Czy nauka o zachowaniu może sprawić, że Twoje projekty będą bardziej udane?
W szybko zmieniającym się świecie zarządzania projektami metodologie takie jak Agile i Waterfall od dawna dominują w dyskusjach. Jednak integracja nauk behawioralnych z praktykami zarządzania projektami otwiera nowy obszar, obiecując skuteczniejsze i bardziej skoncentrowane na człowieku metodologie.
Do Galena Lowa dołącza dr Josh Ramirez — dyrektor generalny Instytutu Neuro- i Behawioralnego Zarządzania Projektami — aby porozmawiać o roli nauk behawioralnych w zarządzaniu projektami, ich wpływie na nasze ulubione metodologie zarządzania projektami oraz o tym, dlaczego mogą stać się ważną częścią przyszłości zarządzania projektami.
Najważniejsze fragmenty wywiadu
- Historia powstania behawioralnego zarządzania projektami [01:04]
- Doświadczenie Josha i zmiana kierunku kariery:
- Rozpoczął pracę w zarządzaniu projektami, przede wszystkim przy wielkich projektach Departamentu Energii, koncentrując się na kontroli projektów (kosztach i harmonogramie).
- Zauważył rozbieżności między planowaniem a realizacją, co skłoniło go do zastanowienia się, czy problem ma podłoże behawioralne.
- Analizował błędy poznawcze i ich wpływ na zarządzanie projektami, odkrywając między nimi związek.
- Studiował w Chicagowskiej Szkole Psychologii Zawodowej, koncentrując się w swojej pracy doktorskiej na integracji nauk behawioralnych z zarządzaniem projektami.
- Odkrycie behawioralnego zarządzania projektami:
- Podczas lotu zdał sobie sprawę, że brakuje dziedziny łączącej nauki behawioralne z zarządzaniem projektami.
- Założył Instytut Neuro- i Behawioralnego Zarządzania Projektami.
- Opracował kurs certyfikacyjny o nazwie NeuralPlan.
- Kierowała nim chęć wypełnienia luki między naukami behawioralnymi a zarządzaniem projektami.
- Doświadczenie Josha i zmiana kierunku kariery:
- Zrozumienie behawioralnego zarządzania projektami [05:07]
- Behawioralne zarządzanie projektami to rozwijająca się dziedzina.
- Przykłady jego zastosowania obejmują badanie pilotażowe przeprowadzone w Departamencie Energii, które przyniosło 80% poprawę niezawodności planowania i realizacji kamieni milowych.
- Tradycyjne zarządzanie projektami obejmuje takie fazy jak inicjowanie, planowanie, realizacja, monitorowanie, kontrolowanie i zamykanie, natomiast behawioralne zarządzanie projektami koncentruje się na projektowaniu z uwzględnieniem sposobu działania mózgu.
- Cztery główne obszary behawioralnego zarządzania projektami to procesy, interfejsy (takie jak oprogramowanie), mierniki i umiejętności.
- Nauki behawioralne obejmują więcej niż tylko inteligencję emocjonalną i dobrą komunikację; wiążą się również z projektowaniem procesów, interfejsów, mierników i umiejętności z uwzględnieniem ludzkich zachowań oraz błędów w myśleniu.
- Przykłady obejmują zmianę mierników, dodawanie kroków do procedur na podstawie wniosków z nauk behawioralnych oraz stosowanie technik takich jak szturchanie i architektura wyboru.
- Integracja nauk behawioralnych z metodologiami zarządzania projektami [07:30]
- Behawioralne zarządzanie projektami nie ma zastępować metodologii takich jak Waterfall czy Agile; jego celem jest włączenie nauk behawioralnych do każdej metodologii.
- Dodaje kolejną warstwę do procesu zarządzania projektami, koncentrując się na szczegółowym określeniu, jak będą przebiegać procesy, jak zostaną zaprojektowane interfejsy oprogramowania oraz jak zostaną uwzględnione ludzkie zachowania.
- Behawioralne zarządzanie projektami staje się fundamentem, na którym mogą budować inne dyscypliny techniczne, uznając rolę ludzkich zachowań we wszystkich metodologiach.
