Wesołych świąt dla wszystkich (z Mackenzie Dysart z Reason One)

Przeczytaj transkrypcję:

Wypróbowujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Prosimy o wyrozumiałość w przypadku literówek, ponieważ bot nie jest poprawny w 100% przypadków.

Ben Aston:

Witamy w podcaście DPM, w którym wychodzimy poza teorię, aby przekazywać fachowe porady kierownikom projektów i pomagać im prowadzić lepsze projekty cyfrowe. Dziękujemy za dołączenie. Nazywam się Ben Aston, jestem założycielem The Digital Project Manager.

Wielu z nas, kierowników projektów, obawia się urlopu, ponieważ martwimy się, że nasze projekty pójdą równie źle jak nasze wakacje. Ale urlop to przecież dobry pomysł, prawda? Owszem, jeśli udało się właściwie przekazać projekty. Jeżeli nie przygotowaliście dobrego przekazania projektu, prawdopodobnie wrócicie do bardzo niezadowolonego członka zespołu, który zajmował się waszymi projektami, oraz do projektu opóźnionego mniej więcej o tyle czasu, ile was nie było.

Jak możemy wyjechać na urlop i nie stresować przy tym siebie ani naszych współpracowników? Wszystko wyjaśnimy w dzisiejszym podcaście, rozmawiając o wesołych świętach dla wszystkich.

Dziś rozmawiam z Mackenzie Dysart, starszą kierowniczką projektów w ecentricarts. Jest posiadaczką certyfikatów PMP i CSM, certyfikowaną kierowniczką projektów, a co ciekawe, wybrała zarządzanie projektami jako ścieżkę kariery. Porozmawiamy o tym za chwilę. Pracowała przy różnego rodzaju projektach — cyfrowych, drukowanych i aplikacjach. Ma także doświadczenie zarówno po stronie klienta, jak i agencji, dlatego z niecierpliwością czekamy na rozmowę z Mackenzie. Cześć, Mackenzie.

Mackenzie Dysart:

Cześć.

Ben Aston:

Dziękuję, że dołączyłaś dziś do programu. Poznałem Mackenzie podczas szczytu DPM we wrześniu i pomyślałem, że jest inteligentną osobą z wieloma interesującymi rzeczami do powiedzenia. Poprosiłem ją o napisanie dla nas artykułu. Mackenzie jest również bardzo aktywna na Twitterze. Jedną z rzeczy, które zauważyłem podczas szczytu DPM, było to, że zamierzała podjąć wyzwanie i częściej ćwiczyć. Pomyślałem, że dobrze byłoby zapewnić jej odrobinę publicznej odpowiedzialności. Czy regularnie ćwiczysz, Mackenzie?

Mackenzie Dysart:

Nie. Zapisałam się jednak na kilka zajęć sportowych i uważam, że dzięki nim jestem znacznie bardziej odpowiedzialna, ponieważ drużyna na mnie polega. Teraz co tydzień gram w siatkówkę i piłkę nożną. Przynajmniej wtedy wychodzę z domu i coś robię. Jest to aktywność fizyczna. Męczę się-

Ben Aston:

No właśnie. To się liczy.

Mackenzie Dysart:

… jestem odpowiedzialna, prawda?

Ben Aston:

Tak. To regularny trening. Liczy się.

Mackenzie Dysart:

Na swój sposób działa.

Ben Aston:

Tak. Jestem bardzo ciekawy, bo twierdzisz, że wybrałaś zarządzanie projektami jako karierę. Nie sądzę, żebym kiedykolwiek słyszał, aby ktoś tak powiedział. Chyba jesteś pierwszą osobą, którą spotkałem, która-

Mackenzie Dysart:

Wiem, nie sądziłam, że to takie dziwne. Myślałam, że to całkiem normalne.

Ben Aston:

Jak ktoś wybiera zarządzanie projektami? Jak do tego doszło?

Mackenzie Dysart:

Ukończyłam uniwersytet i nie miałam pojęcia, co chcę robić. Miałam licencjat z handlu i zarządzania międzynarodowego. Przeprowadziłam się do Toronto. Nadal nie wiedziałam, co chcę robić. Ostatecznie dostałam pracę jako rekruterka. Zajmowałam się rekrutacją techniczną i byłam w tym fatalna. Naprawdę, naprawdę kiepska. Ludzie, z którymi pracowałam, byli bardzo mili, ale po prostu nie byłam dobra w tej pracy.

