Zarządzaj zwinnymi zespołami, nie informując ich o tym (z Sarah Hoban z Booz Allen Hamilton)

Przeczytaj transkrypcję:

Testujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Prosimy o wyrozumiałość w przypadku literówek, ponieważ bot nie jest poprawny w 100% przypadków.

Ben Aston:

Witamy w podcaście DPM, w którym wychodzimy poza teorię, aby przekazywać eksperckie porady dotyczące zarządzania projektami i prowadzenia lepszych projektów cyfrowych. Dziękuję za dołączenie. Nazywam się Ben Aston i jestem założycielem Digital Project Manager. „Och, uwielbiam, gdy ktoś mną zarządza”. Nie powiedział nigdy nikt. A nawet jeśli ktoś tak powiedział, z pewnością nie miał na myśli mikrozarządzania. Rola kierownika projektu może więc być trudna. Jak skutecznie zarządzać zespołami i projektami bez stawania się mikromenedżerem? Jak zarządzać zespołami, które nie chcą, by nimi zarządzano? W związku z coraz większą popularnością projektów zwinnych i Scrumem, który określa role właściciela produktu oraz mistrza Scruma, ale nie kierownika projektu, jaka jest przyszłość kierownika projektu?

Wszystko wyjaśni się w dzisiejszym podcaście, w którym rozmawiamy o zarządzaniu zwinnymi projektami po cichu. Dziś rozmawiam z Sarah Hoban. Sarah jest kierowniczką projektów i programów posiadającą certyfikat PMP. Jest konsultantką strategiczną z ponad dziesięcioletnim doświadczeniem w kierowaniu złożonymi projektami o wartości wielu milionów dolarów oraz w prowadzeniu różnorodnych, globalnych zespołów.

Jej kariera koncentrowała się na budowaniu odporności w obliczu niepewności. Skupiała się na — czasem potajemnym — wykorzystywaniu technik zarządzania projektami do usprawniania procesów organizacyjnych i biznesowych. Sarah jest liderką opinii w dziedzinie zarządzania projektami oraz autorką cotygodniowego bloga i podcastu „Potajemna kierowniczka projektu”, poświęconego zarządzaniu projektami i produktywności. Sarah, może opowiesz nam trochę o sobie? Przedstaw swoją historię związaną z zarządzaniem projektami. Jak trafiłaś do tej dziedziny? Obecnie pracujesz w Booz Allen — jak do tego doszło?

Sarah Hoban:

Cześć, Ben. Miło tu dziś być. Od ukończenia studiów pracuję jako konsultantka strategiczna i, podobnie jak większość osób tuż po szkole, nie wiedziałam dokładnie, czym chcę się zajmować. Odkryłam, że role, które mi powierzano, były rolami kierowniczki projektów, i bardzo mnie to ucieszyło. Było to dla mnie niezwykle ekscytujące odkrycie: ktoś chciał mi płacić za to, co naturalnie lubię robić i w czym jestem dobra — za porządkowanie rzeczy, zwiększanie ich efektywności i zarządzanie projektami.

Ben Aston:

To rzeczywiście szczęśliwy zbieg okoliczności. Zaskakuje mnie, jak rzadko słyszy się, że ktoś od początku kariery wiedział, że chce zostać kierownikiem projektu. Co sprawiło, że to sobie uświadomiłaś? Czy był jakiś moment olśnienia: „Uwielbiam organizować ludzi, projekty i zespoły — właśnie tym chcę się zajmować”?

Sarah Hoban:

Jestem pewna, że mój młodszy brat powiedziałby, iż ta cecha ujawniła się bardzo wcześnie. Powiedziałabym jednak, że kluczowe było wrzucenie mnie na głęboką wodę podczas pierwszego zlecenia. Musiałam wystąpić przed klientem i grupą osób, które niezbyt dobrze się ze sobą dogadywały, a także pełnić funkcję osoby zajmującej się mediacją i negocjacjami w konflikcie. Szybko zobaczyłam, gdzie mogę wnieść wartość, i było to naprawdę satysfakcjonujące. Pomyślałam: „To wspaniałe. Cały dzień rozmawiam z ludźmi, opracowuję strategie, doprowadzam sprawy do końca i dbam o efektywność”. Bardzo mi się to podobało.