- Ekonomia behawioralna stanowi przykład takiego podejścia: gdy nauki behawioralne zintegrowano z ekonomią, zakwestionowano tradycyjne teorie i uproszczono niektóre złożone zagadnienia.
- Celem nauk behawioralnych w zarządzaniu projektami jest upraszczanie procesów, co umożliwia sprawniejsze przetwarzanie informacji przez mózg i podejmowanie lepszych decyzji.
Behawioralne zarządzanie projektami nie zastąpi Waterfall ani Agile. Jego celem jest integracja nauk behawioralnych z każdą metodologią.
Dr Josh Ramirez
- Rola organizacji w behawioralnym zarządzaniu projektami [10:03]
- Odpowiedzialność za uwzględnianie nauk behawioralnych w zarządzaniu projektami wykracza poza samych kierowników projektów.
- Zmiany prawdopodobnie pojawią się najpierw w Biurze Zarządzania Projektami (PMO) lub „behawioralnym PMO”.
- Organizacje odgrywają znaczącą rolę w projektowaniu środowiska poznawczego dla projektów, potencjalnie poza bezpośrednią kontrolą kierowników projektów.
- Presja czasu jest istotnym czynnikiem wpływającym na podejmowanie decyzji, często prowadzącym do polegania na myśleniu heurystycznym i uprzedzeniach poznawczych.
- Zarządzanie projektem, jako przedsięwzięcie tymczasowe, z natury powoduje presję czasu, która może zwiększać ryzyko błędów i opóźnień.
- Organizacje mogą ograniczać to ryzyko poprzez kontrolowanie takich czynników jak presja czasu i obciążenie poznawcze, pokazując, że odpowiedzialność za behawioralne zarządzanie projektami nie spoczywa wyłącznie na kierownikach projektów.
- Praktyczne zastosowania i korzyści behawioralnego zarządzania projektami [12:39]
- Wpływ presji czasu różni się w zależności od jej poziomu i momentu zastosowania.
- Skrajna presja czasu może prowadzić do częstszego myślenia domyślnego i polegania na skrótach, takich jak heurystyczne sposoby postrzegania oraz uprzedzenia.
- Zadania predykcyjne, takie jak tworzenie planów, identyfikowanie ryzyka i szacowanie zasobów, są szczególnie wrażliwe na presję czasu.
- Zmniejszenie presji czasu w zadaniach predykcyjnych może pomóc ograniczyć ryzyko związane z myśleniem domyślnym i poprawić dokładność podejmowania decyzji.
- Zadania takie jak monitorowanie, kontrolowanie i tworzenie raportów mogą tolerować nieco większą presję czasu ze względu na ich mniej predykcyjny charakter.
- Kierownicy projektów często napotykają wyzwania w projektach charakteryzujących się złożonością techniczną lub niejednoznacznością.
- Zachowanie równowagi między presją czasu a potrzebą dokładnego rozwiązywania problemów ma kluczowe znaczenie, zwłaszcza w projektach, w których nigdy wcześniej nie podejmowano prób znalezienia rozwiązań.
- Uprzedzenia poznawcze, takie jak przekonanie, że myśli się lepiej pod presją czasu, lub że kofeina zmniejsza obciążenie poznawcze, mogą utrudniać podejmowanie decyzji.
- Rola kierowników projektów ewoluowała od zwykłego dostarczania projektów na czas do dostarczania wartości i tworzenia środowisk sprzyjających powstawaniu lepszych rozwiązań.
- Nauki behawioralne mogą rzucić światło na przewidywalne i możliwe do uniknięcia opóźnienia w harmonogramie, często spowodowane błędnymi prognozami i słabą koordynacją.
- Planowanie obejmuje koordynację predykcyjną, która opiera się na zdolności mózgu do wyobrażania sobie przyszłych scenariuszy, przez co jest podatna na słabości poznawcze i uprzedzenia.
Planowanie jest zasadniczo ćwiczeniem wyobraźni. W związku z tym wszelkie słabości mózgu przekładają się na słabości w przewidywaniu, prowadząc do marnotrawstwa, przekroczenia kosztów, opóźnień w harmonogramie i zwiększonego ryzyka.
dr Josh Ramirez
- Wdrażanie technik nauk behawioralnych w zarządzaniu projektami [19:42]
- Identyfikowanie przeszkód przed oszacowaniem zasobów lub czasu zwiększa wiarygodność planów projektu, ponieważ wymusza uwzględnienie potencjalnych wyzwań.
