Jak kierownicy projektów mogą rozwijać się w zmieniających się modelach agencji

Przeczytaj transkrypcję:

Testujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Wybaczcie ewentualne literówki, ponieważ bot nie zawsze działa w 100% poprawnie.

Galen Low: Masz nowy tytuł zawodowy! Gratulacje. Nadal masz też swój stary tytuł zawodowy. A Twój zespół jest o połowę mniejszy niż w zeszłym tygodniu. Mówi się Tobie, że model biznesowy zmienia się, aby sprostać wymaganiom rynku. I zaczynasz się martwić. Zakłócenia są kapryśną bestią. Z jednej strony destabilizują i są bardzo stresujące. Z drugiej jednak mogą tworzyć nowe możliwości, gdy modele biznesowe ewoluują w odpowiedzi na zmiany.

Dokładnie to dzieje się właśnie teraz w świecie agencji. Niestety jest to jedna z tych sytuacji, w których będą zwycięzcy i przegrani. Jeśli więc szukasz wskazówek, jak zachować odporność i przygotować się na rozwój w zmieniających się modelach operacyjnych agencji, słuchaj dalej.

Dowiesz się dokładnie, jak zmieniają się modele operacyjne agencji oraz co możesz zrobić jako lider zespołu projektowego, aby wspierać swoje zespoły, a jednocześnie pozycjonować siebie jako elastyczną, nastawioną na rozwój siłę napędową.

Cześć wszystkim, dzięki za dołączenie. Nazywam się Galen Low i reprezentuję The Digital Project Manager. Jesteśmy społecznością specjalistów cyfrowych, której misją jest pomaganie sobie nawzajem w zdobywaniu umiejętności, pewności siebie i kontaktów, abyśmy mogli zwiększać wartość zarządzania projektami w cyfrowym świecie. Jeśli chcesz dowiedzieć się więcej, odwiedź stronę thedpm.com/membership.

Jeśli interesują Cię rozmowy o przyszłości i praktyczne wskazówki dotyczące przywództwa projektowego w środowisku cyfrowym, zasubskrybuj ten program, aby otrzymywać cotygodniowe odcinki.

Dzisiaj rozmawiamy o zmieniających się modelach operacyjnych agencji oraz o tym, jak kierownicy projektów mogą pomóc swoim zespołom i sobie przetrwać i rozwijać się, gdy grunt usuwa się im spod nóg.

Moim gościem jest Harv Nagra — specjalista ds. operacji agencji, Head of Brand Communications w Scoro oraz prowadzący podcast The Handbook: Agency Ops.

Harv, dziękuję, że jesteś dziś ze mną.

Harv Nagra: To czysta przyjemność, Galen. Naprawdę cieszę się, że tu jestem. Oczywiście właśnie wystąpiłeś również w naszym programie, więc świetnie, że możemy współpracować.

Galen Low: Uwielbiam wymianę podcastów. Drodzy słuchacze, to właściwie druga część rozmowy, którą Harv i ja rozpoczęliśmy w jego podcaście. Aby poznać pełną perspektywę, sprawdźcie link w notatkach do odcinka i posłuchajcie. Nie jestem jeszcze pewien, czy ma znaczenie, którego odcinka posłuchacie najpierw.

Harv Nagra: Myślę, że każda kolejność będzie dobra.

Galen Low: Jeśli interesują Cię operacje agencji, rozważ zasubskrybowanie podcastu Harva. Nazywa się The Handbook. Jest świetny, swobodny i przypomina trochę ten program. To świetny sposób na poznanie perspektywy dotyczącej dojrzałości biznesowej, operacji oraz tego, jak działają różne elementy i jak można je usprawniać.

Pomyślałem, że zacznę od konkretnego pytania. Wydaje mi się, że w gospodarce zachodzi teraz wiele zmian. Wielu bardzo utalentowanych ludzi z mojej sieci trafia na ścieżkę zwolnień. Agencje restrukturyzują się z nadzieją, że będą mogły robić więcej, a przynajmniej tyle samo, przy mniejszych zasobach.