Ben Aston:

To świetnie. Skoro wyraźnie to lubisz, opowiedz nam o projektach, nad którymi pracujesz. Czym zajmujesz się teraz?

Sarah Hoban:

Obecnie zarządzam projektami infrastrukturalnymi dla dwóch różnych klientów federalnych. Jeden z nich to projekt transportowy realizowany w Afryce Zachodniej, co było naprawdę ciekawe. Mam pewne doświadczenie zawodowe w tym regionie, więc miło było tam wrócić. Drugi projekt jest krajowy i dotyczy usprawnienia programu zarządzania obiektami dla dużej agencji federalnej. Oba projekty są bardzo różne, choć dotyczą infrastruktury. Klienci również się od siebie różnią, a ja mam możliwość pracy w wielu obszarach funkcjonalnych, co jest bardzo interesujące.

Ben Aston:

Rzadko rozmawiamy o projektach infrastrukturalnych. Wyjaśnij więc, na czym polegają takie projekty. Jak wygląda cały cykl życia projektu? Czym właściwie zarządzasz?

Sarah Hoban:

Projekt w Afryce Zachodniej, o którym wspomniałam, to program utrzymania dróg. Pomagamy wdrożyć go w tym kraju, współpracując z lokalnym rządem i przedstawicielami rządu Stanów Zjednoczonych. Prowadzimy szkolenia i budujemy zdolności, ucząc ich elementów potrzebnych do uruchomienia skutecznego programu utrzymania dróg. Ostatecznie, w wyniku projektu, opracują oni uporządkowaną według priorytetów listę projektów, w które będą mogli inwestować. To bardzo ciekawe, ponieważ można zobaczyć, jak praca wpływa na życie osób zaangażowanych w program, a także ludzi, którzy korzystają z tamtejszych dróg.

Ben Aston:

Czy udało ci się zobaczyć projekt w działaniu?

Sarah Hoban:

Tak, byłam tam już dwa razy i miałam okazję pracować również w terenie, co było naprawdę przyjemne.

Ben Aston:

To świetnie. Jak się ma twoja droga?

Sarah Hoban:

Dobrze. Oczywiście jest miejsce na poprawę — właśnie dlatego pomagamy uruchomić ten program — ale mamy na miejscu grupę interesariuszy, którzy są bardzo zaangażowani w swoją pracę i aktywnie korzystają ze szkolenia. To naprawdę satysfakcjonujące.

Ben Aston:

Zanim zaczęłaś pracować przy infrastrukturze transportowej i utrzymaniu dróg, miałaś jakieś doświadczenie budowlane? Jak wygląda zarządzanie projektami w Booz Allen, skoro trafiasz do bardzo różnych sytuacji i projektów w różnych miejscach, a nawet w różnych krajach?

Jak poznajesz sytuację i zdobywasz wiedzę o infrastrukturze oraz transporcie, aby skutecznie zarządzać projektem?

Sarah Hoban:

Dużą rolę odgrywa zespół, z którym pracuję. Nie jestem z wykształcenia inżynierką, ale współpracuję z bardzo mądrymi osobami, które są inżynierami, i uczę się od nich oraz korzystam z ich wiedzy specjalistycznej, aby zaprojektować działający projekt. Jeśli chodzi o samo zarządzanie, im więcej projektów realizuję, tym bardziej dostrzegam ich podobieństwa.