- Identyfikowanie przeszkód przed rozpoczęciem zadania ma kluczowe znaczenie dla skutecznego zajęcia się nimi z wyprzedzeniem.
- Nauki behawioralne oferują subtelne, lecz skuteczne strategie, takie jak identyfikowanie przeszkód i zachęcanie do określonych wyborów (architektura wyboru).
- Integracja różnych strategii behawioralnych z zarządzaniem projektami usprawnia podejmowanie decyzji, prowadząc do lepszych rezultatów.
- Identyfikowanie przeszkód a zarządzanie ryzykiem: perspektywa behawioralna [22:53]
- Identyfikowanie przeszkód przypomina przeformułowanie zarządzania ryzykiem, koncentrując się na wyzwaniach, które z pewnością wystąpią, zamiast na potencjalnych zagrożeniach.
- Mózg postrzega ryzyko jako niepewność, która może, ale nie musi się urzeczywistnić, co prowadzi do tendencji do pomniejszania jego znaczenia w celu ograniczenia dyskomfortu psychicznego.
- Identyfikowanie przeszkód zmusza mózg do uznania i rozwiązania problemów, które z pewnością wystąpią, sprzyjając rozwijaniu nastawienia na rozwiązywanie problemów i zaangażowaniu.
- W przeciwieństwie do ryzyka, które można odsunąć od siebie mentalnie, przeszkody wymagają uwagi i działania, co może prowadzić do grywalizacji i proaktywnego rozwiązywania problemów.
- Przeszkody uwidaczniają złożoność i wieloaspektowy charakter zadań, dostarczając informacji przydatnych w zarządzaniu ryzykiem poprzez rozróżnienie między znanymi wyzwaniami a niejednoznacznymi niepewnościami.
- Radzenie sobie z przeszkodami może obejmować tworzenie konkretnych działań mających na celu ich pokonanie, co usprawnia planowanie i realizację projektu.
- Integracja nauk behawioralnych z oprogramowaniem do zarządzania projektami [27:20]
- Nauki behawioralne w zarządzaniu projektami obejmują projektowanie procesów z uwzględnieniem ograniczeń ludzkiego poznania w celu usprawnienia planowania, zwiększenia przewidywalności i ograniczenia dysonansu poznawczego.
- Tradycyjne podejście do nauk behawioralnych często koncentruje się na „miękkich” umiejętnościach, takich jak inteligencja emocjonalna, jednak behawioralne zarządzanie projektami obejmuje praktyczne projektowanie procesów z uwzględnieniem ludzkiego poznania.
- Rozpoczęcie pracy z behawioralnym zarządzaniem projektami może obejmować zwiększanie świadomości istnienia uprzedzeń i zapoznawanie się z naukami behawioralnymi, ale skuteczne projektowanie procesów może przynosić pozytywne rezultaty nawet bez rozległej wcześniejszej wiedzy.
- Przyszłość zarządzania projektami: AI, nauki behawioralne i metodyki [35:55]
- W miarę jak AI przejmuje rutynowe zadania, kierownicy projektów będą musieli w większym stopniu polegać na jasnym myśleniu i strategiach behawioralnych.
- Integracja AI z zarządzaniem projektami będzie wymagać głębszego zrozumienia ludzkich zachowań i uprzedzeń.
- Josh przewiduje zwrot w kierunku większej liczby metodyk hybrydowych, w których AI i nauki behawioralne będą odgrywać centralną rolę.
- Podkreśla potrzebę projektowania oprogramowania i procedur do zarządzania projektami z uwzględnieniem ludzkiego sposobu myślenia.
- Ostatecznie przyszłość metodyk zarządzania projektami będzie obejmować koncentrację na podejściach zorientowanych na człowieka, aby poprawić rezultaty projektów.
