3 dźwignie wzrostu zwinnej strategii

Przeczytaj transkrypcję:

Testujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Prosimy o wyrozumiałość w przypadku literówek, ponieważ bot nie zawsze działa w 100% poprawnie.

Galen Low: Oto kolejny strategiczny dzień planowania. Slajdy na ekranie wyjaśniają, dlaczego cele wyznaczone na początku ubiegłego kwartału nie są już priorytetem. Oznacza to, że kolejnych 10 slajdów ze śledzonymi wskaźnikami również nie ma już znaczenia. Zamiast tego musimy zacząć od zera i wyznaczyć nowe cele oraz inne kluczowe wskaźniki efektywności na następne 12 tygodni.

I prawdopodobnie za 12 tygodni znajdziesz się dokładnie na tym samym spotkaniu.

Pomimo wszystkich deklaracji o elastyczności i działaniu w sposób zwinny, dlaczego organizacjom cyfrowym tak trudno jest przyjąć zwinne podejście do strategii biznesowej?

Jeśli Twoja organizacja przypomina wóz na torze Formuły 1, słuchaj dalej. Omówimy procesy stojące za zwinnym biznesem — oraz to, jak sprawić, by zwinna strategia stała się rzeczywistością w Twojej firmie.

Cześć wszystkim, dziękuję za dostrojenie się. Nazywam się Galen Low i reprezentuję The Digital Project Manager. Jesteśmy społecznością specjalistów cyfrowych, której misją jest pomaganie sobie nawzajem w zdobywaniu umiejętności, pewności siebie i kontaktów, abyśmy mogli zwiększać wartość zarządzania projektami w cyfrowym świecie. Jeśli chcesz dowiedzieć się więcej, odwiedź stronę thedigitalprojectmanager.com.

Dobrze. Dziś zagłębiamy się w świat strategii biznesowej i sprawdzamy, czego liderzy biznesowi mogą nauczyć się od zasad zwinności.

Moim gościem jest trener strategii biznesowej, autor i twórca metody Strategy Sprint, Simon Severino.

Simon, dziękuję, że jesteś dziś ze mną!

Simon Severino: Galen, dziękuję za zaproszenie i witam wszystkich!

Galen Low: Dziękuję, że do nas dołączyłeś. To prawdziwy zaszczyt, choć dla naszych słuchaczy warto dodać, że w Austrii jest teraz noc. Dziękuję raz jeszcze. Wiem, że podróżujesz, szerząc ideę zwinnej strategii, i cieszę się, że możesz dziś z nami być oraz rzucić na ten temat nieco światła.

Pomyślałem, że Ty możesz odegrać rolę eksperta od strategii biznesowej, a ja spojrzę na wszystko przez pryzmat zarządzania projektami. Wiem też, że słucha nas wielu właścicieli agencji, więc sądzę, że ta rozmowa będzie pomocna zarówno dla właścicieli i osób zarządzających, jak i dla kierowników projektów.

Na początek chciałbym zapytać o Twoje doświadczenie. Czy mógłbyś opowiedzieć naszym słuchaczom trochę o sobie i o tym, jak Twoja firma Strategy Sprints pomaga agencjom cyfrowym oraz innym organizacjom?

Simon Severino: Tak, każdego dnia szkolimy kilkadziesiąt zespołów. Kiedy mówimy „zespół”, mamy na myśli firmy doradcze, agencje marketingowe, agencje PR, agencje rekrutacyjne, agencje UX/UI i agencje projektowe. Zespół składa się z właściciela, jednej osoby z operacji, jednej z marketingu i jednej ze sprzedaży.

W ciągu 90 dni w pierwszym miesiącu uwalniamy od 10 do 14 godzin ich czasu dzięki lepszej organizacji i lepszym procesom. W drugim miesiącu poprawiamy współczynnik konwersji, czyli zwiększamy sprzedaż. W trzecim miesiącu, gdy mamy już działającą maszynę, ponieważ działają operacje i sprzedaż, skalujemy ją za pomocą marketingu.

To jest 90-dniowy sprint strategiczny.

Galen Low: Świetnie podoba mi się ta koncepcja uwalniania czasu. Wydaje mi się, że wiele osób, myśląc o strategii i planowaniu strategicznym, zakłada, że będzie to wymagało dodatkowego czasu. Masz swoją codzienną pracę, a na niej nadbudowuje się planowanie strategiczne. Tymczasem bardzo podoba mi się Twój model.

Zaraz jeszcze do tego wrócimy. Zastanawiam się jednak, skąd wziął się pomysł na Strategy Sprints i ten 90-dniowy model, czyli trzy miesiące bardzo elastycznej pracy?

Simon Severino: Z frustracji związanej z planowaniem strategicznym, ponieważ jest stratą czasu.

I trudno je zmieniać. Jak powiedziałeś, planowanie strategiczne wymaga czasu. Jeśli pomyślisz o tradycyjnym planowaniu strategicznym, na przykład o pięciu siłach Portera, a następnie o kolejnych elementach, tworzysz plan. W tym świecie plan jest listą działań. Potem pojawiają się zależności. W efekcie tracisz już sześć godzin na samo planowanie.

Załóżmy, że zamykasz ten proces w ośmiu godzinach, a następnie zaczynasz pracę nad wdrożeniem. Siedem dni później świat zewnętrzny się zmienia. Musisz wrócić i poświęcić kolejne sześć godzin na zmianę wszystkich zależności. Jeśli zmienisz jedną zależność, musisz zmienić zadanie nadrzędne.

Frustrowały mnie dwie rzeczy. Po pierwsze, nie chcę zatrzymywać się, żeby zajmować się strategią. Chcę tworzyć strategię w działaniu. Potrzebuję strategii w czasie rzeczywistym. Jestem Iron Manem, dajcie mi JARVIS-a.

Galen Low: Bardzo mi się to podoba.

Simon Severino: Tego właśnie potrzebuje przedsiębiorca.

Galen Low: Szczerze mówiąc, dokładnie tak odbieram Twoje wcześniejsze słowa: „Nie chcę zatrzymywać się, żeby zajmować się strategią”.

Dokładnie tak to wygląda. Nie zawsze zdajemy sobie z tego sprawę, bo od lat pracujemy w ten sposób. Jednak dosłownie musisz w pewien sposób zatrzymać operacje — fizycznie albo przynajmniej mentalnie — następnie przeprowadzić planowanie strategiczne i mieć nadzieję, że jest naprawdę dobre. Jak zauważasz, świat nie przestaje się zmieniać, więc jak upewnić się, że wszystkie decyzje będą nadal trafne, gdy ponownie przystąpisz do planowania strategicznego?