Obowiązują te same podstawowe zasady, które są znane wszystkim kierownikom projektów: potrzeba komunikacji z interesariuszami, monitorowania ryzyka i dbania o zaangażowanie interesariuszy. Ryzyko jest oczywiście inne w projektach międzynarodowych, zwłaszcza w kontekście kraju rozwijającego się, niż w projektach realizowanych tutaj. Ostatecznie jednak wszystko sprowadza się do komunikacji, zaangażowania interesariuszy oraz umiejętności współpracy z zespołem w celu osiągnięcia pomyślnego rezultatu.

Ben Aston:

Jak wygląda twój zespół? Kim są kluczowe osoby w zespole projektowym?

Sarah Hoban:

Mamy szeroki zakres doświadczeń. W zespole jest bardzo doświadczony inżynier, który ma wiele lat praktyki i wcześniej pracował w podobnym środowisku, a także kilka osób świeżo po studiach lub studiach magisterskich. Niektórzy mają wykształcenie inżynierskie, inni prawnicze lub związane ze sprawami międzynarodowymi, dzięki czemu wnoszą różne perspektywy. Ja mam wykształcenie związane ze sprawami międzynarodowymi i ekonomią międzynarodową. Mamy więc zróżnicowaną grupę wsparcia i właśnie to sprawia, że zespół jest tak skuteczny.

Ben Aston:

Jakie wyzwania są dla ciebie obecnie najtrudniejsze? Z czym zmagasz się w projekcie tego rodzaju?

Sarah Hoban:

Jednym z wyzwań jest dystans od miejsca realizacji prac. Od czasu do czasu możemy podróżować i nadzorować działania na miejscu, ale pracując zdalnie, trzeba zaufać osobom w danym kraju, które wykonują część pracy. To druga część mojego zespołu. Trzeba też chronić swój czas, ponieważ w ciągu dnia pojawia się wiele różnych problemów. Należy zdecydować, którymi z nich trzeba się zająć, a jednocześnie myśleć z wyprzedzeniem o zapobieganiu kolejnym.

Ważne jest, aby naprawdę chronić swój czas, dzięki czemu zespół może na tobie polegać wtedy, gdy najbardziej cię potrzebuje.

Ben Aston:

Jak wygląda twój proces ustalania priorytetów? To problem, z którym mierzą się wszyscy kierownicy projektów. Wszędzie płoną różne „pożary”, a przez dym trudno dostrzec, które są największe. Jak decydujesz, którymi problemami trzeba się zająć osobiście, a które można oddelegować lub odłożyć?

Sarah Hoban:

Oczywiście nie jestem w tym doskonała. Nikt nie jest. Zdarzają się dni, kiedy wszystko wymyka się spod kontroli i trzeba zająć się tym, co jest bezpośrednio przed nami. Staram się jednak zarezerwować przynajmniej raz w tygodniu trochę czasu, aby usiąść i zastanowić się: „Jakie problemy ciągle się pojawiały? Dlaczego się pojawiały? Jak możemy zapobiec niektórym z nich w przyszłości?”. W ten sposób opracowałam kilka podstawowych zasad, które pomagają mi lepiej zarządzać czasem.

Pierwsza dotyczy ustalania oczekiwań. Zespół powinien wiedzieć, z czym ma przychodzić do ciebie, a z czym nie. W jednym z projektów — wspomnianym projekcie transportowym — angażuję się we wszystko, co dotyczy harmonogramu i budżetu. Wszystkie pozostałe drobne decyzje zespół podejmuje samodzielnie. Nie oznacza to, że nie chcę mieć na nie wpływu, ale mogę je przejrzeć później.

Nie ma potrzeby wykolejać z ich powodu całego dnia. W drugim projekcie mam interesariusza, przy którym — jak sądzę — każdy zna taką osobę. Chcesz mieć pewność, że komunikat jest sformułowany idealnie, ponieważ ta osoba jest bardzo ważna albo miała wcześniej problemy. Wszystko, co angażuje tego interesariusza, angażuje również mnie. Chodzi o ustalenie własnych zasad, przekazanie ich zespołowi, a następnie konsekwentne ich przestrzeganie. To może być trudne, ale trzeba trzymać się z dala od spraw, o których powiedziało się, że nie są istotne.