Poznaj naszego gościa
Josh Ramirez jest dyrektorem generalnym Instytutu Neuro- i Behawioralnego Zarządzania Projektami. Jest doktorantem, który tworzy organizację zajmującą się przeprojektowaniem zarządzania projektami z wykorzystaniem nauk behawioralnych, społecznych, kognitywistyki i neuronauki, zmierzając w kierunku wyłaniającej się dziedziny behawioralnego zarządzania projektami. Ponadto obecnie prowadzi badania nad zastosowaniem nauki w zarządzaniu projektami, aby stworzyć podstawy nauki o projektach w ramach istniejących praktyk.
Wraz z pojawieniem się AI nauki behawioralne stają się kluczowe dla wszystkiego. Jeśli AI może przejąć rutynowe zadania związane z zarządzaniem projektami, to od nas, jako osób podejmujących decyzje, zależy zastosowanie jasnego myślenia.
Dr Josh Ramirez
Materiały z tego odcinka:
- Dołącz do społeczności Digital Project Manager
- Zapisz się do newslettera, aby otrzymywać nasze najnowsze artykuły i podcasty
- Połącz się z Joshem na LinkedInie
- Instytut Neuro & Behawioralnego Zarządzania Projektami
- certyfikacja Neural Plan
Powiązane artykuły i podcasty:
- O podcaście
- 9 metodologii zarządzania projektami w prosty sposób
- Czym są metodologie zwinne? Jak i kiedy ich używać [+przykład]
- Sztuczna inteligencja & przyszłość zarządzania projektami
- AI w zarządzaniu projektami: jak bezpieczna jest Twoja praca?
- Czy AI rzeczywiście przejmie 80% pracy kierownika projektu?
Przeczytaj transkrypcję:
Testujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Prosimy o wyrozumiałość w przypadku literówek, ponieważ bot nie zawsze działa w 100% poprawnie.
Galen Low: Cześć wszystkim, dziękuję za dołączenie. Nazywam się Galen Low i reprezentuję The Digital Project Manager. Jesteśmy społecznością specjalistów cyfrowych, której celem jest pomaganie sobie nawzajem w zdobywaniu umiejętności, pewności siebie i kontaktów, abyśmy mogli zwiększać wartość zarządzania projektami w cyfrowym świecie. Jeśli chcecie dowiedzieć się więcej, zajrzyjcie na stronę thedigitalprojectmanager.com/membership.
Dzisiaj rozmawiamy o roli nauki o zachowaniu w zarządzaniu projektami, o tym, jak wpływa ona na nasze ulubione metodyki projektowe oraz dlaczego może stać się ważną częścią przyszłości zarządzania projektami. Dołącza do mnie dr Josh Ramirez, dyrektor generalny The Institute for Neuro & Behavioral Project Management.
Josh, dziękuję, że jesteś dziś ze mną.
Josh Ramirez: Bardzo dziękuję za zaproszenie. To będzie świetna rozmowa.
Galen Low: Myślę, że będzie niesamowita. Zanim zaczęliśmy nagranie, rozmawialiśmy o behawioralnym zarządzaniu projektami i ta koncepcja naprawdę mnie zainteresowała. Pomyślałem, że nasi słuchacze bardzo ją docenią.
Jeśli nic innego, z pewnością wywoła debatę. Bardzo się cieszę, że możemy się w to zagłębić. Na początek to dość interesujące połączenie. Czy mógłbyś opowiedzieć tę samą historię początków, którą przedstawiłeś mi podczas przygotowań? Jak trafiłeś do zarządzania projektami, a następnie od zarządzania projektami do doktoratu z nauk o zachowaniu? I jak doprowadziło to do powstania Institute for Neuro & Behavioral Project Management?
Josh Ramirez: To naprawdę interesująca historia. Zajmowałem się zarządzaniem projektami, głównie wielkimi projektami Departamentu Energii, kontrolą projektów i podobnymi zagadnieniami. Chodziło przede wszystkim o koszty i harmonogramy. Moja przyjaciółka, dr Jodi Wilson, była naukowczynią zajmującą się zachowaniem. Widziałem, że ludzie planują zbyt optymistycznie i że ciągle mamy opóźnienia, więc próbowałem to zrozumieć. Pytałem Jodi: „Co się tutaj dzieje? Czy to kwestia ludzkiego zachowania?”.