Sztuczna inteligencja zakłóca pracę opartą na wiedzy, a wiele pełnoetatowych stanowisk przekształca się w role częściowe i freelance. Co zespoły realizacyjne agencji mogą zrobić, aby się zjednoczyć, zachować odporność i wspierać się nawzajem w obliczu tych wszystkich zmian?

Harv Nagra: Dzieje się naprawdę wiele. Ale przede wszystkim, Galen, zaczynasz od najtrudniejszego pytania.

Galen Low: Jak naprawić świat, Harv?

Harv Nagra: Właśnie. Jak naprawić świat? Zmian jest bardzo dużo. To stresujący czas: zwolnienia trwają już od kilku lat, rynek jest trudny, a do tego dochodzą kwestie związane ze sztuczną inteligencją oraz problemy gospodarcze, takie jak cła.

To przerażające. Myślę jednak, że najskuteczniejsze zespoły, w których pracowałem, opierały się przede wszystkim na kulturze. Przychodzi mi na myśl termin bezpieczeństwo psychologiczne. Najbardziej elastyczne, zdolne do adaptacji i skuteczne zespoły po prostu się lubią. Trzeba więc budować kulturę, w której ludzie mogą zwracać się do siebie po radę, nie boją się przyznawać do obszarów, w których muszą się jeszcze nauczyć lub są słabsi, i mogą liczyć na pomoc innych osób w uzupełnianiu tych luk.

Nie możemy pokonywać tych wyzwań samotnie. Nie jesteśmy stworzeni do pracy w silosach — nie temu służy organizacja. Musimy polegać na sobie nawzajem. Potrzebujemy więzi, aby zachować motywację, a także jasności i kierunku ze strony organizacji: dokąd zmierzamy, jak będziemy wdrażać te wszystkie narzędzia i jak poradzimy sobie z wyzwaniami.

Komunikacja musi być bardzo jasna. Nie można zatrzymywać informacji dla siebie, tak aby nikt nie wiedział, co się dzieje. To byłoby fatalne rozwiązanie. Dlatego pierwszą rzeczą, która przychodzi mi na myśl, jest kultura. Po drugie, jestem człowiekiem od operacji, więc mogę być stronniczy, ale naprawdę uważam, że świetne operacje mają kluczowe znaczenie.

Nie da się prowadzić naprawdę skutecznego biznesu, jeśli cały czas improwizujesz. Oczywiście pewien poziom elastyczności i zdolności adaptacji jest bardzo ważny. Nie można jednak bez przerwy wszystkiego wymyślać na bieżąco ani polegać na tym, że ludzie będą przekraczać własne granice, aby sprawiać klientom wrażenie, że wszystko jest dobrze zorganizowane, podczas gdy za kulisami panuje chaos.

To nie jest odporny biznes. Trzeba działać w bardziej dojrzały sposób, odpowiednio strukturyzując zespoły, sposób realizacji pracy, metodologię, procesy i narzędzia oraz analizując dane tak, aby nie marnować zasobów, mierzyć rezultaty i przewidywać to, co nadchodzi.

Wszystko to prowadzi do dobrych operacji i bardziej dojrzałego sposobu działania.

Galen Low: Podoba mi się to, że wskazałeś te punkty oparcia. Pierwszy dotyczy uczenia się i gotowości do przyznania: nie wiemy wszystkiego. Być może przejmujesz dodatkowe obowiązki w obszarze, który nie jest Twoją podstawową specjalizacją. Być może uczysz się nowych narzędzi sztucznej inteligencji. Wszystko się zmieniło. Musimy umieć powiedzieć: nikt nie wie wszystkiego, więc wspólnie to rozwiążmy.

Podoba mi się też punkt dotyczący kierunku. Wiele osób źle do tego podchodzi, mówiąc: nie wiemy, dokąd zmierzamy, więc nic nie powiemy. Tymczasem działasz, próbujesz i coś robisz. Widoczność może bardzo pomóc.

Podoba mi się również idea, że wiele osób będzie teraz próbowało działać na wyczucie, ponieważ wydaje się, że to jedyne, co można zrobić. Stabilność można jednak wprowadzić dzięki operacjom — elastycznym i zwinnym operacjom. Nie musimy od dziś do trzeciego kwartału 2026 roku przepisywać każdej standardowej procedury operacyjnej. Co możemy zrobić już teraz, aby stworzyć punkt oparcia, zapewnić przewidywalność realizacji, dokumentować zmiany i nie udawać, że wszystko działa jak dotychczas?