Simon Severino: Tak wyglądał stary świat. Leciałeś sześć godzin na warsztaty, spędzałeś osiem godzin w hotelu Marriott, planowałeś przez osiem godzin, a potem leciałeś sześć godzin do domu. To już wtedy był zepsuty model. Na szczęście wszystko, co wydarzyło się w ciągu ostatnich trzech lat, usunęło ten sposób działania.

Jak wygląda dziś życie? Budzisz się rano. Osobiście najpierw ćwiczę, potem bawię się z dziećmi i przygotowuję je do szkoły. Następnie masz — miejmy nadzieję — godzinę głębokiej pracy. Nie spędzasz ośmiu godzin w hotelu, zajmując się jednym tematem. Przez pół godziny planujesz, a potem musisz rzeczywiście dostarczać rezultaty.

W pewnym momencie orientujesz się, że coś jest nie tak. Musisz wykonać kilka telefonów. Potrzebujesz trenera. Może chcesz go oznaczyć i napisać: „Hej, spójrz, to mój szkic. Skrytykuj go, zanim wyślę ten e-mail”. Chcesz otrzymać odpowiedź teraz, a nie za trzy tygodnie, gdy spotkacie się na warsztatach w hotelu. Potrzebujesz więc swojego JARVIS-a.

Czy powinienem zrobić to czy tamto? Potrzebujesz odpowiedzi natychmiast. Szybko, przez SMS: „Mam zrobić to czy tamto?”. „Pokaż mi oba warianty”. „Dobrze, zrób A”. „W porządku, robię A. Do zobaczenia później”. Przez następne trzy godziny nie potrzebujesz niczego od trenera, ale potrzebujesz śledzenia postępów w czasie rzeczywistym. Tak jak w przypadku trenera sportowego: jeśli ktoś przygotowuje Cię do szybszego przebiegnięcia maratonu, sprawdza plan treningowy i natychmiast przekazuje informację zwrotną. Twój zegarek powie: „Biegniesz za szybko”.

To informacja zwrotna w czasie rzeczywistym, która jest ważna. Nie musisz rozmawiać o tym przez 60 minut. „Rozumiem, powinienem biegać wolniej”. Nie chcę tego, ale rozumiem. Powinienem. Dobrze, zwolnię.

Galen Low: Bardzo podoba mi się ta dostępność na żądanie. Szczerze mówiąc, przed tą rozmową w ogóle tak tego nie postrzegałem.

Wyobrażałem sobie 90-dniową współpracę, podczas której spotykacie się kilka razy w tygodniu. Sesje mogą być wirtualne, ale nadal przypominają pewien tryb planowania. Tymczasem Ty opisujesz coś zupełnie innego: szybkie wybieranie numeru. „Hej, trenerze, czy to będzie właściwe?”.

„Mam wrażenie, że to nie przesuwa nas w stronę celu tak, jak zakładaliśmy. Co by się stało, gdybyśmy to zmienili?”. I otrzymujesz poradę w czasie rzeczywistym. To naprawdę świetne.

Simon Severino: Z frustracji. Frustrowały mnie arbitralne terminy: osiem godzin za trzy tygodnie. Kiedy chcesz szybko coś zmienić, pojawiają się wszystkie te zależności. Zastanawiałem się, jak to uprościć. Chciałem mieć coś, co mogę zmienić w pół godziny — nawet jeśli chodziłoby o całą strategię General Motors w trzech krajach. Jak umieścić ją w jednym arkuszu, aby zmiany można było wprowadzać w pół godziny? Wtedy muszę przekazać ją 20 osobom do realizacji.

Nie chcę spędzać czasu na arkuszu. Chcę poświęcać czas na komunikację z ludźmi i realizację. Jak możemy to uprościć? Tak narodziły się trzy nawyki: nawyk codzienny, tygodniowy i miesięczny. Nawykiem miesięcznym jest planowanie, tygodniowym — pomiar, a codziennym — zarządzanie czasem.

Te trzy rzeczy są teraz tak proste i szybkie, że nigdy nie poświęcasz im więcej niż pół godziny, a mimo to masz wszystko, czego potrzebujesz. Masz orientację, znasz kierunek i wiesz, jaka prędkość jest potrzebna. Razem tworzą one prędkość działania, czyli szybkość uwzględniającą kierunek.

Dzięki temu masz najważniejsze elementy, a reszta to realizacja i pętle kontroli jakości. Pętle, które mówią: „Tak, poruszamy się we właściwym kierunku”. Albo: „Tak, realizujemy właściwy kierunek tych pięciu działań. Trzy zadziałały, dwa nie”. Wtedy przeprowadzasz krótkie omówienie po działaniu.

Dlaczego? Czego się nauczyliśmy? Co dalej? Te pętle są ciągłe, małe i częste. Jeśli możemy coś zmienić w pół godziny, stajemy się zwinni. Jeśli masz dzieci, znasz różnicę między Duplo a Lego. W Duplo masz kowboja i to po prostu kowboj. Nic więcej nie możesz z nim zrobić.

Jeśli jednak masz klocki Lego i kowboja, możesz szybko zbudować z niego aligatora. Aligatora możesz przebudować w dom, a dom w samolot, ponieważ wszystko składa się z małych elementów. Na tym polega magia małych części. Dlatego planuj w małych krokach, organizuj krótkie i konkretne spotkania, a zadania dziel na kolejne działania — tylko następne działanie.

Bez zależności. Potrzebujesz jedynie długoterminowej wizji, która w naszym świecie zwykle obejmuje trzy lata, oraz następnego kroku. Do tego dochodzi pulpit nawigacyjny na siedem dni: 90 dni, trzy cele i trzy liczby mierzone co siedem dni. A teraz: jakie jest następne działanie? Tak bardzo udało mi się to uprościć i uważam, że jest to bardzo proste.

Galen Low: Bardzo mi się to podoba. Za chwilę poproszę Cię o przeprowadzenie nas przez przykład. Jako kierownik projektu muszę jednak zapytać: czy Twoja metoda była inspirowana przez zwinne zarządzanie projektami? Jeśli tak, to w jaki sposób?

Simon Severino: Zdecydowanie. Stoimy na ramionach gigantów. Od dziesięcioleci istnieje zarządzanie odchudzone, a na poziomie produktu od dziesięcioleci funkcjonują sprinty projektowe.