Ben Aston:

Czytałem twoje opinie. Ludzie pisali o tobie miłe rzeczy, więc się nie martw.

Mackenzie Dysart:

Tak! Tak, wszystko jest pozytywne.

Ben Aston:

Dlaczego byłaś taka kiepska? Co było w tej pracy takiego trudnego?

Mackenzie Dysart:

Trudno było mi zaakceptować, że pod koniec dnia nie było żadnego namacalnego rezultatu. Przychodziłam o 8:00, wychodziłam o 17:00. Próbowałam znaleźć ludzi na różne stanowiska i… z tą pracą wiązał się pewien element szczęścia, a ja nie jestem osobą, której ono sprzyja. Poza tym ciężko pracowałam, a czasami nie miałam niczego, czym mogłabym się pochwalić. Z jakiegokolwiek powodu moi kandydaci nie zostali wybrani i pod koniec dnia nie było żadnego namacalnego efektu mojej pracy.

Jedną z rzeczy, którymi się zajmowałam, była rekrutacja na stanowiska związane z zarządzaniem projektami. Rozmawiałam z tymi osobami, dowiadywałam się, co robią i co podoba im się w ich pracy. Zaczęłam łączyć fakty i pomyślałam: „Nie, w tym byłabym naprawdę dobra i to sprawiałoby mi przyjemność”. Ta praca obejmuje wszystko, co czyni mnie szczęśliwą, a pod koniec dnia daje namacalny rezultat.

Ostatecznie odeszłam z firmy rekrutacyjnej, w której pracowałam, wróciłam do szkoły w Sheridan College i ukończyłam podyplomowy certyfikat z zarządzania projektami. Dało mi to intensywny, ośmiomiesięczny kurs obejmujący wszystkie zagadnienia związane z zarządzaniem projektami — zakres, zarządzanie, czas i całą resztę. Całą wiedzę techniczną i teoretyczną. Dzięki temu zdobyłam wszystkie zaliczenia potrzebne do uzyskania certyfikatu PMP, a następnie trafiłam do agencji Mosaic Sales Solutions. Tam dostałam pierwszą pracę jako koordynatorka projektu i od razu ruszyłam do działania, nie oglądając się już za siebie.

To jedna z najbardziej satysfakcjonujących prac, jakie znam. Mogę pracować z naprawdę inteligentnymi ludźmi, pomagać im odnosić sukcesy, a pod koniec dnia mam coś, co pokazuje efekty włożonego wysiłku.

Ben Aston:

Tak, to świetne. Zastanawiam się: uczyłaś się umiejętności twardych… Czy ten ośmiomiesięczny kurs obejmował umiejętności twarde i miękkie związane z zarządzaniem projektami?

Mackenzie Dysart:

Tak, rzeczywiście. To była jedna z najciekawszych rzeczy w tym kursie. Poznawaliśmy twarde, techniczne umiejętności zarządzania zakresem, czasem, kosztami, jakością i wszystkimi innymi obszarami, a także zasobami ludzkimi. Były również zajęcia z kreatywności, przywództwa i innowacji. Właśnie tam uczyłam się, jak prowadzić spotkanie burzy mózgów i jak swobodnie przemawiać przed ludźmi.

Naprawdę mi to pomogło. Wraz z kilkoma innymi prezentacjami nauczyłam się swobodnie występować przed ludźmi, odczytywać atmosferę w pomieszczeniu i współpracować z różnymi typami osób. Dużo uwagi poświęcono także umiejętnościom miękkim, aby pomóc nam odnieść sukces. Uważam, że był to jeden z ciekawszych aspektów tego programu, ponieważ przez osiem miesięcy mogłam uczestniczyć w nim w pełnym wymiarze.

Ben Aston:

Świetnie. Jestem również ciekawy, bo niewiele osób na tym etapie kariery pracowało zarówno po stronie klienta, jak i agencji. Oczywiście teraz pracujesz po stronie agencji, więc musisz uważać na to, co mówisz. Jakie widzisz różnice jako kierowniczka cyfrowych projektów? Dlaczego ostatecznie wybrałaś pracę po stronie agencji, a nie klienta?

Mackenzie Dysart:

Myślę, że podobieństw jest wiele, choć ludzie nie zawsze je dostrzegają, a oprócz nich są też różnice. Jeśli chodzi o pracę po stronie klienta, powiedziałabym, że w jakiś sposób nadal czujesz się traktowana jak agencja. Przynajmniej tak było w moim przypadku. Nadal byliśmy centrum usług cyfrowych, więc różne działy firmy zwracały się do nas, mówiąc: „Hej, potrzebujemy tego, tego i tego”. Musieliśmy szybko realizować zadania i działać niemal jak wewnętrzna agencja.