Budujemy nową maszynę. Iteracyjnie ją udoskonalamy.

Harv Nagra: Dokładnie. Trzeba regularnie iterować. Kwartalne i roczne przeglądy są ważnymi punktami kontrolnymi, ale wszystko zmienia się tak szybko, że trzeba co miesiąc oderwać głowę od bieżącej pracy i sprawdzić, czy to, co robimy, nadal spełnia swój cel i czy nie wymaga innego podejścia.

Galen Low: Możemy zagłębić się w to trochę bardziej? Lubię praktyczne i konkretne rozwiązania. Słuchacze pewnie pytają: jak wygląda takie comiesięczne spotkanie, na którym ponownie analizujemy operacje i zmiany w operacjach?

Harv Nagra: W mojej agencji mieliśmy comiesięczne spotkania całego zespołu. Przede wszystkim dbaliśmy o ciekawą formę. Takie spotkania mogą być bardzo korporacyjne i suche, a agencje są przecież miejscami, w których powinno być ciekawie. Postanowiliśmy więc dobrze się bawić.

Było dużo muzyki, filmów i podobnych elementów. Dzięki temu wszyscy angażowali się i zyskiwali motywację do realizacji misji. Podczas tych spotkań robiłem kilka rzeczy. Po pierwsze, analizowałem używane narzędzia i systemy oraz sprawdzałem, czy pojawiły się zmiany, o których musimy poinformować zespół, aby wszyscy znali nowy, łatwiejszy lub lepszy sposób wykonywania danej czynności.

Po drugie, było to miejsce na przypominanie umiejętności, o których ludzie mogli zapomnieć. Jeśli ja jako dyrektor operacyjny albo mój kolega jako dyrektor finansowy zauważaliśmy, że ludzie zapominają o czymś ważnym, mogliśmy to ponownie wyjaśnić. Była to też okazja do dzielenia się umiejętnościami. Każdego miesiąca pojawiają się nowe narzędzia sztucznej inteligencji, więc czasami prosiliśmy na przykład projektantów UX o przeprowadzenie sesji dla zespołu dotyczącej korzystania z nowych platform do tworzenia makiet z użyciem AI.

Ważne było również dokumentowanie wszystkiego w podręczniku lub innym centralnym miejscu, aby ludzie mogli wrócić do tych informacji. Nie można opierać się wyłącznie na pamięci uczestników spotkania sprzed dwóch miesięcy.

Galen Low: Podoba mi się element przypominania i szkolenia krzyżowego. Możesz uczestniczyć w spotkaniu, nawet jeśli nie tworzysz makiet, a mimo to zacząć rozumieć, jak łączyć poszczególne elementy.

To inspiruje, rozwija kompetencje i pomaga poczuć, że nie jesteś sam. Nie jesteś jedyną osobą, która się tego uczy, nie robisz czegoś niewłaściwie ani nie marnujesz czasu. Podoba mi się też dalsze wsparcie: to moment, w którym można zadawać pytania, korygować działania i delikatnie kierować ludzi na właściwą ścieżkę, aby operacje pozostały aktualne, a narzędzia były używane prawidłowo.

Harv Nagra: Dokładnie. Nie każde narzędzie będzie odpowiednie dla każdego, ale samo jego przedstawienie pokazuje, że organizacja uczy się i eksperymentuje. Zachęca to innych do działania w ich własnych obszarach. W kolejnym miesiącu to oni mogą zaprezentować podejście menedżera klienta do sztucznej inteligencji albo coś podobnego. Dzięki temu wszyscy czują, że organizacja się rozwija.

Galen Low: Zabawne, bo zacząłeś od kultury. Wiele osób ma trudności z kulturą organizacyjną i próbuje ją sztucznie tworzyć. Tymczasem właśnie w ten sposób pokazujemy nasze wartości: zmieniamy się, jesteśmy innowacyjni i rozmawiamy ze sobą. To nie jest suche spotkanie, podczas którego tylko przekazujemy informacje. Jest ciekawie. Nie każda agencja musi oczywiście stawiać na muzykę i zabawę, ale uważam, że to dobry sposób działania.

