4 Superpoderes que os Gestores de Projetos Não Têm & Aquilo de Que Precisa Realmente
Nos últimos 8 anos, tenho lecionado um curso introdutório de gestão de projetos numa universidade local no sudoeste do Ontário.
Na primeira aula de cada semestre, costumo fazer duas perguntas aos estudantes:
- Tem alguma experiência em gestão de projetos?
- O que pensa que faz um gestor de projetos?
Como a faixa etária média da minha turma costuma situar-se entre os 20 e os 23 anos, é expectável que a maioria dos estudantes não tenha experiência ‘oficial’ em gestão de projetos, mas possa ter realizado alguns aspetos da gestão de projetos, como elaborar uma escala de horários para um emprego a tempo parcial num restaurante de comida rápida ou planear um evento de angariação de fundos para uma organização sem fins lucrativos.
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As respostas que obtenho à pergunta n.º 2 soam muitas vezes a algo como: “gerem projetos” ou “gerem ‘coisas’ para concluir projetos”. Por vezes, os estudantes são honestos e respondem: “Não sei realmente o que faz um gestor de projetos, mas espero aprender isso nesta disciplina”.
O facto de os meus estudantes muitas vezes não saberem qual é o papel de um gestor de projetos num projeto não é surpreendente, tendo em conta a fase em que muitos deles se encontram na sua vida académica e profissional.
O que é algo surpreendente é a ocasional falta de conhecimento por parte das partes interessadas (incluindo, por vezes, patrocinadores e clientes) sobre o papel do gestor de projetos e as competências que os gestores de projetos trazem para um projeto. E isto acontece com profissionais que, muito provavelmente, têm mais experiência nestes ambientes do que os meus estudantes universitários de licenciatura.
Enquanto gestor de projetos, pode não ter um semestre de 12 semanas para explicar às partes interessadas quais são as competências que um gestor de projetos deve ter e qual é o seu papel. Poderá ter de adotar uma abordagem mais tática.
Neste artigo, vou explorar algumas das competências que os gestores de projetos devem ter (e que as pessoas presumem que os PMs têm) e explicar por que motivo é importante partilhar com as partes interessadas o valor dessas competências.
A comunicação é fundamental (ler pensamentos, nem por isso)
A gestão de projetos não é uma atividade realizada de forma independente e isolada. Na verdade, segundo Adrienne Watt, “90% do trabalho de um gestor de projetos é dedicado à comunicação”.
A comunicação num projeto pode assumir muitas formas. Para além de enviar atualizações formais sobre o estado do projeto e ouvir os membros da equipa, os gestores de projetos podem também ter de fazer perguntas. Por vezes, pode ser difícil ou constrangedor responder a essas perguntas, mas, na maioria dos casos, o objetivo é obter informações que ajudem a equipa do projeto a avançar.
É interessante verificar que as partes interessadas nem sempre se identificam com isto. Podem considerar as perguntas de um gestor de projetos intrusivas ou irritantes. Podem também pensar: “Como é que o gestor de projetos não sabe isto?”
Bem, infelizmente, os gestores de projetos não conseguem ler pensamentos. Por vezes, o gestor de projetos terá de comunicar com as partes interessadas e iniciar uma conversa para obter as informações necessárias.
Fazer perguntas e participar numa conversa não só ajuda a obter informações para a equipa, como também ajuda a criar relações entre as partes interessadas no projeto.
O que deve fazer
Por mais que os gestores de projetos desejem ter a capacidade de olhar para uma bola de cristal e ler a mente das partes interessadas, infelizmente esta é uma competência que os gestores de projetos (ou qualquer outra pessoa!) simplesmente não possuem.
No entanto, desenvolver competências de comunicação oral e escrita, bem como praticar a escuta ativa, ajudará os gestores de projetos e as equipas a ultrapassar quaisquer desafios ou impedimentos.