Jednocześnie monotonne może być ciągłe pracowanie nad tą samą marką. To właśnie skłoniło mnie do powrotu do pracy po stronie agencji — potrzebowałam zmiany tempa, różnych projektów, klientów, ich potrzeb i wymagań. Wiem, że dla niektórych osób może to być chaotyczne, ale lubię tę zmienność i utrzymywanie umysłu w ruchu.

Myślę, że najlepszym sposobem na opisanie zarządzania projektami w ogólnym ujęciu jest porównanie go do pracy kelnerki. Masz wielu różnych klientów, musisz zarządzać ich oczekiwaniami, szybkością realizacji zadań, a jeśli coś się opóźni, odpowiednio te oczekiwania kształtować. Musisz zebrać właściwe wymagania, aby rozpocząć pracę, a następnie dopilnować, żeby na koniec dnia klient zapłacił rachunek. To ciągłe żonglowanie wszystkimi tymi elementami. Uważam je za satysfakcjonujące i wymagające, ale w pozytywnym sensie. Praca z różnymi markami, wymaganiami i ludźmi sprawia, że jest interesująco.

Ben Aston:

Opowiedz nam, nad jakimi projektami obecnie pracujesz.

Mackenzie Dysart:

Obecnie skupiam się głównie na przeprojektowywaniu stron internetowych. Pracuję zarówno z klientami z organizacji non-profit, jak i z klientami komercyjnymi. Zarządzamy projektami dla WordPressa oraz dla innego systemu CMS o nazwie Kentico, a także stronami internetowymi klientów. Wspieram również kilka umów SLA. Mam około trzech lub czterech klientów, a pod nimi wiele podprojektów.

Ben Aston:

Świetnie. Masz oczywiście kwalifikacje kierowniczki projektu i robiłaś wiele różnych rzeczy. Co okazało się dla ciebie najbardziej pomocne? Masz certyfikat PMP, CSM oraz certyfikat z Sheridan College. W społeczności kierowników projektów cyfrowych panuje sporo niechęci do certyfikatów, ale ciekawi mnie perspektywa osoby, która rzeczywiście je posiada. Co sądzisz o certyfikatach PMP, CSM i certyfikatach z zarządzania projektami?

Mackenzie Dysart:

Pracowałam jako rekruterka, więc wiem, jak ważne są słowa kluczowe. To był jeden z głównych powodów, dla których zdobyłam certyfikat PMP. Jest to łatwy element, na podstawie którego można kogoś odrzucić. Wraz z rozwojem kariery ma to mniejsze znaczenie, ale ponieważ dopiero zaczynałam, chciałam mieć wszystko, co mogło mnie wesprzeć.

Certyfikat PMP jest trudny, ponieważ koncentruje się głównie na dużych projektach, takich jak inżynieria i infrastruktura informatyczna. Z tym miałam największy problem. Kurs podyplomowy, który ukończyłam, był bardzo pomocny w przygotowaniu do PMP. Obejmuje całą potrzebną wiedzę i uczy zgodnie z podręcznikiem, co należy wiedzieć i jak należy myśleć.

Ciekawe jest jednak to, że do egzaminu PMP nie można podejść, dopóki nie zdobędzie się określonej liczby godzin doświadczenia — chyba odpowiada to dwóm lub trzem latom pracy. W pewnym sensie trzeba więc oduczyć się myślenia o tym, jak powinno się coś robić, i przypomnieć sobie, jak rzeczywiście robi się to w praktyce.

To trochę trudne, bo jako kierownik cyfrowych projektów nie zawsze możesz odnieść się do wszystkich zagadnień omawianych podczas PMP. Certyfikat daje jednak solidne podstawy dotyczące zarządzania zmianą, niekontrolowanym rozszerzaniem zakresu i budżetem. Raporty wartości wypracowanej są bardzo pomocne. Wiem, że w projektach zwinnych chętnie korzystamy dziś z wykresów spalania, ale dobry raport wartości wypracowanej nadal pomaga pokazać, dokąd zmierzamy.

Uważam, że ten certyfikat ma wartość, szczególnie na początku kariery. Jeśli masz już doświadczenie w zarządzaniu projektami, nie jest konieczny, ale stanowi bardzo dobry punkt wyjścia dla osoby rozpoczynającej karierę lub dopiero rozważającej tę ścieżkę.