Mamy też dziesięciolecia prototypowania, szybkiego prototypowania, scrum i wszystkie te elementy, które świetnie działają na poziomie produktu. Zadaliśmy więc sobie pytanie: jak wykorzystać te fantastyczne procesy do prowadzenia firmy? Czym jest zwinność dla dyrektora generalnego? Czym jest zwinność dla agencji cyfrowej, która nie chce ulepszać produktów ani testować ich przed zbudowaniem?

Chodzi przecież o podejmowanie decyzji: czy zmierzamy we właściwym kierunku, w odpowiednim tempie i co należy zrobić dalej. To właśnie prowadzenie firmy. Zastosowaliśmy więc zasady zwinności w strategii, sprzedaży i marketingu.

Galen Low: Bardzo podoba mi się ta koncepcja, szczególnie w świecie zarządzania projektami, gdzie istnieje wyraźne rozróżnienie między prowadzeniem firmy a projektami.

Po stronie projektowej mówimy o zwinnym dostarczaniu. Pojawiają się te same pytania: czy nadal budujemy właściwą rzecz? Jesteśmy cztery sprinty dalej i jeśli odpowiedź brzmi „nie”, jak możemy zmienić kierunek? Podoba mi się przeniesienie tego podejścia na prowadzenie całej firmy.

Przed rozpoczęciem nagrania powiedziałeś coś ciekawego: właściwie wszystko jest projektem.

Simon Severino: Życie jest projektem. Miałem na swoim kanale YouTube Davida Allena, twórcę GTD, który powiedział: „Simon, nie ma problemów. Są tylko projekty”.

Galen Low: Uwielbiam to.

Simon Severino: W jego ujęciu projekt to wszystko, co obejmuje więcej niż trzy zadania lub trzy kroki. Jeśli jest to tylko jedno zadanie, jest to następne działanie. Jeśli ma trzy kroki, jest projektem. Nawet wyniesienie śmieci jest dla niego projektem, ponieważ musisz je podnieść, otworzyć drzwi, wyrzucić, a następnie wrócić. To cztery kroki, więc dla niego jest to projekt. Tak definiuje projekt.

Dla mnie definicja jest nieco luźniejsza. Uważam, że wszystko jest projektem w tym sensie, że gdy prowadzisz agencję cyfrową, różnica między biznesem a projektem polega na decyzji: „Zrobię to” albo „Nie zrobię tego”. Jeśli to zrobisz, działanie ma albo cel, albo go nie ma. Jeśli ma cel, ma także harmonogram i definicję ukończenia.

Wtedy jest projektem. Jeśli nie ma celu i harmonogramu, oznacza to, że ma standard — minimalny standard, który musisz utrzymywać — i wtedy jest programem utrzymaniowym. Prowadząc firmę, masz więc po prostu projekty i programy. Na przykład rekrutacja nie jest projektem, lecz programem. Musisz rekrutować stale, dlatego potrzebujesz gotowych i aktualnych list kontrolnych.

Jest jednak pojedynczy projekt: „O mój Boże, właśnie straciliśmy kogoś z zespołu sprzedaży. Zatrudnijmy nową osobę do sprzedaży”. To projekt. Kiedy jej potrzebujemy? Jutro. W porządku, jest termin.

Galen Low: Tak. Bardzo podoba mi się ten model. Ma sens. Operacyjnie wszystko wygląda cyklicznie, ale wewnątrz tego cyklu znajdują się mniejsze projekty.

Simon Severino: W zeszłym tygodniu miałem takie doświadczenie. Był piątek, dostałem e-mail z Kanady. Ktoś z mojego zespołu sprzedaży właśnie odszedł. Byłem zdruzgotany, ponieważ mamy mały zespół sprzedaży i mały zespół marketingowy — po pięć osób. Jedna piąta mojego zespołu zniknęła. To ogromna strata. Oczywiście było mi smutno.

Powiedziałem: „Dobrze, pójdę pobiegać”. Napisałem szybko na Slacku do zespołu: „Straciliśmy jedną osobę. Omówimy to później”. Poszedłem biegać. Wróciłem po trzech godzinach, ponieważ przygotowuję się do maratonu. Dużo biegam. Wróciłem i powiedziałem: „Dobrze, omówmy sytuację. Zobaczmy, co teraz zrobimy w Kanadzie”.

Wtedy moja koleżanka Michelle powiedziała: „Simon, mam trzy nowe osoby. Za trzy, pięć i osiem godzin masz z nimi końcowe rozmowy. Są już w Twoim kalendarzu”. Zapytałem: „Jak znalazłaś trzy osoby w trzy godziny?”. Odpowiedziała: „Simon, skorzystałam z procesu rekrutacji”. Zapytałem: „Mamy proces rekrutacji?”.

Prezes zazwyczaj świetnie radzi sobie z tworzeniem rzeczy, ale równie dobrze radzi sobie z ich zapominaniem. Dlatego mamy zespoły. Ona odpowiedziała: „Tak, to rozdział 12 i 13 Twojej książki. Oczywiście mamy go w Notion. Przeszłam przez listę kontrolną i wszystko zrobiłam. To tylko LinkedIn. Opublikowałam ogłoszenie na LinkedIn”.

„Skorzystałam z szablonów. Odrzuciłam 14 osób. Nagrały film, a trzy najlepsze osoby są w Twoim kalendarzu. Spotkania są za dwie godziny. Tu jest ich opis”. Niesamowite, prawda? Był piątek. W piątek wdrożyliśmy te osoby. Teraz jest czwartek następnego tygodnia, a dwie z nich zdążyły już zamknąć transakcje.

Ponownie byłem oszołomiony. Jak można być produktywnym już w pierwszym tygodniu? Odpowiedź brzmiała: „Zadziałały niektóre z Twoich list kontrolnych”. Jest skrypt sprzedaży, lista kontrolna korzystania z systemu wybierania numerów, dokładny skrypt rozmowy i obsługa obiekcji dla każdej sytuacji. Skrypt sprzedaży, w tym skrypt sprzedaży podczas rozmowy telefonicznej, to właściwy szablon.

Po raz kolejny jestem zaskoczony tym, jak dobrze działają procesy, gdy sytuacja staje się trudna. Cele Cię nie podtrzymują, ale procesy tak. Spadasz do poziomu swoich procesów. Nie wznosisz się do poziomu swoich celów — spadasz do poziomu obecnych procesów.

Galen Low: Interesujące. Podoba mi się szczególnie to, że nawet Twoja własna rola w tej sytuacji Cię zaskoczyła. Wydaje mi się, że zwinność biznesu lub projektu wymaga dowodu, że coś jest możliwe.