Harv Nagra: Zdecydowanie.

Galen Low: Zastanawiam się, czy możemy spojrzeć na to z szerszej perspektywy. Osoby, które nie znają Harva, powinny wiedzieć, że jego doświadczenie obejmuje operacje agencji, ale pełnił też niemal wszystkie role w tym obszarze: od kierownika projektu, przez specjalistę ds. marketingu i starszego producenta cyfrowego, aż po dyrektora operacyjnego grupy. Daje mu to bardzo interesującą perspektywę — zarówno z pierwszej linii, jak i z centrum dowodzenia.

Rozmawiamy o ewoluujących modelach agencji, zmieniających się modelach operacyjnych, dojrzałości biznesowej i wszystkim tym, co Cię interesuje. Jakie zmiany widzisz dziś w modelach operacyjnych agencji? Co liderzy agencji powinni robić, aby wspierać zespoły realizacyjne, gdy biznes dostosowuje się do zmian?

Harv Nagra: Zacznijmy od tego, że jeszcze kilka lat temu operacje jako obszar organizacji były czymś, na co miejsce miały głównie największe agencje. Nie mówiło się o tym zbyt wiele, więc nawet nie wiedziałem, że może to być ścieżka kariery albo dostępna rola.

Wcześniej po prostu uzupełniałem luki jako producent lub dyrektor cyfrowy, łącząc różne obowiązki. Większa zmiana, którą zauważyłem, polega na tym, że operacje traktuje się dziś poważniej i częściej się o nich mówi. To bardzo ważne, jeśli chcemy prowadzić i tworzyć mądrzejsze firmy.

Oczywiście pandemia COVID-19 zapoczątkowała pracę zdalną i hybrydową, co również przyniosło wiele zmian. Widzę jednak znacznie więcej eksperymentów z modelami zatrudnienia: poza freelancerami pojawia się wsparcie częściowe, zewnętrzni eksperci, outsourcing, nearshoring i zespoły całkowicie zdalne.

Pojawiają się także nowe usługi. Nie mogę już właściwie nazywać ich nowymi, bo istnieją od lat. Przykładem jest projektowanie jako usługa, gdzie zatrudniasz kogoś za ustaloną opłatą, wysyłasz wymagania, a ta osoba realizuje zadanie i odsyła gotowy rezultat.

Jednym z wyzwań jest rozmywanie kultury firmy. Co oznacza ciągła rotacja osób pracujących częściowo lub zewnętrznych? Podobny problem pojawił się przy zespołach zdalnych i hybrydowych. Nie wszyscy wiedzą jeszcze, jak sobie z nim radzić, jak działać w modelu zdalnym i zapewnić wszystkim równe doświadczenia oraz możliwości.

Trzeba też nauczyć się właściwie wdrażać i angażować osoby pracujące w niepełnym wymiarze, które dołączają w nietypowych momentach, a jednocześnie utrzymywać oczekiwane standardy i jakość.

Galen Low: To ogromna zmiana, którą widzimy także w naszej społeczności. Wiele osób ze świata zarządzania projektami przechodzi na pracę freelance, ponieważ dostępnych jest więcej możliwości. Następuje przesunięcie od zatrudnienia pełnoetatowego w stronę pracy częściowej. Nawet jeśli Ty nie dokonujesz takiej zmiany, zespół, z którym pracujesz, może być właśnie tak zbudowany.

Projektowanie jako usługa wymaga zupełnie innego zestawu umiejętności i innego podręcznika działania. Przypomina to projekty realizowane metodą kaskadową, w których wszystkie wymagania trzeba szczegółowo udokumentować z wyprzedzeniem, wysłać je i otrzymać rezultat bez zmian.

Być może trzeba wrócić do bardziej szczegółowego procesu dokumentowania wymagań. Przez lata stawaliśmy się coraz bardziej zwinni: pokazywaliśmy wersję MVP, pytaliśmy o opinie i wprowadzaliśmy zmiany. Nagle okazuje się, że freelancer jest dostępny tylko przez pierwsze trzy tygodnie projektu, bo na więcej nie pozwala budżet. Musimy więc zmienić sposób pracy.