Jeśli chodzi o certyfikat Scrum Mastera, to trudniejsza kwestia. Realistycznie rzecz biorąc, ten certyfikat sprawdza przede wszystkim, czy jesteś człowiekiem — tak najlepiej potrafię go opisać. Kurs trwał dwa dni i skupialiśmy się głównie na umiejętnościach miękkich. Są one bardzo ważne, więc kurs ma wartość, ale był to jeden z najłatwiejszych egzaminów, jakie zdawałam, ponieważ składał się tylko z 30 pytań.

Ben Aston:

Wiem, że można podchodzić do niego ponownie trzy razy.

Mackenzie Dysart:

Tak, i jestem prawie pewna, że odpowiedzi można także znaleźć w Google. Chodzi bardziej o naukę umiejętności miękkich i praktykę. Jeśli ukończysz dowolny kurs przywództwa lub facylitacji, możesz uzyskać podobne korzyści. Certyfikaty pomagają jednak wyróżnić się spośród innych osób, gdy szukasz pracy lub nowego stanowiska, szczególnie poza własną siecią kontaktów. Posiadanie tych liter za nazwiskiem może naprawdę pomóc odróżnić się od innych kandydatów.

Ben Aston:

Tak, zgadzam się. Zwłaszcza w przypadku certyfikatu Scrum Mastera, który również zdobyłem. Miałem wrażenie, że to trochę sposób na zarabianie pieniędzy — wystarczyło się pojawić i można było zdać. Przy PMP rzeczywiście trzeba się czegoś nauczyć.

Trudność z PMP polega na tym, że dostajesz pytania wielokrotnego wyboru, a wszystkie odpowiedzi brzmią rozsądnie. Problem w tym, że PMP lub przewodnik PMBOK wskazuje konkretną kolejność działań: najpierw to, potem tamto, a następnie jeszcze coś innego. Ostatecznie wykonasz wszystkie te czynności, ale egzamin wymaga wskazania właściwej kolejności.

Mackenzie Dysart:

Tak, ale 25 pytań jest fikcyjnych i nie wpływa na wynik. Spośród 200 pytań 25 to pytania testowe, które mają sprawdzić, czy można je wykorzystać w późniejszych egzaminach. W moim egzaminie pojawiło się pytanie, w którym jedno słowo zmieniało całe znaczenie. Bez zmiany tego słowa nie było poprawnej odpowiedzi, a po jego zmianie pojawiała się jedna właściwa. Pomyślałam: „Przyjmę to założenie i mam nadzieję, że nie jest to prawdziwe, oceniane pytanie”.

Jeśli chodzi o CSM, wybrałam po prostu najtańszą opcję, która obejmowała również śniadanie i lunch.

Ben Aston:

To dobrze. W moim przypadku nie było ani śniadania, ani lunchu, więc dobrze na tym wyszłaś.

Mackenzie Dysart:

Tak.

Ben Aston:

Czy zapłaciłaś za to około 1000 dolarów, razem ze śniadaniem i lunchem?

Mackenzie Dysart:

Tak, chyba 1100 dolarów.

Ben Aston:

Do tego śniadanie i lunch. Nieźle.

Mackenzie Dysart:

Tak. Rozejrzałam się. Miałam swoje wymagania, choć nie były one wygórowane.

Ben Aston:

Zawsze pytam ludzi, czy znaleźli ostatnio coś, co ułatwia im życie kierownika projektu. Jakieś narzędzia, technologie albo coś, co obecnie szczególnie cię ekscytuje?

Mackenzie Dysart:

Obecnie w ECA wewnętrznie poszukujemy nowego narzędzia do zarządzania projektami. Nie powiedziałabym jeszcze, że znalazłam jedno konkretne narzędzie, ale jesteśmy w trakcie poszukiwań. Testuję różne rozwiązania i próbuję ustalić, co działa najlepiej, co mi się podoba, a co nie. To obecnie pochłania dużą część mojej uwagi. Interesujące jest obserwowanie, jak różne firmy tworzą narzędzia wykonujące te same zadania, ale w nieco odmienny sposób.

Ben Aston:

Co obecnie znajduje się na twojej krótkiej liście?

Mackenzie Dysart:

W zeszłym tygodniu testowaliśmy 10,000 Feet. Nie pamiętam, jakie narzędzie będzie następne. Jestem kiepska w wymienianiu nazw narzędzi — po prostu nie pamiętam.