Ktoś mógłby powiedzieć: „Biznes nie działa tak szybko. Nie ma możliwości, żebym w ciągu kilku godzin znalazł dwóch lub trzech naprawdę dobrych kandydatów, a następnie sprawił, by w kolejnym tygodniu zaczęli dostarczać wyniki”.

Czasami ograniczeniem jest właśnie to, że nie wierzymy, iż coś jest możliwe. Jesteśmy sceptyczni, więc nigdy nie próbujemy. A kiedy już próbujemy, staramy się wznieść do poziomu celów. To ambitne i czasami nieskuteczne. Tymczasem w stanie chaosu lub potrzeby, gdy musisz zmienić kierunek i działać szybko, wracasz do procesów, które stworzyłeś — do fundamentów, które zbudowałeś — oraz do kultury elastyczności, która mówi: „To można zrobić”. Michelle nie wróciła do Ciebie z informacją: „Dobrze, Simon, nie martw się. Znajdziemy kogoś do sierpnia”.

Simon Severino: Gdybyś zapytał mnie, jaki jest realistyczny czas zatrudnienia nowej osoby do sprzedaży, powiedziałbym: dwa miesiące. W tamtej chwili byłem jednak pod wpływem emocji, ponieważ było mi smutno, że ta osoba od nas odeszła.

Kiedy jesteś pod wpływem emocji, zadanie trwające dwa miesiące wydaje się nierealne. Zapominasz jednak o zbiorowej inteligencji zapisanych procesów. Zawierają mądrość wynikającą z dziesięcio-, dwudziesto- czy stukrotnego wykonania danej czynności. Lista kontrolna zawiera ogromną ilość wbudowanej wiedzy, o której zapominasz, ponieważ mózg nie służy do przechowywania informacji.

Mózg służy do tworzenia nowych połączeń między nowymi elementami. To jest kreatywność. Do tego został zbudowany. Kreatywni ludzie często zapominają o tym, co już stworzyli. Lista kontrolna pamięta za nich. Zawiera mądrość i pomoże Ci w trudnych chwilach. Dlatego obecnie tak bardzo skupiam się na systemach i procesach — naprawdę wspierają Cię wtedy, gdy ich potrzebujesz.

Galen Low: Bardzo mi się to podoba. Nawet Twoja własna metoda wsparła Cię w sytuacji, gdy niemal zapomniałeś, że właśnie ona może Cię uratować.

Simon Severino: Tak. To temat rozdziału 12 i rozdziału 2 książki Strategy Sprints, więc właściwie powinienem o tym wiedzieć. Ale przechodzę do kolejnego problemu, który trzeba rozwiązać, do kolejnego dużego projektu, i zapominam, że dwa lata temu stworzyliśmy już działającą listę kontrolną.

Galen Low: Oto dowód. Zastanawiałem się, czy mógłbyś przeprowadzić nas przez tę metodę. Jestem ciekaw, jak działa i jaki ma związek z projektami w ogóle.

Jak wspomniałeś wcześniej, jest to 12-sprintowy proces trwający 90 dni. Sprinty trwają tydzień. Rozmawialiśmy o skupieniu się na niewielkiej liczbie celów, a nie na zbyt wielu. To nie jest przesadnie ambitny plan. Są to fragmenty strategii wplecione w codzienną pracę, a nie wielki i ambitny cykl planowania odbywający się kilka razy w roku.

Czy mógłbyś przeprowadzić nas przez ten proces i podać przykłady tego, co firma może zrobić, jak wybrać cele i jak wszystko ze sobą współdziała?

Simon Severino: Typowy 90-dniowy sprint trwa trzy miesiące i obejmuje trzy cele. Jeden cel zwykle dotyczy skrócenia czasu sprzedaży. Drugi — uzyskiwania wyższych cen za ofertę. Trzeci — przyciągania większej liczby właściwych osób i mniejszej liczby niewłaściwych osób do rozmowy sprzedażowej. Innym typowym celem jest udokumentowanie większej liczby procesów oraz uzyskanie większej ilości czasu i mniejszego stresu.

Czasami zespoły pracują 50 lub 60 godzin i chcą zejść do 40. Jak delegować oraz automatyzować i systematyzować procesy? To typowe cele. Pierwszy miesiąc obejmuje cztery sprinty. W tych czterech sprintach co siedem dni mierzymy postępy: jeden wskaźnik marketingowy, jeden operacyjny i jeden sprzedażowy.

Mamy więc cztery okazje do skorygowania kursu i musimy rozwiązać cztery wąskie gardła. Pierwszym wąskim gardłem zawsze jest czas. Zespół — jedna osoba z operacji, jedna z marketingu, jedna ze sprzedaży i właściciel — jest pod presją czasu. W tygodniu zerowym musimy uwolnić 10–14 godzin tygodniowo każdej z tych osób.

W przeciwnym razie nie będziemy mieć czasu, by wspólnie rozwiązywać wąskie gardła. Pierwszą rzeczą, którą robimy, jest codzienny nawyk. Każdy zapisuje: „Tak spędzam dziś czas”. Następnie analizuje, które jedno zadanie jutro deleguje — do oprogramowania albo innej osoby. Drugie pytanie brzmi: „Gdybym jutro żył bardziej swobodnie i świadomie, co bym zrobił?”. Na podstawie tego pięciominutowego przeglądu zapisuje plan jutrzejszego dnia.

To właśnie zrobię jutro. Każdego wieczoru przeprowadzasz pięciominutowy przegląd i znajdujesz kolejne zadanie do delegowania. Jeśli każdy co kilka dni znajdzie jedno zadanie do przekazania, cały system zaczyna być dokumentowany. Pierwszym krokiem delegowania jest zapisanie zadania w formie listy kontrolnej, stworzenie krótkiego filmu i przekazanie go dalej. Możesz też od razu przekazać zadanie oprogramowaniu i je zautomatyzować.

Oczywiście korzystamy z każdego oprogramowania, a także ze sztucznej inteligencji, ponieważ jest to szybkie, skuteczne, niezawodne i tanie. To tworzy dokumentację, a następnie umożliwia delegowanie. Od drugiego tygodnia musimy zidentyfikować bieżące wąskie gardło. Jest to ośmiominutowy proces, który odpowiada na pytanie: „Jeśli w przyszłym tygodniu przyjmiemy pięć razy więcej klientów, która część naszej firmy jako pierwsza przestanie działać?”.

To jest wąskie gardło. Skupiamy na nim zespół i mówimy: „Dobrze, musicie to rozwiązać”. W tym momencie trener sprintu wybiera właściwy szablon spośród 274 szablonów w Sprint University. Zespół korzysta z niego, poświęca pół godziny i uruchamia moduł.