Praca zdalna i model zdalny wymagają uwagi. Projekty będą przebiegały inaczej. To kolejny argument za znaczeniem sprawnych i elastycznych operacji, które zapewniają wsparcie zamiast pozostawiać wszystko improwizacji.

Harv Nagra: Dawniej, czyli ponad pięć lat temu, można było zajrzeć komuś przez ramię albo porozmawiać z osobą siedzącą obok i zapytać, jak coś zrobić. Dziś jest to trudniejsze. Trzeba napisać wiadomość na Slacku lub w Teams, dołączyć do rozmowy, zadzwonić albo zaplanować spotkanie. Dzielenie się wiedzą nie jest już tak płynne.

Dlatego ważna jest dokumentacja przechowywana centralnie, do której każdy może uzyskać dostęp i sprawdzić, jak powinny działać firma, organizacja i projekty. Jednocześnie trzeba zachęcać do rozmów, aby ludzie mogli uzyskać kontekst od osób, z którymi muszą się skontaktować.

Galen Low: Jeśli dobrze Cię rozumiem, istnieje warstwa operacyjna, która wspiera kulturę, wartości, sposoby pracy i systemy. Jednocześnie freelancer dołącza do konkretnego zespołu, który ma własną kulturę, sposób pracy i wymagania projektowe. Trzeba więc uwzględnić oba te poziomy.

Harv Nagra: Zdecydowanie.

Galen Low: Rozmawialiśmy o tym w Twoim podcaście, ale chciałbym przyjrzeć się temu bliżej. Nasza społeczność obserwuje wzrost zjawiska, które nazywam łączeniem ról. Rola, która kiedyś była pojedynczym stanowiskiem pełnoetatowym, zaczyna wymagać dodatkowego zestawu obowiązków w odpowiedzi na zmiany strategii biznesowej.

Czy widzisz w tym możliwość rozwoju kariery i przejścia do nowej roli? Czy z perspektywy operacyjnej jest to raczej sposób na ograniczenie kosztów, który kierownik projektu musi zaakceptować, aby utrzymać pracę?

Harv Nagra: To ciekawe pytanie. W niedojrzałych organizacjach, które dopiero powstają albo zbyt długo pozostają w trybie start-upu, role często się mieszają. Nie ma jasnego podziału obowiązków, a każdy zajmuje się pięcioma rzeczami naraz.

Menedżer klienta może mieć obowiązki związane z HR, dyrektor zarządzający może zajmować się częściowo operacjami i księgowością. Trzeba robić po trochu wszystkiego. Interesujące jest to, że obecnie podobne zjawisko wynika także z presji ekonomicznej, redukcji zatrudnienia i innych zmian.

Sam byłem w takiej organizacji. Zauważałem, że coś jest zepsute, i mówiłem: nie ma osoby odpowiedzialnej, więc się tym zajmę. Z czasem odkryłem, że jestem w tym dobry i chcę robić tego więcej. Spodobało mi się to bardziej niż realizacja zadań dla klientów.

Byłem producentem cyfrowym i dyrektorem cyfrowym, ale w obu tych rolach coraz więcej zajmowałem się operacjami. W końcu uznałem, że potrzebujemy dyrektora operacyjnego i że wykonuję dwie różne prace.

Nie można jednak zaniedbać podstawowych obowiązków. Trzeba uczciwie powiedzieć: mam zadania dla klienta, a jeśli przyjmę dodatkowe obowiązki, to albo będę pracować po godzinach, albo ucierpi realizacja głównego projektu.

Mimo to jest to świetna szansa. Najlepiej, gdy dodatkowe obowiązki są logicznym rozszerzeniem podstawowych kompetencji i tworzą nową gałąź rozwoju. Nie należy zamykać się na takie możliwości. Warto uczyć się jak najwięcej, bo z czasem wszystkie te doświadczenia stają się narzędziami w Twoim zestawie i zwiększają Twoją wartość.

Trzeba tylko uważać, aby się nie wyczerpać. Należy ustalić granice i zadbać o to, by najważniejsze priorytety oraz obowiązki związane z realizacją projektów dla klientów nadal były wykonywane.