Ben Aston:

Patrzycie głównie na zarządzanie zasobami, śledzenie czasu i podobne funkcje?

Mackenzie Dysart:

Tak. Doszliśmy do wniosku, który chyba wyciąga każdy: z punktu widzenia obsługi zgłoszeń i rozwoju nie da się uniknąć jednego systemu przeznaczonego do tych zadań. Zostajemy przy Jira. Próbujemy natomiast znaleźć jeden system, w którym moglibyśmy przechowywać całą resztę, ponieważ obecnie harmonogramowanie projektów, zarządzanie zasobami i śledzenie czasu odbywają się w różnych narzędziach. Konsolidacja byłaby dla nas bardzo korzystną zmianą.

Ben Aston:

Na rynku jest wiele dobrych narzędzi, więc zapewne przejrzeliście już-

Mackenzie Dysart:

Tak…

Ben Aston:

Resource Guru, Hub Planner, Float. To również dobre rozwiązania.

Mackenzie Dysart:

Tak.

Ben Aston:

Przejdźmy do rozmowy o twoim artykule. Jednym z najbardziej traumatycznych wspomnień jest dla mnie sytuacja, gdy wyjechałem na urlop i wydawało mi się, że bardzo dobrze przekazałem projekt opiekunowi klienta. Dałem mu, moim zdaniem, bardzo jasne notatki dotyczące przekazania. Czułem się spokojny, a on powiedział: „Nie martw się, zajmę się tym”. Byliśmy dobrymi przyjaciółmi. Nazywa się Paul Finch i nadal jesteśmy dobrymi przyjaciółmi.

Kiedy jednak wróciłem z urlopu, projekt nie tylko nie posunął się naprzód, ale wręcz się cofnął. Cofnął się o ponad trzy… Chyba wyjechałem na trzy tygodnie, a projekt wrócił do etapu inicjowania projektu, choć powinniśmy byli być na jego końcu. To albo sprawi, że poczujesz się lepiej, bo twoje przekazania projektów nigdy nie były aż tak złe, albo przestraszy cię na tyle, że już nigdy nie weźmiesz urlopu.

Nadchodzi sezon świąteczny i urlopowy. Myślę, że to jeden z najtrudniejszych momentów na przekazywanie projektów, ponieważ często nie ma komu ich przekazać. Wszyscy wyjeżdżają. Załóżmy jednak, że sytuacja jest normalna i istnieje osoba, której można przekazać projekty. W swoim artykule opisujesz przekazanie projektu i korzystanie z różnych szablonów.

Opowiedz nam o tych szablonach. Najważniejsze podczas przekazywania projektu jest to, aby druga osoba naprawdę rozumiała jego obecny stan, wiedziała, do czego dążymy, oraz znała wszystkie oczekiwania i informacje, które posiadamy. Oczywiście wiele informacji znajduje się w naszych głowach. Jak zarządzasz tym procesem, aby nie przekazać komuś zbyt wielu informacji, ale jednocześnie dać mu ich wystarczająco dużo?

Mackenzie Dysart:

Myślę, że zależy to przede wszystkim od organizacji, w której pracujesz. Zdarzało mi się przygotowywać bardzo szczegółowe przekazania, przy czym czasami samo przekazanie wymagało więcej pracy niż mój urlop — nie było warte tego urlopu. Nie jest to idealne rozwiązanie. Chodzi o znalezienie równowagi i zrozumienie, ile wiedzy mają już inni ludzie.

Zwykle wiem, co dzieje się w projektach innych osób, ponieważ jako zespół kierowników projektów często o nich rozmawiamy. To bardzo pomaga ograniczyć ryzyko, ponieważ już wiem, które projekty innych zespołów przebiegają dobrze, a które nie.

Wybierając osobę, która ma zastąpić cię przy projekcie, możesz więc wybrać kogoś, kto ma więcej czasu lub zajmuje się łatwiejszymi i mniej stresującymi projektami. Pomocna jest również osoba, która zna projekt od środka, wcześniej pracowała z klientem albo ma już pewną wiedzę na jego temat.

Jeśli chodzi o szablon, zależy to od wewnętrznych systemów. Preferuję szablony obejmujące najważniejsze informacje. Udostępniłam dwa szablony dostępne na stronie thedigitalprojectmanager.com. Jeden z nich to arkusz Google, który pozwala jednocześnie pokazać kilka projektów, ich ogólny stan, przedział budżetu, status, fazę, kluczowe kolejne rezultaty i inne potrzebne informacje. Uważam go za bardzo przydatny w przypadku projektów utrzymaniowych lub niezbyt intensywnych.