O dinheiro não cresce propriamente nas árvores
Quando era criança, os meus pais costumavam dizer-me: “O dinheiro não cresce nas árvores”. Esse pequeno conselho ajudou-me a desenvolver boas competências de gestão financeira desde cedo.
Embora provavelmente não compreendesse o conceito de orçamento aos 5 anos, percebia que o dinheiro não era um recurso infinito e ilimitado que aparece magicamente.
Avancemos até à idade adulta. Estou a caminhar por um supermercado local, onde têm várias flores e plantas em vasos, e, para minha surpresa (e alegria), tinham uma pequena planta chamada ‘árvore-do-dinheiro’!
Fiquei tão divertido que tirei uma fotografia da mágica ‘árvore-do-dinheiro’ e enviei-a aos meus pais com a mensagem: “Acho que me devem um pedido de desculpa; afinal, o dinheiro cresce nas árvores!”
Isso fez-me pensar que talvez seja aqui que as partes interessadas ficam com a impressão de que, quando o orçamento de um projeto está em risco e as finanças estão apertadas, um gestor de projeto pode simplesmente fazer crescer mais dinheiro por magia.
Se o orçamento de um projeto estiver em risco e não for possível fazer cedências relativamente ao âmbito e ao calendário, talvez o gestor de projeto possa ir à sua «árvore do dinheiro» e colher algum?
O que deve fazer
Por muito que todos provavelmente gostássemos de ter uma árvore do dinheiro (ou uma floresta delas), obviamente, isso não corresponde à realidade. Os gestores de projeto têm de conseguir estimar os custos com precisão, elaborar um orçamento e acompanhar esses custos enquanto uma equipa executa um projeto.
Se houver uma tendência para o orçamento de um projeto ultrapassar o montante aprovado, os gestores de projeto têm de conseguir analisar formas de resolver a situação sem afetar negativamente o âmbito do projeto, a qualidade ou o calendário. As opções podem incluir:
- Utilizar equipamento, materiais e/ou recursos de menor custo
- Verificar se os custos poderiam ser partilhados com outros projetos no âmbito de um programa ou portefólio.
Por isso, no fim de contas, os meus pais tinham razão…. o dinheiro não cresce nas árvores e, tal como acontece com as finanças pessoais, o dinheiro tem de ser bem gerido num projeto.
Desculpem, aqui não há manipulação do tempo nem naves espaciais
Não sou um grande fã do género de ficção científica, mas tenho de admitir que sou fã da série britânica de ficção científica Dr. Who. «O Doutor», como é conhecida a personagem principal, consegue manipular o tempo e viajar no tempo para trás. É uma capacidade extraordinária.
Imagine que está a trabalhar num projeto e se encontra atrasado relativamente ao calendário. Não seria ótimo poder premir o botão «pausa» para permitir que a equipa recuperasse o atraso e ainda cumprisse o prazo do projeto?
Em vez de participar numa reunião do Zoom para rever o calendário, não seria ótimo podermos simplesmente entrar na nossa nave espacial para criar mais tempo?
O que deve fazer
Infelizmente, nós, seres humanos, não temos a capacidade de parar o tempo, viajar para trás no tempo ou «criar» mais tempo quando os nossos projetos estão atrasados relativamente ao calendário.
Se os nossos projetos estiverem em risco de não cumprir a data de conclusão prevista, os gestores de projeto devem considerar a utilização de técnicas de compressão do calendário e formas de otimizar o calendário.
Opções como a compressão por intensificação ou o nivelamento de recursos são ferramentas que um gestor de projeto pode utilizar sem ter de pedir mais tempo a um patrocinador ou cliente (o que pode não ser possível).
No fim de contas, o tempo é um recurso precioso que não podemos dar-nos ao luxo de gerir mal. Ao contrário de um recurso físico, como o equipamento informático, simplesmente não podemos criar tempo adicional. No entanto, isso não significa que um gestor de projeto não possa ser criativo e inovador na gestão do tempo de que dispõe.