Moduł składa się z pięciominutowego filmu oraz dokumentu lub arkusza Google — szablonu, który pomaga oszczędzać czas. Zespół poświęca pół godziny, oznacza trenera, pamiętając o JARVISIE i Iron Manie, i szybko pisze przez telefon: „Hej, trenerze, to mój pierwszy szkic. Skrytykuj go, bo potem wyślę go klientowi”.

To jedna pętla. Następnie wdrażają rozwiązanie i wysyłają je dalej. W ciągu tygodnia mamy wiele pętli trwających dwa lub trzy dni. Po siedmiu dniach mierzymy wszystkie działania: które zadziałały, a które nie. Czego się nauczyliśmy? Jakie jest wąskie gardło na następny tydzień? Następnie trener sprintu ponownie wybiera właściwy szablon, aby rozwiązać to wąskie gardło. Dzieje się tak 12 razy.

Galen Low: Bardzo mi się to podoba. Innymi słowy, tydzień zerowy służy uwolnieniu czasu, ponieważ — jak wspominaliśmy — potrzebujesz przestrzeni, aby to zadziałało. Następnie zaczynasz od pierwszego wąskiego gardła w procesie, czyli ograniczenia skali, które uniemożliwia Ci skalowanie w kierunku celu. Skupiasz się na jego usunięciu, a potem przechodzisz dalej.

Iterujesz tak długo, aż możesz powiedzieć: „Tak, teraz bez problemu osiągniemy cel sprzedażowy”. Widzę to często w firmach. Mówią: „Zainwestujmy dużo w sprzedaż bezpośrednią. Zdobądźmy jak najwięcej leadów i zamknijmy jak najwięcej transakcji”.

Potem trafiają na wąskie gardło i mówią: „Strategia nie zadziałała”. Nie chodzi o to, że strategia nie zadziałała. Nie przyjrzeli się temu, co będzie kolejnym etapem, gdzie wystąpi następna awaria, i nie mieli odwagi spojrzeć na problem oraz przyznać: „To nie jest odizolowany element. To system połączony z innymi elementami”.

Wpływa na sprzedaż i marketing, ale także na operacje, zespół kierowniczy i wszystkich pracowników. Trzeba stworzyć plan i iteracyjnie przechodzić przez kolejne elementy.

Simon Severino: Załóżmy, że wrzucasz ogromne pieniądze w pozyskiwanie leadów. Uważasz, że rozwiązałeś problem generowania leadów.

Teraz masz 25 rozmów rozpoznawczych tygodniowo i cały kalendarz jest zajęty. Kolejnym wąskim gardłem jest współczynnik konwersji. Większość zespołów ma niski współczynnik konwersji, ponieważ nie zna 11 elementów zamykania transakcji. Jeśli choć trochę pominiesz jeden z tych elementów, kolejnym krokiem będzie zniknięcie klienta.

Klient powiedział, że rozpocznie z Tobą projekt, ale trzy dni przed startem przestaje się odzywać. Myślisz: „Jak to możliwe? Powiedział, że tak. Rozmawiałem ze wszystkimi w jego zespole”. Jeśli przeanalizujesz 11 elementów i otrzymasz nagrania rozmów sprzedażowych, możesz dokładnie znaleźć element, który został pominięty.

Jeśli go pominięto, w kolejnym kroku nie masz potrzebnych informacji ani otwartości. Klient przekazuje Ci część informacji, ale nie wszystkie, których potrzebujesz. W efekcie znika. To właśnie 11 kroków procesu sprzedaży i zwykle jest to kolejne wąskie gardło. Gdy je rozwiązujesz, wąskim gardłem stają się operacje.

Ponieważ sprzedałeś projekt, ale nie możesz go dostarczyć.

Galen Low: Słusznie.

Simon Severino: Operacje stają się więc wąskim gardłem. Musisz sprawdzić, jak wygląda system wdrażania klienta. Okazuje się, że go nie ma. Każdy klient jest obsługiwany indywidualnie i ręcznie. Wspaniale — to silne wąskie gardło.

Zapiszmy więc, co zwykle robisz pierwszego, drugiego, trzeciego i czwartego dnia. Możesz nagrać odpowiedź, przekazać ją ChatGPT wraz z poleceniem transkrypcji i utworzenia procesu krok po kroku.

Galen Low: Wiesz, co mi się w tym wszystkim podoba? Cieszę się, że wspomniałeś również o ChatGPT. Myślałem o tym, że zacząłeś od pojęć takich jak prędkość działania oraz wpływy scruma.

Scrum jest dość prostą metodą, ale jest metodą, ponieważ pozwala ludziom być kreatywnymi, zamiast zmuszać ich do zapamiętywania. Następnie mówimy o procesach, a Ty wspominasz o 274 różnych szablonach do wyboru.

Jest 11 kroków. Właściwie uświadomiłem sobie, że chodzi o głębszy poziom metody: uwalniamy Cię jeszcze bardziej, abyś mógł oprzeć się na sprawdzonych procesach. Nie musisz tworzyć ich od podstaw, więc możesz skupić się na tym, co tylko Ty możesz zrobić.

Na tym, czego nie da się delegować, co uznałeś za jeden z trzech najważniejszych problemów do rozwiązania w programie lub sprincie, i skupić się wyłącznie na tym. Wiem, że niektórzy słuchacze pomyślą: „Moja lista kontrolna będzie inna, bo jestem wyjątkowym płatkiem śniegu”. Pewnie często słyszysz to od swoich klientów.

Rzeczywistość jest jednak taka, że istnieją sprawdzone elementy, w których nie musisz być kreatywny. Zaakceptuj to i idź dalej, aby skupić się na tym, co naprawdę zrobi różnicę, zamiast wymyślać cykl sprzedaży od nowa. Każda inna agencja cyfrowa, która z Tobą konkuruje, prawdopodobnie wykonuje w większości te same kroki.

Trzeba wybrać, gdzie chcesz być wyjątkowy i innowacyjny.

Simon Severino: Treść jest wyjątkowa, ale proces pozostaje taki sam. Pomyśl o jodze. Ludzie praktykują ją od 6000 lat. Obejmuje asany i poruszanie pięcioma częściami ciała w określony sposób. Ty całkowicie różnisz się ode mnie, ale obaj możemy wykonywać podstawową serię ashtangi i działa ona zarówno dla Ciebie, jak i dla mnie.