Wskazywała wtedy na swoją głowę i mówiła: „Czy oni mają coś takiego?”. Chodziło jej o mózg. Odpowiadałem: „Wydaje mi się, że tak”. A ona na to: „W takim razie to problem behawioralny”. W pewnym sensie wszystko jest problemem behawioralnym.
Podsuwała mi różne pojęcia, na przykład uprzedzenia poznawcze. Nie wiedziałem, czym są, więc wyszukiwałem je w Wikipedii i prowadziłem własne poszukiwania. Trafiłem na błąd planowania — uprzedzenie poznawcze wyjaśniające tendencję do niedoszacowywania czasu trwania zadań.
Pomyślałem: „Właśnie tego szukałem!”. Zacząłem zgłębiać temat i zadawać jej więcej pytań. W tamtym czasie rozważałem doktorat, ale nie wiedziałem, jaki kierunek wybrać. Jodi zapytała, czy brałem pod uwagę program w Chicago School of Professional Psychology.
Sprawdziłem go i pomyślałem: „To jest to, czego szukałem”. Ostatecznie moja rozprawa doktorska dotyczyła integracji nauki o zachowaniu z zarządzaniem projektami. Jej tytuł brzmiał „W kierunku teorii behawioralnego zarządzania projektami”.
Później, podczas pierwszego rodzinnego urlopu na Hawajach, uczyłem się ekonomii behawioralnej. Nagle zdałem sobie sprawę, że ekonomia behawioralna powstała dzięki połączeniu nauki o zachowaniu z ekonomią. Zacząłem się zastanawiać, czy istnieje już behawioralne zarządzanie projektami. Przez kilka godzin lotu siedziałem bez dostępu do internetu i myślałem tylko o tym, żeby po wylądowaniu to sprawdzić.
Gdy wylądowałem, pierwszą rzeczą, którą zrobiłem, było wyszukanie tego w Google. Nie istniało wtedy behawioralne zarządzanie projektami. To doprowadziło do powstania mojej rozprawy doktorskiej, założenia Institute for Neuro & Behavioral Project Management oraz stworzenia kursu certyfikacyjnego NeuralPlan.
Galen Low: Uwielbiam tę historię. Najlepsze pomysły często pojawiają się pod prysznicem albo w samolocie, kiedy nie możemy zrobić nic poza zapisaniem ich na serwetce. W którym roku założyłeś instytut?
Josh Ramirez: Instytut założyliśmy w 2018 roku, a badania rozpocząłem w 2016 roku.
Galen Low: To bardzo interesujący moment, bo właśnie wtedy — i nadal dziś — rośnie uznanie dla ludzkiego elementu zarządzania projektami, a nie tylko dla procesów, danych wejściowych i wyników. Wszystko to jest ważne, ale problemy, na które trafiamy, często nie wynikają z dokumentu, który stworzyliśmy. Dokument może być idealny. To ludzie go komplikują.
Josh Ramirez: Behawioralne zarządzanie projektami polega na projektowaniu zarządzania projektami z uwzględnieniem sposobu działania mózgu. Czasami oznacza to po prostu aktualizację metodyk tak, aby brały to pod uwagę.
Galen Low: Czy mógłbyś podać kilka przykładów tego, co obejmuje behawioralne zarządzanie projektami, oraz wskazać, gdzie jest ono obecnie praktykowane?
Josh Ramirez: To rozwijająca się dziedzina. Przeprowadziłem kilka badań pilotażowych. W jednym z dużych projektów Departamentu Energii uzyskaliśmy około 80-procentową poprawę niezawodności planowania i lepszą realizację kamieni milowych. Mamy także certyfikowanych praktyków NeuralPlan, którzy tworzą własne modele.
W tradycyjnym podejściu do zarządzania projektami myślimy o fazach inicjowania, planowania, realizacji, monitorowania, kontroli i zamykania. Z behawioralnego punktu widzenia pytamy, jak zaprojektować projekt z uwzględnieniem mózgu. Wyróżniamy cztery główne obszary: procesy, interfejsy, takie jak oprogramowanie, mierniki oraz umiejętności.
Kiedy słyszymy „nauka o zachowaniu”, często myślimy o inteligencji emocjonalnej i dobrej komunikacji. To również jest jej część, ale stanowi może 20% całości. Możemy wykorzystywać naukę o zachowaniu do projektowania procesów, oprogramowania i mierników w sposób uwzględniający ludzkie zachowanie oraz błędy poznawcze.