É sempre bom definir expectativas realistas com as partes interessadas do projeto durante a iniciação e a fase de planeamento de um projeto. Se o calendário de um projeto não for realista, o gestor de projeto deve comunicar essa situação atempadamente.
Não coloque recursos redondos em buracos quadrados de projetos
Saber de quem e do que precisa para entregar o seu projeto é uma atividade que normalmente é realizada no início do projeto. Quer esteja a utilizar um modelo de entrega ágil ou em cascata, o planeamento de recursos para as pessoas de que irá precisar no seu projeto é muito importante para garantir que tem uma equipa com as competências e os conhecimentos adequados.
Por muito que tentemos planear, pode haver ocasiões durante um projeto em que descubra que não dispõe de recursos suficientes ou do tipo certo de recursos para atingir os objetivos do projeto.
Ao longo de vários projetos, deparei-me com uma situação em que determinámos, já numa fase posterior de um projeto ágil, que precisávamos de um designer de UX na equipa. Com base no feedback que recebemos durante uma demonstração com o cliente, era necessário reformular uma funcionalidade. Está bem — não há problema, certo? Basta envolver o nosso designer de UX e avançar.
Havia apenas um pequeno problema — naquele momento, não tínhamos um designer de UX na equipa do projeto. Este profissional tinha estado contratado apenas durante algumas iterações anteriores do projeto, quando prevíamos trabalho de design e estávamos a colaborar com o cliente na experiência do utilizador.
Para incorporar o feedback do cliente, teríamos de “pedir emprestado” um designer de UX de outro projeto da organização ou tentar voltar a contratar o nosso designer contratado. Quando estas opções foram apresentadas, o cliente perguntou: “Têm pessoas na equipa, certo? Não pode uma delas fazê-lo?”
Quando expliquei que a equipa atual era composta por programadores de software e testadores de QA, o cliente perguntou novamente: “Bem, não pode um deles fazê-lo? É tudo técnico, não é?”
Como deve responder a este tipo de pergunta?
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O que deve fazer
A resposta deverá ser algo do género: “na verdade, não; infelizmente, um gestor de projeto não pode transformar ou metamorfosear um programador de software num designer de UX.”
Da mesma forma, um gestor de projeto não pode transformar instantaneamente um redator técnico num estratega de conteúdos para redes sociais, nem noutra pessoa que possa estar em falta numa equipa de projeto.
Não se pode encaixar uma peça quadrada num orifício redondo. Se existirem lacunas nas competências de uma equipa de projeto, o gestor de projeto poderá:
- Verificar se existem outras pessoas na organização com as competências ou os conhecimentos necessários que possam prestar assistência temporariamente no projeto
- Verificar se existe dinheiro no orçamento do projeto e tempo no calendário para contratar externamente alguém que preencha essa lacuna
Uma opção adicional ao dispor do gestor de projeto (que terá de ser cuidadosamente analisada em função do calendário e do plano de qualidade do projeto) é formar um membro da equipa para assumir uma tarefa.
Dependendo da tarefa, do prazo e de se esta é uma opção realista, é sempre ótimo dar às pessoas a oportunidade de aprender e desenvolver-se enquanto trabalham num projeto.
A liderança de projetos também é um superpoder incrível
A gestão de projetos é complexa e os gestores de projeto trazem uma variedade de competências para uma equipa de projeto. Entre estas competências, destacam-se a comunicação, a gestão do orçamento, do tempo e dos recursos.
Através da colaboração e da definição de expectativas realistas com as partes interessadas relativamente ao papel que o gestor de projeto irá desempenhar, é possível evitar equívocos. Embora fosse ótimo ter superpoderes como a capacidade de ler mentes e fazer crescer dinheiro, conseguir liderar uma equipa de projeto para entregar um projeto que exceda as expectativas do cliente também é um superpoder bastante incrível. O melhor é que pode fazer cursos de gestão de partes interessadas para melhorar a sua capacidade de liderar um projeto que está sob o olhar de várias pessoas.
Leia o nosso estudo sobre as competências de gestão de projetos mais procuradas aqui.
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