Ben Aston:

To cenna rada. Zawsze interesuje mnie ścieżka kariery innych osób. Powiedziałaś, że zaczęłaś od tej roli i bardzo ją polubiłaś. Kim chciałaś zostać, gdy dorośniesz? Jak to, co robisz obecnie, odnosi się do twoich dziecięcych planów?

Sarah Hoban:

Kiedy jesteśmy mali i ktoś pyta, kim chcemy zostać, często odpowiadamy tym, co akurat widzimy w mediach. Moją pierwszą odpowiedzią był stolarz, co dziś byłoby katastrofalnym pomysłem, ponieważ nie jestem inżynierką i z pewnością nie byłabym w tym dobra. Kiedy jednak zaczęłam rozumieć, jak wygląda wymarzona praca zawodowa, przypomniała mi się wycieczka w piątej klasie do centrum kosmicznego. Musieliśmy odegrać start statku kosmicznego, a każda osoba w klasie otrzymała określoną rolę.

Moja rola polegała na obsłudze centrum dowodzenia. Można powiedzieć, że spełniło się to w moim życiu. Często wracam myślami do tego doświadczenia, ponieważ każdy członek zespołu statku kosmicznego ma swoją rolę i żadna z nich nie jest ważniejsza od pozostałych. W pewnym sensie spełniam więc swoje dziecięce ambicje.

Ben Aston:

Obsługa centrum dowodzenia to właściwie świetna analogia do zarządzania projektami. Powiedz, gdzie widzisz siebie za 10–15 lat?

Sarah Hoban:

Chciałabym nadal być kierowniczką projektów, ale widzę, że moja rola może się zmieniać pod względem rodzajów projektów, przy których będę pracować. Zawsze chcę się uczyć i zanurzać w czymś nowym — w innej branży albo innym rodzaju pracy. Ciekawe byłoby poznanie nowego regionu. W przyszłości widzę się również jako trenerka życiowa lub organizatorka, ponieważ porządkowanie i organizowanie to coś, co jest moją pasją także w życiu prywatnym.

Ben Aston:

Co ostatnio sprawiło, że twoje życie stało się lepsze? Kierownicy projektów cyfrowych korzystają z wielu narzędzi. Czy odkryłaś ostatnio jakieś narzędzia, o których każdy powinien wiedzieć? A może stosujesz jakieś rozwiązania, które pomagają ci lepiej realizować projekty i zarządzać zespołami?

Sarah Hoban:

Odpowiedź będzie zdecydowanie mało zaawansowana technologicznie. Niedawno odkryłam możliwość wyłączania powiadomień w telefonie. Nie wiem, czy wszyscy o tym wiedzą, ale można to zrobić. Podczas tego podcastu nie mam na przykład 55 powiadomień z czatu grupowego, na które muszę odpowiadać. Mogę zająć się nimi później. To świetne i zmienia życie.

Ben Aston:

Trzeba tylko pamiętać, żeby później ponownie je włączyć. Porozmawiajmy o twoim artykule. To bardzo aktualny temat. W tym tygodniu zadzwoniła do mnie osoba, która była naprawdę zdenerwowana, ponieważ zauważyła ogromną zmianę w kierunku projektów zwinnych.

Ta osoba straciła nadzieję w zarządzanie projektami. Czy kiedykolwiek słyszałaś entuzjastę zwinnego podejścia wychwalającego swojego kierownika projektu? Agile opiera się na współpracy i samoorganizujących się zespołach, co rodzi pytanie o rolę kierownika projektu. Jeśli mamy mistrza Scruma, który usuwa przeszkody, oraz właściciela produktu, który porządkuje rejestr produktu, to jaka pozostaje rola kierownika projektu?