Jest również pomocny, gdy nie wyjeżdżasz na długo, na przykład na trzy tygodnie. Jeśli masz wolny tylko jeden tydzień, możesz napisać: „W poniedziałek mamy spotkanie statusowe, w środę klient będzie oczekiwał tego, a w piątek wyślij aktualizację na koniec tygodnia”. Możesz również wskazać zadania, które należy wykonać, oraz budżet dostępny na dany tydzień.

W przypadku bardziej szczegółowego i złożonego projektu, przy którym nie będzie cię przez dłuższy czas, potrzebna jest bardziej rozbudowana wersja dokumentu Google. Opisuję w niej osobę kontaktową po stronie klienta, najlepszy sposób kontaktu oraz miejsce przechowywania wszystkich plików projektu. Jednym z najważniejszych elementów jest umożliwienie każdemu znalezienia dokumentacji i wszystkiego, czego potrzebuje podczas twojej nieobecności. Dobrze jest mieć wszystko w jednym miejscu i w uporządkowanej formie, ale równie ważne jest to, aby można było te informacje łatwo znaleźć.

Warto również uwzględnić kluczowe informacje dotyczące komunikacji z klientem. Niektórzy wolą rozmowy telefoniczne zamiast wiadomości e-mail lub wątków w Basecampie. Najlepszy sposób postępowania z klientem, projektem lub zasobem można również opisać w dokumencie. W swoim artykule mówię: „Nie przytłaczaj jednak ludzi. Nie przekazuj im swojego bagażu”. To bardzo ważne — daj im informacje, których potrzebują, oraz tyle szczegółów, ile jest konieczne do odniesienia sukcesu.

Pisz w punktach. Punkty są łatwiejsze do przyswojenia. Nie pisz opowiadania, bo nikt go nie przeczyta. Wszystko powinno być zapisane w punktach i krótkich zdaniach, aby można było szybko znaleźć potrzebne informacje albo odszukać je w innym dokumencie wspierającym, w którym przechowywana jest dokumentacja projektu.

Ben Aston:

Myślę, że sam proces przekazania jest również bardzo ważny. Niedawno byłem po stronie osoby przejmującej projekt. Sporządzenie notatek to jedno, ale w naszych głowach, jako osób przygotowujących przekazanie, jesteśmy już podekscytowani urlopem. Prawdopodobnie nie zarezerwowaliśmy wystarczająco dużo czasu na przygotowanie notatek. W moim przypadku wyglądało to tak: „Nie mieliśmy czasu porządnie o tym porozmawiać, a teraz ty już wyjeżdżasz”. Opowiedz nam o najlepszym procesie przekazywania. Samo przygotowanie dokumentacji i spisanie wszystkiego to jedno, ale na tym przecież się nie kończy.

Mackenzie Dysart:

Nie. Bardzo ważne jest zaplanowanie tego z wyprzedzeniem. Przecież wiesz, że jedziesz na urlop. Wiem, że urlopy potrafią nas zaskoczyć. Z jakiegoś powodu jako kierownicy projektów potrafimy zaplanować wiele rzeczy, ale planowanie własnej nieobecności wydaje nam się najstraszniejszą rzeczą na świecie. Zaplanuj to jednak wcześniej. Wiesz, że za miesiąc nie będzie cię w biurze, więc zacznij rozmawiać o tym, kto cię zastąpi.

Gdy już wiesz, kto przejmie projekt, zorganizuj z tą osobą pierwsze spotkanie wdrożeniowe co najmniej tydzień wcześniej, jeśli nie jeszcze wcześniej. Wprowadź ją w temat, dodaj do kopii wiadomości wysyłanych później, zaproś na spotkania statusowe, jeśli chce w nich uczestniczyć. Daj jej możliwość nadrobienia zaległości i obserwowania przebiegu projektu, zanim wyjedziesz. Dzięki temu będzie mogła zapytać: „Dlaczego tak się stało?”, „Czy zawsze robicie to w ten sposób, czy jest to sytuacja wyjątkowa?” albo „Czy muszę się tym zajmować podczas twojego urlopu?”. To pozwala na stopniowe wdrożenie zamiast nagłego przekazania obowiązków.