Możemy zmieniać mierniki, projektować procedury i dodawać kroki, których wcześniej nie było, ponieważ badania behawioralne pokazują, że zwiększają one niezawodność. W grę wchodzą także takie koncepcje jak podpowiadanie i architektura wyboru.
Galen Low: Czy behawioralne zarządzanie projektami ma zastąpić model kaskadowy lub Agile?
Josh Ramirez: Behawioralne zarządzanie projektami nie zastąpi modelu kaskadowego ani Agile. Jego zadaniem będzie włączenie nauki o zachowaniu do każdej metodyki. W każdej stosowanej przez nas metodyce uczestniczą ludzie, którzy mają określone zachowania i procesy poznawcze. Behawioralne zarządzanie projektami staje się podstawą, na której mogą rozwijać się inne dyscypliny techniczne.
Nie przestajemy korzystać z Agile po przyjęciu behawioralnego zarządzania projektami. Korzystamy z obu podejść jednocześnie. Nauka o zachowaniu może podważyć tradycyjne założenia i uprościć niektóre złożone elementy zarządzania projektami. Jako naukowiec zajmujący się procesami poznawczymi uważam, że naszym celem powinno być upraszczanie, ponieważ dzięki temu mózg może lepiej przetwarzać informacje.
Galen Low: Jak wiele z tego zależy od kierownika projektu?
Josh Ramirez: To zdecydowanie wykracza poza odpowiedzialność samego kierownika projektu. Największe zmiany prawdopodobnie pojawią się w biurach zarządzania projektami. Organizacja może kształtować środowisko poznawcze, presję czasu, obciążenie poznawcze i bezpieczeństwo psychologiczne.
Presja czasu sprawia, że myślimy bardziej automatycznie. Przez większość dnia i tak myślimy automatycznie, korzystając z tak zwanego systemu 1. Pod presją czasu myślimy szybciej, ale mniej dokładnie. Wtedy częściej korzystamy z heurystyk i uprzedzeń poznawczych, co zwiększa ryzyko, opóźnienia harmonogramu i przekroczenia kosztów.
Galen Low: Jak można ograniczyć skutki presji czasu?
Josh Ramirez: Należy zwracać uwagę na to, kiedy i z jaką intensywnością stosujemy presję czasu. Przy zadaniach wymagających przewidywania — takich jak tworzenie planu, identyfikacja ryzyka czy szacowanie zasobów — presja czasu powinna być mniejsza. W zadaniach monitorowania i raportowania może być nieco większa.
Galen Low: Wspomniałeś o identyfikowaniu przeszkód i podpowiadaniu. Jak można zastosować te pomysły do planowania?
Josh Ramirez: Badania pokazują, że jeśli zidentyfikujemy przeszkody przed oszacowaniem zasobów lub czasu, niezawodność planu wzrasta. Zmuszamy mózg do zastanowienia się, co może utrudnić wykonanie pracy, zanim faktycznie ją rozpoczniemy.
Identyfikowanie przeszkód różni się od zarządzania ryzykiem. Ryzyko to coś, co może się wydarzyć albo nie. Przeszkoda to coś, co rzeczywiście pojawi się na drodze i co będziemy musieli pokonać. W przypadku ryzyka mózg może przypisać niski poziom prawdopodobieństwa albo usunąć je z rejestru, aby zmniejszyć dyskomfort psychiczny. Przeszkody wymagają natomiast stworzenia konkretnych działań, które pozwolą je pokonać.
Podpowiadanie i architektura wyboru również mogą być bardzo subtelne. Zmiana ustawień domyślnych może znacząco wpłynąć na decyzje ludzi. Nadal pozostawiamy im wybór, ale zmniejszamy liczbę dodatkowych kroków. Połączenie różnych strategii behawioralnych z zarządzaniem projektami prowadzi do podejmowania lepszych decyzji niejako domyślnie.
Galen Low: Czy można wbudować te mechanizmy w oprogramowanie?