Powiedziałem tej osobie, że ktoś nadal musi patrzeć na projekt z szerszej perspektywy: kontrolować budżet, harmonogram i zakres, zarządzać interesariuszami, zmianą oraz zasobami. Lista jest długa. Chcę dziś porozmawiać o wyłaniającej się roli kierownika projektu w świecie zwinnym. Jak prowadzić zespoły poprzez zarządzanie wyjątkami? Jak umożliwiać im wykonywanie najlepszej pracy?

Jednym z wyzwań projektów zwinnych jest to, że zespoły chcą swobody i próbują się samoorganizować, ale jednocześnie nie zawsze chcą ponosić odpowiedzialność za rezultat projektu lub swojej pracy. Czy spotkałaś się z tym?

Sarah Hoban:

Tak, spotkałam się z tym. Ludzie mówią, że nie chcą mikrozarządzania, i zgadzam się — nikt go nie chce. Właśnie tutaj kierownik projektu musi znaleźć równowagę między zapewnieniem zespołowi wolności i możliwości samoorganizacji a upewnieniem się, że projekt nie zbacza z właściwego toru. Część osób unika odpowiedzialności z powodu ludzkiej natury. Kiedy coś idzie źle, chcemy obwinić kogoś innego, nawet jeśli decyzję podjął wspólnie cały zespół.

Kierownik projektu może stać się kozłem ofiarnym, szczególnie gdy kontaktuje się z klientem. Klient zadzwoni do ciebie, a zespół nie musi tego słuchać. Trzeba więc pomóc zespołowi przejmować się klientem oraz jego potrzebami i oczekiwaniami w takim samym stopniu jak kierownikowi projektu.

Ben Aston:

Jak to osiągnąć? Jak sprawić, by zespół dostrzegał szerszy kontekst projektu, a nie tylko własne zadania i rezultaty?

Sarah Hoban:

Typowa różnica między liderem a menedżerem polega na tym, że lider wyznacza wizję projektu. Uważam jednak, że lider tworzy również ramy projektu. Staram się pokazywać zespołowi, że pewne problemy nie muszą być nieuniknione. Możemy ustalić strukturę realizacji rezultatów i proces ich przeglądu, aby nie tworzyć problemów samodzielnie.

Inaczej wygląda praca po godzinach dla klienta, a inaczej praca po godzinach z powodu własnej dezorganizacji. Warto poznać członków zespołu jako osoby, zrozumieć ich mocne i słabe strony oraz dopasować zakres pracy do ich możliwości. Nie chodzi o to, aby kierownik projektu odpoczywał, a zespół robił wszystko. Chodzi o uwolnienie czasu na budowanie relacji z klientem i zdobywanie kolejnych zleceń.

W naszym zespole używamy tablicy Kanban do śledzenia wszystkich działań projektowych. Umieszczam na niej także zadania związane z zarządzaniem projektem, dzięki czemu zespół widzi, że nie tylko „biegam dookoła”, ale dzwonię do klienta, piszę ofertę i uczestniczę w spotkaniach marketingowych. Każdy ma swoją rolę, a rola kierownika projektu może po prostu wyglądać inaczej.

Ben Aston:

Podoba mi się pomysł zwiększania widoczności naszej pracy. Tablice JIRA często koncentrują się na rezultatach, ponieważ za nie otrzymujemy wynagrodzenie. Zarządzanie projektem dzieje się w tle, ale pokazanie tej pracy pomaga zespołowi zrozumieć, co robimy, jaką wartość dodajemy i jak utrzymujemy projekt na właściwym torze.

Twój blog dotyczy potajemnego zarządzania projektami. Co to oznacza?