Jednym z najważniejszych elementów jest spokojne wprowadzenie drugiej osoby i pozostawanie dostępnym, aby mogła zadawać pytania. Spotkanie dotyczące przekazania projektu dzień przed urlopem nikomu nie pomoże. Druga osoba nie będzie miała czasu przyswoić informacji i zastanowić się, czy ma pytania. W ciągu półgodzinnego spotkania mogą pojawić się pewne pytania, ale te naprawdę trudne zwykle przychodzą dopiero wtedy, gdy uczestnik miał czas na przemyślenie informacji.

Kolejnym ważnym krokiem jest zapewnienie tej osobie dostępu do spotkań podczas twojej nieobecności. Nie tylko zaproszenie, ale również możliwość ich prowadzenia. Jednym z najczęstszych przeoczeń — i sama jestem temu winna — jest cotygodniowe spotkanie statusowe, które nagle pozostaje przypisane do twojego konta w Zoomie lub Google Hangouts, a osoba zastępująca nie może się do niego dostać. Upewnij się więc, że podczas twojej nieobecności wszystko jest zaktualizowane i zaplanowane.

Jestem też zwolenniczką poinformowania klienta o urlopie i szczerego powiedzenia mu o swoich planach. To ważne. Dzięki temu klient może się przygotować. W najgorszym razie powie: „Nie będzie cię w biurze, więc spróbujemy ograniczyć liczbę spraw” albo „Nie będziemy przesyłać niczego dużego”. Być może obciążą cię bardziej w tygodniu przed urlopem, ale najtrudniejsze sprawy spróbują zrealizować wcześniej, aby wszystkim pracowało się lżej podczas twojej nieobecności.

Ben Aston:

Zdecydowanie. Najgorsze jest ukrywanie urlopu, kiedy myślisz: „Klient tego nie polubi, więc mu nie powiem” albo po prostu liczysz, że tego nie zauważy. Wtedy klient osoby przejmującej projekt pyta: „Co się dzieje? Gdzie jest mój kierownik projektu i dlaczego nic nie wiesz?”.

Mackenzie Dysart:

Nigdy nie zapomnę sytuacji, gdy pracowałam po stronie klienta i współpracowaliśmy z agencją. Kierownik projektu przestał odpowiadać na moje wiadomości, a jednocześnie nie ustawił automatycznej odpowiedzi. Nie wiem, czy automatyczna odpowiedź była ustawiona tylko dla pracowników wewnętrznych, a nie dla wszystkich. Po około tygodniu bez odpowiedzi oczekiwaliśmy rezultatu i pomyślałam: „Napiszę do wszystkich osób z tej firmy, z którymi kiedykolwiek rozmawiałam, aż ktoś mi odpowie”. Wtedy usłyszałam: „Ona jest na urlopie”. Pomyślałam: „Miło byłoby o tym wiedzieć”. Komunikujcie się nadmiarowo. Informujcie innych. Nikt nie będzie zły, że korzystasz z urlopu. Jeśli masz dobrą relację z klientem, będzie się cieszył razem z tobą.

Ben Aston:

Tak. Wiele z tego sprowadza się do dobrej komunikacji. Przygotowując notatki dotyczące przekazania, nie tylko je piszemy. Ważna jest komunikacja w obie strony i upewnienie się, że osoba przejmująca projekt rozumie, czego się od niej oczekuje.

Właśnie tutaj często pojawiają się problemy. Uważamy, że napisaliśmy dobre notatki, ponieważ mają sens dla nas, ale mamy też całą wiedzę kontekstową i rozumiemy szerszy obraz sytuacji. Upewnienie się, że druga osoba rozumie wszystko, jest kluczowym elementem skutecznego przekazania projektu.

Mackenzie Dysart:

Tak. Szczególnie ważne są punkty komunikacji, na przykład: „Klient będzie oczekiwał agendy tego dnia, a notatki ze spotkania należy opublikować w taki sposób”. Opisanie zwykłego procesu, który wykonujesz automatycznie, jest bardzo pomocne dla osoby przejmującej projekt.

Ben Aston:

Czy podczas urlopu rzeczywiście pracujesz, Mackenzie?

Mackenzie Dysart:

Raz musiałam skorzystać z komputera i przesłać plik. Była to moja wina, bo nie miałam dostępu do pewnego elementu albo nie przyznałam go innej osobie. Poza tym jestem dość konsekwentna. Przyznam jednak, że sprawdzam wiadomości e-mail, gdy przychodzą. Robię to głównie po to, aby ułatwić sobie życie po powrocie i uniknąć niespodzianek.