Josh Ramirez: Tak. Rozpoczęliśmy współpracę z firmą programistyczną, która analizuje, jak włączyć naukę o zachowaniu do tworzenia oprogramowania. Można zmieniać ustawienia domyślne, dodawać procesy, łączyć identyfikowanie przeszkód ze sztuczną inteligencją i podpowiedziami. Oprogramowanie może stać się trenerem, który prowadzi użytkownika przez lepszy proces decyzyjny.
Świadomość uprzedzeń poznawczych jest ważna, ale równie ważne jest samo projektowanie. Możemy wbudować w oprogramowanie kroki prowadzące do lepszych decyzji, nawet jeśli użytkownicy nie znają wszystkich uprzedzeń poznawczych. W jednym z eksperymentów nie uczyłem uczestników o uprzedzeniach — zastosowałem wyłącznie projektowanie behawioralne i mimo to uzyskałem dobre wyniki.
Galen Low: Jak sztuczna inteligencja wpłynie na znaczenie nauki o zachowaniu?
Josh Ramirez: Sztuczna inteligencja będzie przejmować coraz więcej rutynowych zadań, co pozostawi kierownikom projektów więcej decyzji do podjęcia. Oznacza to większą potrzebę świadomego myślenia i strategii behawioralnych. Wraz z rozwojem sztucznej inteligencji potrzebujemy nauki o zachowaniu bardziej, a nie mniej.
Sposób formułowania poleceń dla sztucznej inteligencji również jest podpowiedzią. Jeśli poprosimy ją o rozłożenie zadań na części albo identyfikację przeszkód, możemy uzyskać lepsze wyniki. Sztuczna inteligencja może także pełnić funkcję trenera, analizować wcześniejsze projekty i przedstawiać dane porównawcze, które pomagają podejmować bardziej obiektywne decyzje.
Z pojawieniem się sztucznej inteligencji nauka o zachowaniu stanie się właściwie centrum wszystkiego. Jeśli sztuczna inteligencja przejmie część rutynowych zadań związanych z zarządzaniem projektami, od nas będzie zależało podejmowanie klarownych decyzji.
Galen Low: W jakim kierunku zmierzają metodyki zarządzania projektami?
Josh Ramirez: Coraz częściej będziemy korzystać z podejść hybrydowych. Sztuczna inteligencja przejmie rutynowe elementy modelu kaskadowego i Agile, a nauka o zachowaniu oraz neuronauka staną się kluczowymi elementami stosowanych przez nas metodyk. Metodyki nie znikną, ale wiele ich części zostanie zautomatyzowanych.
Mam nadzieję, że w ciągu pięciu lub dziesięciu lat zobaczymy oprogramowanie do zarządzania projektami projektowane z myślą o ludziach. Procedury, polityki rządowe i biura zarządzania projektami będą w większym stopniu uwzględniać ludzkie myślenie. Projekty są tworzone przez ludzi i dla ludzi, dlatego powinniśmy brać pod uwagę zarówno ludzi, którzy nimi zarządzają, jak i tych, którzy będą korzystać z ich rezultatów.
Nasz mózg nie jest wyłącznie maszyną do odczuwania — jest także maszyną do myślenia.
Galen Low: Josh, dziękuję za rozmowę. Gdzie słuchacze mogą dowiedzieć się więcej o Twojej działalności i instytucie?
Josh Ramirez: Wejdźcie na stronę behavioralpm.com — to strona naszego instytutu. Możecie również skorzystać z zakładki członkostwa i bezpłatnie dołączyć do społeczności. Oferujemy też certyfikację NeuralPlan NPPQ dostępną na stronie neural-plan.com.
Galen Low: Wszystkie linki umieszczę również w notatkach do odcinka. Dziękuję za rozmowę.
Josh Ramirez: To była dla mnie przyjemność. Dziękuję za zaproszenie.
Galen Low: To już wszystko. Jeśli chcecie dołączyć do rozmowy z ponad tysiącem osób zajmujących się zarządzaniem projektami, zapraszamy do naszej społeczności. Więcej informacji znajdziecie na stronie thedigitalprojectmanager.com/membership. Jeśli podobał Wam się dzisiejszy odcinek, zasubskrybujcie nas i pozostańcie z nami na stronie thedigitalprojectmanager.com.
Do usłyszenia następnym razem. Dziękuję za słuchanie.