Sarah Hoban:

Wymyśliłam to określenie z myślą o klientach, którzy mówili: „Nie chcę kierownika projektu, nie potrzebuję tego. To zbyt dużo pracy i nie ma wartości”. Rzeczywistość jest taka, że nie można realizować projektu bez zarządzania nim, więc trzeba czasem ukryć, czym naprawdę jest zarządzanie projektem.

Podczas jednej sesji wspólnie zastanawialiśmy się, jak rozwiązać problem. Później powiedziałam: „Czy wiecie, co właśnie zrobiliśmy? To było planowanie strategiczne. W ciągu godziny opracowaliśmy plan”. Następnie sporządziłam notatki i przygotowałam kartę projektu. Później klient był wdzięczny za jej istnienie, ponieważ podczas cięć budżetowych mógł wskazać projekt zatwierdzony przez dyrektora i uzasadnić jego finansowanie.

Wartość może nie być widoczna od razu, ale często ujawnia się później. Potajemne zarządzanie projektem dotyczy również zarządzania ludźmi — subtelnego wzmacniania ich samodzielności, uczenia się w pracy i jednoczesnego posuwania projektu do przodu.

Ben Aston:

Jak zarządzać poprzez wyjątki? Jak dawać ludziom przestrzeń i wkraczać tylko wtedy, gdy jest to naprawdę konieczne?

Sarah Hoban:

Najpierw trzeba ustalić oczekiwania i podstawowe zasady: w co chcesz się angażować, a w co nie. Następnie należy je wzmacniać, komunikować zespołowi i konsekwentnie stosować. Jeśli zaczniesz się wycofywać ze swoich zasad, zespół uzna cię za mikromenedżera.

Ważne jest również uczenie zespołu samodzielnego rozwiązywania problemów. Miałam wiele, czasem przesadnie szczegółowych, uwag do rezultatów. Zespół sam doszedł do wniosku, że powinien stworzyć listę kontrolną, aby wychwytywać takie kwestie. Nie musiałam mu tego narzucać.

Staram się także wyjaśniać powody swoich uwag. Jeśli dobrze znam klienta, mówię zespołowi, o co klient prawdopodobnie zapyta. Zachęcam członków zespołu do uczestniczenia w spotkaniach z klientem, aby mogli obserwować, jakie pytania należy zadawać.

Warto również szukać bezpiecznych okazji, podczas których zespół może ponieść porażkę. Nie chodzi o końcowy rezultat decydujący o wynagrodzeniu za cały projekt, ale o małe zadania, w przypadku których opóźnienie o dzień lub dwa nie ma znaczenia. Zespół powinien doświadczyć konsekwencji błędów, aby następnym razem działać lepiej. Kiedy jesteś poza biurem, naprawdę bądź poza biurem. Zespół musi nauczyć się działać bez „koca bezpieczeństwa” w postaci kierownika projektu.

To pomaga ludziom się angażować i daje im poczucie odpowiedzialności.

Ben Aston:

Jak ustalasz podstawowe zasady projektu? Czy zmieniają się one w zależności od projektu?

Sarah Hoban:

Zdecydowanie różnią się w zależności od projektu, ponieważ czasem potrzebne jest większe zaangażowanie kierownika projektu. Zależy to od obsady projektu, klienta i doświadczenia zespołu. W niektórych sytuacjach ustalamy zasady wspólnie podczas spotkań zespołu. Na początku wyjaśniam również, na jakie szczegóły będę zwracać szczególną uwagę, ponieważ wcześniej pracowałam jako redaktorka techniczna i mam tendencję do obsesyjnego dbania o szczegóły.

Ben Aston:

Czy kiedykolwiek miałaś zespół, który rzeczywiście potrafił się samoorganizować? Jak wygląda taki zespół?

Sarah Hoban:

Szczerze mówiąc, nie jestem pewna, co dokładnie to oznacza. Możemy się do tego zbliżyć, ale gdyby zespół był całkowicie samoorganizujący się, praca kierownika projektu byłaby prawdopodobnie nudna. Ludzie nie są doskonali, więc zespoły również nigdy nie będą idealne. Mogą rozwijać się i wypracowywać rytm współpracy, ale nowa osoba lub nowe okoliczności zmieniają dynamikę. To ciągły proces doskonalenia.