Nawet jeśli jesteśmy wyjątkowi, metoda działa. To proces. Mamy pięć części ciała, poruszamy nimi we właściwej kolejności i czujemy się lepiej.

Galen Low: Podoba mi się ten przykład. Możesz pozostać wyjątkowy, ale firma działa w określony sposób.

Simon Severino: Kolejny krok wygląda tak: czasami właściciele agencji mówią mi: „Simon, nie mogę zwolnić siebie z operacji, bo zawsze powtarzamy, że trzeba znajdować się dwa poziomy nad realizacją”.

Mówią: „To ja jestem prawnikiem, konsultantem i doradcą. Klienci przychodzą do mnie. To moja marka osobista”. Pytam wtedy: „Czy masz nauczyciela jogi?”. Odpowiadają: „Tak”. Załóżmy, że przeprowadzasz się do Londynu. Czy możesz nadal ćwiczyć jogę? „Tak, muszę tylko znaleźć innego nauczyciela”. Czy zadziała z tym innym nauczycielem? „Myślę, że tak”. Dlaczego? Ponieważ ma ten sam proces i te same asany w tej samej kolejności. Pytam więc: „Czy skuteczny był nauczyciel, czy proces?”. Odpowiedź brzmi: „Proces”.

Galen Low: To bardzo interesujące.

Simon Severino: Możesz wymienić dowolną osobę w systemie, ale jeśli system i proces działają, ludzie mogą do niego dołączać i z niego odchodzić. Możesz mieć nauczyciela jogi w Los Angeles, a potem przeprowadzić się do Londynu. Znajdziesz nowego nauczyciela, ale proces pozostanie ten sam.

Galen Low: Podoba mi się to. Zejdźmy poziom niżej, bo wspomniałeś o byciu dwa poziomy nad operacjami. Rozmawiamy o sprintach strategicznych, czyli o tej metodzie. Osoby w pomieszczeniu to liderzy operacji, marketingu i sprzedaży oraz właściciele — bardzo doświadczeni pracownicy.

W starym modelu planowania strategicznego te grupy tworzyły plan, a następnie uruchamiały projekty, które trafiały do kierownika projektu i zespołu wykonawczego. Projekt mógł trwać kilka miesięcy. Jak wygląda wdrażanie Twojego modelu? Czy liderzy zaczynają stopniowo realizować wewnętrzne projekty, praktycznie eliminując potrzebę ich tworzenia? Czy raczej jest to połączenie, w którym zarządzanie projektami staje się umiejętnością potrzebną każdej osobie realizującej sprinty strategiczne, zamiast przekazywania pracy kierownikowi projektu?

Czy kierownicy projektów powinni uczestniczyć w tym procesie?

Simon Severino: Dobre projekty są realizowane od początku do końca. Nie ma podziału na wewnętrzne i zewnętrzne. Jest całość. Każdy projekt ma ostatecznie prowadzić do naszego zwycięstwa. Jesteśmy tu po to, aby służyć klientom, a wygrywamy wtedy, gdy odnoszą sukces.

Jeśli myślisz całościowo, istnieją różne części łańcucha wartości i każdą z nich trzeba zarządzać. Co jest wewnętrzne, a co zewnętrzne? Jesteśmy tu po to, aby im służyć, więc zawsze działamy z perspektywy zewnętrznej. Nawet jeśli rekrutuję, co można uznać za proces wewnętrzny, robię to po to, aby zapewnić sukces klienta. Zawsze mam klienta na uwadze. Definicja ukończenia zawsze brzmi: klient odniósł sukces.

Dotyczy to także procesu rekrutacji. Kiedy wiem, że mogę zakończyć projekt rekrutacyjny? Wtedy, gdy dana osoba sprzedaje. Dlatego nawet wdrożenie i dostarczanie traktuję jako część projektu rekrutacyjnego. Zawsze staram się myśleć od początku do końca. Szukam blokad pomiędzy etapami i próbuję je usuwać.

Czy ludzie mogą podejmować decyzje? Czy mają budżet? Czy mają proces eskalacji, gdy jest potrzebny? Chcę, żeby przemieszczali się szybko od początku do końca i nie musieli nikogo pytać. Taki projekt ma największe prawdopodobieństwo sukcesu i może szybko przejść dalej. Nie chcę też rozdzielać marketingu, sprzedaży i operacji.

Widzę, że tak się dzieje, dlatego w każdy piątek zespół patrzy na jeden pulpit sprintu z trzema wskaźnikami. Jeśli tego nie robisz, marketing tworzy broszury, a sprzedaż nie rozmawia z marketingiem, ponieważ uważa, że nie wie, co marketing robi.

Sprzedaż mówi: „Nie potrzebuję broszur. Potrzebuję tutaj sprzedawać”. Marketing odpowiada: „Nasze broszury sprowadzają ludzi”. Sprzedaż mówi: „Wasza broszura nikogo nie sprowadza. Potrzebuję czegoś innego”. „Czego potrzebujesz?”. Gdy tworzysz taką rozmowę, obie strony mogą działać lepiej.

Sprzedaż sprzedaje, ale nie rozmawia z operacjami, bo uważa, że operacje ją spowalniają. W efekcie sprzedaje coś, czego operacje nie mogą dostarczyć. Potrzebna jest rozmowa. W starym świecie umieściłbym te osoby przy jednej tablicy i kazał im wspólnie ustalić cele. Warsztat kończyłby się wtedy, gdy zobowiązałyby się do realizacji tych samych celów.

W świecie cyfrowym mamy cotygodniowe pulpity sprintów i sprawdzamy, czy działania rzeczywiście się uzupełniają. Co tydzień musimy się dostosowywać i upewniać, że marketing rozumie następny krok sprzedaży, sprzedaż rozumie, że kolejną sprzedaż zrealizują operacje, a operacje wiedzą, że jeśli jakość dostarczania będzie niska, nie będzie można dokonać sprzedaży dodatkowej, krzyżowej ani utrzymać klienta.

Druga sprzedaż jest więc realizowana przez operacje. Pierwszą wykonuje sprzedaż, drugą — operacje. To silosy, na które patrzymy i które próbujemy wyeliminować. Działamy od początku do końca i jesteśmy w pełni dostosowani.

Galen Low: Podoba mi się w tym wszystkim to, że zakładam, iż podczas tych współprac pracujesz z bardzo doświadczonymi osobami z poszczególnych działów, ale one stają się zespołem projektowym.

