sucesso como engenheiro de software e integrador de sistemas, Payson lançou uma atividade de consultoria em 1991, que se tornou o Catalysis Group em 1993. Payson prestou consultoria a vários clientes dos setores público e privado sobre temas de gestão de projetos e ensinou gestão de projetos a mais de 8000 pessoas na América do Norte e na Europa.
Sempre que falarmos de melhoria de processos, certifique-se de que o custo da melhoria não excede o valor da melhoria.
Payson Hall
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Leia a transcrição:
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