Kierownik projektu jest częścią zespołu i ma rolę równie ważną jak pozostali członkowie. Dobry kierownik projektu działa razem z zespołem, kiedy jest potrzebny, i pomaga tam, gdzie może. Nie siedzi wysoko nad zespołem i nie obserwuje z dystansu.

Ben Aston:

Wydaje mi się, że ktoś zawsze musi wyznaczyć wizję projektu i podjąć kluczowe decyzje. W projektach stale dokonujemy kompromisów, ustalamy priorytety i decydujemy, na co przeznaczyć dodatkowy czas lub wysiłek. W pełni samoorganizujący się zespół może utknąć, ponieważ wszyscy chcą współpracować, ale nikt nie podejmuje decyzji. Kierownik projektu wyznacza ramy, terminy i parametry, w których zespół może współpracować, samoorganizować się i iterować.

Sarah Hoban:

Zgadzam się. Lider zespołu lub kierownik projektu wyznacza wizję, ale także strukturę współpracy. W przyszłości decyzje nie zawsze musi podejmować ta sama osoba. Można wyznaczać różnych decydentów lub liderów, aby uniknąć sytuacji, w której wszyscy zakładają, że ktoś inny zajmie się zadaniem, a w rzeczywistości nie robi tego nikt. Ktoś musi dbać o utrzymanie tempa pracy.

Ben Aston:

Jaki powinien być pierwszy krok w budowaniu zaufania do zespołu?

Sarah Hoban:

Wciąż się tego uczę. Czasem frustruję się, myśląc, że członek zespołu nie wykonuje swojej części pracy albo nie rozumie sytuacji. Kiedy jednak spotykam się z tą osobą, okazuje się, że dzieje się coś zupełnie innego i problem można rozwiązać w ciągu 20 minut rozmowy.

Wiele zależy od komunikacji. Staram się dawać zespołowi dużo swobody, ale raz w tygodniu spotykam się indywidualnie z każdym członkiem. Przy małym zespole jest to możliwe. Takie rozmowy pomagają ludziom wiedzieć, kiedy mogą porozmawiać z kierowniczką projektu, dzięki czemu uczą się rozwiązywać problemy samodzielnie i przynoszą pytania na spotkanie.

Warto również organizować drobne działania integracyjne. Niedawno mieliśmy urodziny jednej z osób i odbyliśmy spotkanie przy kawie. To mała rzecz, ale ludzie ją doceniają. Najważniejsze jest poznawanie ludzi na poziomie ludzkim.

Ben Aston:

Zaufanie wynika z poznania drugiej osoby, dobrej komunikacji oraz przejrzystości. Kiedy rozumiemy perspektywę innych i powody ich decyzji, łatwiej przewidywać ich zachowanie i budować zaufanie. Sarah, dziękuję za dzisiejszą rozmowę.

Sarah Hoban:

Cieszę się, że mogłam tu być. Dziękuję, Ben.

Ben Aston:

Jeśli chcesz włączyć się do rozmowy o przyszłości zarządzania projektami i przyszłości zwinnego kierownika projektu, odwiedź stronę thedigitalprojectmanager.com i skomentuj wpis Sarah. Możesz również dołączyć do naszego zespołu na Slacku. Odwiedź sekcję zasobów naszej witryny, aby dołączyć do rozmowy. Do usłyszenia następnym razem.

Słyszałeś kiedyś o zespołach samozarządzających się? Jeśli zastanawiasz się, co może to oznaczać dla ciebie, sprawdź ten materiał: Zespoły projektowe bez kierowników projektów: analiza dylematu kierownika projektu (z Julią Ryzhkovą z Railsware)