Tak samo jak w mniejszym projekcie, na przykład kampanii marketingowej, musimy być ze sobą połączeni i mieć wspólne cele. Tutaj rozwijamy tę umiejętność na poziomie najwyższego kierownictwa, aby liderzy mogli myśleć o elastyczności, dostosowaniu i ogólnej szybkości nadawania strategii realnej mocy.

Nie jest to powolny proces. Wyobrażam sobie, że podejście spływa również niżej: trzeba rozwiązać wąskie gardło w tym tygodniu. Jak? Dobrze, zróbmy to. Z tego powstają kolejne małe projekty, które pomagają osiągnąć cele sprintu.

Brzmi to inspirująco, ale prawdopodobnie wiąże się też z wyzwaniami. Wiele osób chce działać elastycznie i stosować zwinną strategię, ale nie każda organizacja jest do tego przygotowana. Jakie największe wyzwania widzisz u osób, które mają z tym trudności, korzystają z Twoich usług i metody, ale nie potrafią jeszcze sprawić, by to działało? Jak pomagasz im je pokonać?

Simon Severino: Pojawiają się setki tematów. Dlatego mamy 274 moduły do ich rozwiązywania. Jednym z problemów jest sytuacja, w której ktoś mówi: „Simon, nie otrzymuję danych co siedem dni. Mój system CRM daje mi te dane raz na kwartał”.

Trener sprintu pyta wtedy: „Jak często podejmujecie decyzje?”. „Co kwartał?”. „Nie. Codziennie musisz coś zdecydować”. „Na czym opierasz decyzje?”. „Na jakich danych?”. „Na przeczuciu”. „Jak precyzyjne jest Twoje przeczucie?”. „Losowe”. „Chcesz nadal prowadzić firmę w sposób losowy?”. „Nie”. „Chcesz zobaczyć, jak to zmienić?”. „Tak”.

Wtedy zaczynasz oznaczać dane w CRM. Każdego dnia oznaczasz osoby, które odwiedziły stronę i są gotowe do zakupu. Oznaczasz, że ktoś z nimi rozmawiał, a potem oznaczasz kolejny krok. Wąskim gardłem w tym tygodniu jest oczywiście uproszczenie danych i oznaczanie punktów danych w jednym miejscu, zwykle w CRM. „Ale nie mamy CRM”. W porządku, polecamy trzy rozwiązania. Wybierz jedno. Instalacja CRM zajmuje pół godziny.

Tak przechodzimy z tygodnia na tydzień i w każdym tygodniu rozwiązujemy jeden problem. „Nie podejmujemy jednak decyzji w ten sposób, bo musimy czekać na komitet”. W porządku. Jak pomocne jest organizowanie się w komitety? „Właściwie lepiej byłoby podejmować decyzje wcześniej”. Możemy skrócić spotkania komitetu i organizować je częściej? „To mogłoby zadziałać”. W porządku, przejdźmy z comiesięcznych spotkań na odbywające się co dwa tygodnie i skróćmy ich czas o połowę. Co tydzień rozwiązujesz jeden problem.

Galen Low: Podoba mi się to, że dokładnie w ten sposób do tego podchodzisz. Dla słuchaczy jest to transformacja cyfrowa, ale krok po kroku. Rozwiązujesz problem po problemie, aby osiągnąć określony zestaw celów, i tworzysz podstawy pozwalające firmie działać elastycznie.

Zaczynasz od sytuacji, w której raportowanie odbywa się raz na kwartał, nie masz danych w czasie rzeczywistym i działają komitety. Pytasz: dlaczego tak jest i jaki pierwszy krok zmieniłby sytuację? Mam wystarczające doświadczenie z firmami doradczymi, aby wiedzieć, że transformacja cyfrowa może być projektem wartym miliony dolarów, podczas którego zmienia się wszystko.

To wielkie porządki i transformacja całej organizacji. Twoje podejście jest inne: to metoda ciągłej transformacji, która pomaga firmie poruszać się szybciej i szybciej osiągać cele. Szczerze mówiąc, znacznie bardziej mi się to podoba.

Simon Severino: Żyjemy w czasie rzeczywistym. Oczywiście budżet w wysokości 2 milionów i duży, jedenastoosobowy zespół pracujący przez dwa lata mogą pomóc. Jeszcze bardziej pomocne są procesy od początku do końca, cotygodniowe pomiary i codzienna realizacja.

Galen Low: Śmieję się z powodu prostoty tego rozwiązania. Może porozmawiajmy o najważniejszej kwestii: czy uważasz, że ta metoda nie pasuje do niektórych organizacji? Myślę o osobach, które mówią: „Tak, mamy komitety. Nie, nie możemy tego zmienić. Tak, uzyskanie CRM zawsze będzie trwało sześć miesięcy”. Czy przy pewnej skali metoda przestaje działać? Czy właściwym słowem jest „skala”, czy raczej „biurokracja”?

Simon Severino: Rozmiar nie jest problemem. Problemem jest sposób myślenia. Google działa dokładnie jak sprint strategiczny.

Cała firma pracuje w ten sposób. Rozmiar nie jest problemem, ponieważ działają w sprintach. Jeśli pomyślisz o Rezerwie Federalnej, która liczy zaledwie kilkaset osób, zauważysz, że ma sześciomiesięczne opóźnienie danych. Jej pojedynczym projektem jest opanowanie inflacji, ale ma sześciomiesięczne opóźnienie danych i to jest absurdalne.

Cokolwiek robią, przestrzeliwują albo nie osiągają celu. Byłoby to zabawne, gdyby nie miało tak dużego wpływu na planetę. Patrzysz na doktorów filozofii i na każdą ich decyzję: podnosimy stopy procentowe, nie podnosimy ich. Nigdy nie osiągają miękkiego lądowania, ponieważ potrzebowaliby danych w czasie rzeczywistym, a zdecydowali się na sześciomiesięczne opóźnienie.

To nie kwestia rozmiaru, lecz sposobu myślenia. Jeśli zdecydujesz się korzystać z danych w czasie rzeczywistym, pracować w małych cyklach i stosować pętle kontroli jakości, możesz działać zwinnie niezależnie od rozmiaru. Spójrz na Teslę. To ogromna firma, a działa niezwykle zwinnie. Kiedy Ukraina nie miała Wi-Fi, pamiętasz tweet Elona: „Zajmuję się tym”.

Dwadzieścia godzin później Ukraina miała Wi-Fi. To nie kwestia rozmiaru, lecz sposobu myślenia. Chcesz żyć w świecie czasu rzeczywistego czy w ubiegłym stuleciu?

Galen Low: Podoba mi się to. To właśnie sedno zwinności: nie być zakładnikiem opóźnień i nie narażać celów tylko dlatego, że nie pracujesz w czasie rzeczywistym.