Nie odpowiadam jednak na wiadomości. Jestem stanowcza: mam urlop z konkretnego powodu. Zwykle wyjeżdżam również poza kraj i poza zasięg Wi-Fi, więc i tak nie można się ze mną skontaktować.

Ben Aston:

To dobra wskazówka. Gdy wyjeżdżasz na urlop, możesz powiedzieć: „Nie sądzę, żebym miał tam internet”. W Kanadzie można powiedzieć to dość pewnie. Jest całkiem wiarygodne, że można pojechać w miejsce bez sygnału i bez Wi-Fi. To świetna rzecz w Kanadzie. Przyjedźcie do Kanady, jeśli chcecie spędzić urlop bez połączenia z internetem.

Mackenzie Dysart:

Na wschodnim wybrzeżu w pewnym momencie można stracić nawet dostęp do danych komórkowych. To wspaniałe. Niech żyje kanadyjska telekomunikacja.

Ben Aston:

Myślę jednak, że duża część tego tematu dotyczy również dobrej dokumentacji projektu.

Mackenzie Dysart:

Mhm.

Ben Aston:

Jeśli planujesz urlop z wyprzedzeniem, częścią tego planu powinno być również wcześniejsze rozpoczęcie dokumentowania projektu. Gdy harmonogram projektu, rejestr budżetu i wymagania są aktualne i dobrze określone, przejęcie projektu od kogoś nie jest trudne. Problemy pojawiają się wtedy, gdy wszystko znajduje się w naszej głowie i nie zostało dobrze opisane.

Moje doświadczenie jest takie, że mam w głowie wiele informacji, przez co drugiej osobie trudno jest przejąć projekt. Kiedy śledzisz wątek wiadomości e-mail i widzisz, że druga osoba czegoś nie rozumie, pojawia się pokusa, aby wkroczyć, bo inaczej po powrocie będziesz musiał naprawiać katastrofę. Kluczem jest jednak dobra dokumentacja projektu, która zapewnia sukces zarówno tobie, jak i zespołowi podczas twojej nieobecności.

Mackenzie Dysart:

To wpływa również na zespół. Nikt nie chce zostać bez wsparcia. Byłam w sytuacji, w której źle przekazałam projekt, a także w sytuacji, gdy przekazano mi projekt bez wystarczających informacji. W swoim artykule opisuję bardziej koszmarną historię o tym, jak wszystko może pójść bardzo źle.

Kilka tygodni temu zastępowałam tutaj kierowniczkę projektu, która wyjechała na miesiąc z powodu ślubu i miesiąca miodowego. Klient powiedział nawet, że przejście było całkowicie płynne, ponieważ bardzo dobrze rozumiałam jego proces. Był on podobny do procesu innego klienta, z którym pracujemy, więc zarządzanie nim było łatwe. Mogłam wkroczyć do projektu, ponieważ znałam kluczowe punkty kontaktu.

Nawet jeśli nie znałam całego kontekstu decyzji, zespół go znał i mógł uzupełnić luki, ponieważ mogłam się do niego zwrócić. Zespół wiedział, że kierowniczka wyjeżdża na urlop, więc wszyscy byli przygotowani na przejęcie części obowiązków. Przejście było bardzo płynne, ponieważ znałam najważniejsze elementy.

Tak naprawdę chodzi o komunikację. Powiedzieliśmy to już kilka razy. Ważne są kluczowe punkty komunikacji: „W tym momencie klient oczekuje aktualizacji. Tak należy podejmować te decyzje i w tym miejscu powinny znaleźć się wszystkie informacje”. Płynne przekazania są możliwe. Właśnie o tym jest mój artykuł: „To istnieje. To nie jednorożec. Możesz to zrobić. Wszyscy musicie tylko współpracować”.

Ben Aston:

Świetnie. Mackenzie, bardzo dziękuję za udział w rozmowie. Wspaniale było cię gościć.

Mackenzie Dysart:

Bardzo dziękuję. To była przyjemność.

Ben Aston:

Jeśli chcesz wyjechać na urlop, przygotuj dobre notatki dotyczące przekazania projektu. Jeśli chcesz dołączyć do rozmowy, masz własne historie z przekazywania projektów lub właśnie przez nie przechodzisz, skomentuj artykuł albo przejdź do sekcji zasobów na stronie thedigitalprojectmanager.com, aby dołączyć do naszego zespołu na Slacku. Znajdziesz tam wiele interesujących rozmów. Do następnego razu — dziękuję za słuchanie.