Simon Severino: Co ciekawe, Rezerwa Federalna mogłaby po prostu korzystać ze strony Truflation, która udostępnia dane w czasie rzeczywistym dla każdego kraju.

Galen Low: A więc nie chodzi nawet o dostępność danych. Rozumiem. Chodzi o sposób myślenia i proces. To ciekawe. Wydaje mi się, że częściowo korzystamy z zasad zwinności.

Chodzi o elastyczność i wartości, które się z nią wiążą. Czerpiemy też z zarządzania produktem i zarządzania projektami, uczymy się z tych sposobów pracy i wykorzystujemy je do budowania sposobu myślenia skoncentrowanego na strategii biznesowej, a nie wyłącznie na wdrożeniu i realizacji.

Czy obserwujesz również odwrotny kierunek? Pomagasz organizacjom przeprowadzać ciągłą transformację cyfrową w sposób zwinny. Czy inne obszary — zarządzanie projektami, zarządzanie produktem i operacje — uczą się z tego? Czy powstaje pętla zwrotna: „Pożyczmy trochę ze zwinnego sposobu myślenia i zastosujmy go tutaj”, a potem przekażmy innym działom lekcje, których się nauczyliśmy?

Simon Severino: Zdecydowanie. Niedawno pracowaliśmy z wojskiem i okazało się, że wojsko jest najbardziej zwinne. To zespół zespołów. Wszystko dzielą na zespoły i mają oddolne procesy od początku do końca.

Nie jest to podejście odgórne, lecz oddolne, pełne mikroprocesów. Istnieją listy kontrolne dotyczące wszystkiego i procesy dotyczące wszystkiego. Panuje kultura odpowiedzialności i systemów. Istnieje też kultura szybkiego podejmowania decyzji, ponieważ na polu bitwy trzeba decydować natychmiast. Nie wychodzisz z pola bitwy, nie organizujesz ośmiogodzinnych warsztatów i dopiero potem nie zastanawiasz się, jak zareagować.

Działają w czasie rzeczywistym. Wszystkie zasady zwinności i sprintów strategicznych znalazłem właśnie tam, a istnieją od setek lat. Dotyczy to wielu rzeczy. Nie wiem, jak zbudowano piramidy, ale jeśli pomyślisz o technologii, której im brakowało, zauważysz, że nie mieli żadnego z dostępnych dziś narzędzi.

Myślę więc, że mieli bardzo zwinne procesy, ponieważ pod względem produktywności w stosunku do posiadanych zasobów technologicznych byli niezwykle skuteczni. To przykład wojskowy: podejście oddolne, zespoły zespołów, decyzje podejmowane na miejscu oraz zasady i listy kontrolne umożliwiające podejmowanie decyzji od razu.

Nie trzeba się zatrzymywać, wracać, dyskutować i ponownie przychodzić. Pozostajesz w działaniu, podejmujesz decyzje w działaniu i komunikujesz się z poziomu działania.

Galen Low: Co ciekawe, wraca tu motyw jogi, którą ludzie praktykują od tysięcy lat, oraz iteracyjnych sposobów myślenia i pracy w czasie rzeczywistym, które prawdopodobnie również stosujemy od tysięcy lat.

Czasami problemem jest sposób myślenia, silosy, brak komunikacji i niechęć do podejmowania decyzji. To stworzyło zupełnie inną infrastrukturę biznesową, która jest rozdęta i powolna, mimo że sposób pracy w czasie rzeczywistym prawdopodobnie był dostępny od zawsze.

Simon Severino: Zdecydowanie. Istnieją historie o Rzymianach i Kartagińczykach, którzy byli niezwykle zwinni.

W pewnym momencie Rzymianie nie mieli żadnych statków. Nigdy ich nie mieli. Kartagińczycy stracili jeden statek podczas sztormu. Statek dotarł do Rzymian, którzy go rozebrali i zrozumieli, jak został zbudowany. Odwzorowali go, a następnie zbudowali 60 takich statków. W krótkim czasie, niemal w czasie rzeczywistym, przeszli od zera do 60 statków.

Zwinne procesy istniały więc na całym świecie.

Galen Low: Bardzo mi się to podoba. Mógłbym rozmawiać z Tobą o tym przez wiele dni, ale nie chcę zatrzymywać Cię do późna. Wiem, że u Ciebie jest już późno. Zakończmy więc pytaniem: jeśli ktoś — kierownik projektu, właściciel produktu, dyrektor generalny albo osoba odpowiedzialna za operacje — jest zainteresowany tym podejściem i chce zacząć, dokąd powinien się udać?

Simon Severino: Można kupić książkę „Strategy Sprints” na Amazonie. Właśnie trwa jej tłumaczenie na język chiński. Wiele z tych procesów udostępniamy bezpłatnie na naszej stronie. To strategysprints.com. Jeśli ktoś chce z nami porozmawiać i sprawdzić, czy sprint jest dla niego, może wejść na stronę strategysprints.com, kliknąć odpowiednią opcję i przejść do naszego kalendarza. Wtedy możemy porozmawiać.

Galen Low: Świetnie. To niesamowite. Umieszczę te linki również w informacjach do odcinka. To naprawdę proste. Ta rozmowa była bardzo ciekawa. Strategia biznesowa jest prawdopodobnie poziom wyżej niż perspektywa zarządzania projektami, którą zwykle przyjmujemy, ale widać, jak wszystko jest połączone.

Wszystko wzajemnie na siebie wpływa. W ten sposób firmy mogą stale się rozwijać, zespoły mogą się rozwijać, a projekty mogą stawać się coraz lepsze. Dziękuję. Naprawdę doceniam, że podzieliłeś się swoimi spostrzeżeniami. Wspaniale było gościć Cię w programie.

Simon Severino: Dziękuję za tę rozmowę, za konsekwentne pojawianie się dla swojej społeczności i za to, że wszyscy działacie dalej.

Galen Low: Dzięki!

Dobrze, oto wszystko. Jak zawsze, jeśli chcesz dołączyć do rozmowy z ponad tysiącem podobnie myślących mistrzów zarządzania projektami i właścicieli agencji, dołącz do naszej społeczności.

Odwiedź stronę thedigitalprojectmanager.com/membership, aby dowiedzieć się więcej. Jeśli podobało Ci się to, co dziś usłyszałeś, zasubskrybuj nas i pozostańmy w kontakcie na stronie thedigitalprojectmanager.com.

Do usłyszenia następnym razem. Dziękuję za słuchanie.