Galen Low: Podoba mi się idea świadomego podejmowania dodatkowych obowiązków. Nie chodzi o to, by powiedzieć: zrobię to, a przy okazji zaniedbam poprzednią pracę. Trzeba jasno powiedzieć organizacji: chcę się tego podjąć, interesuje mnie to i będę w tym dobry, ale potrzebuję pomocy w zachowaniu równowagi.

Myślę, że obaj przez wiele lat nosiliśmy wiele kapeluszy. Przez pewien czas głęboka specjalizacja była bardzo popularna. Nadal jest ważna, ale możliwości dla osób wyspecjalizowanych w jednej dziedzinie mogą być rzadsze. W obecnej sytuacji gospodarczej i przy rozwoju AI możliwość wykonywania więcej niż jednej pracy w zrównoważony sposób może otwierać nowe drzwi.

W Twoim przypadku rola stała się formalnym stanowiskiem i sam chciałeś ją objąć. Nie została Ci po prostu narzucona. Dało Ci to możliwość sprawdzenia, czy chcesz wrócić do pracy producenta, czy zostać dyrektorem operacyjnym, bez konieczności natychmiastowej zmiany firmy.

Harv Nagra: Przypomniała mi się książka Range: Why Generalists Triumph in a Specialized World. Jestem dopiero na drugim rozdziale, ale mówi dokładnie o tym, o czym rozmawiamy: posiadanie wielu umiejętności, eksperymentowanie i osiąganie dzięki temu większych sukcesów w długim okresie.

Jako producent cyfrowy zajmowałem się między innymi wdrażaniem nowych pracowników i technologią. Freelancerzy przychodzili i siadali przy komputerze iMac, na którego pulpicie znajdowały się setki plików. Było mi wstyd, więc zacząłem porządkować komputery przed rozpoczęciem pracy przez nowe osoby. Później modernizowałem komputery, organizowałem szybszy internet i tworzyłem rozwiązania ułatwiające współpracę między biurami w Szwajcarii, Francji i Wielkiej Brytanii.

Stworzyłem intranet, w którym można było dzielić się informacjami o pracy oraz dokumentować sposoby działania. Zajmowałem się też marketingiem w mediach społecznościowych, choć nie była to moja ulubiona część pracy. Czasami trzeba po prostu wypełnić lukę, dopóki nie znajdzie się właściwa osoba.

Galen Low: To interesujące, bo wszystkie te działania były projektami, które podejmowałeś. Czasami trzeba zrobić coś, czego się nie lubi, ale można potraktować to jako okazję do nauki.

Harv Nagra: Tworzenie kalendarza treści nie było moim ulubionym zajęciem. Rozpoznajesz swoje mocne strony. W moim przypadku technologia, procesy, systemy i szkolenia były znacznie bardziej ekscytujące niż media społecznościowe.

Galen Low: Podoba mi się takie podejście: zrobię to teraz, nauczę się czegoś, ale nie jest to obowiązek, który chcę zachować na stałe. Gdy przestanie być ciekawy, przekażę go komuś innemu.

Harv Nagra: Liderzy biznesowi powinni zachęcać zespoły do rozwijania umiejętności, ale muszą też rozumieć granice. Jeśli wszyscy będą stale wykonywać dodatkowe zadania, które nie są ich pasją, zaczną odchodzić. Nie jest zrównoważone, aby kierownik projektu był jednocześnie częściowo specjalistą ds. mediów społecznościowych, a inna osoba zajmowała się po godzinach HR i operacjami. Potrzebne są jasne role i odpowiedzialności.

Galen Low: Skoro mówimy o dojrzałości biznesowej, spójrzmy na drugą stronę. W obecnym rynku pracy kierownicy projektów przechodzą czasem do mniejszych i mniej dojrzałych organizacji. Mogą być przyzwyczajeni do uporządkowanego wdrażania, a potem odkrywają, że ich login nadal nosi nazwę poprzedniego pracownika.

Jak powinni działać w takiej sytuacji? Jak rozpoznawać luki i konstruktywnie eskalować problemy operacyjne, zamiast po kilku miesiącach stwierdzić, że wszystko jest zepsute?

Harv Nagra: To trudna sytuacja i nie ma jednej idealnej odpowiedzi. Warto poznać modele dojrzałości operacyjnej i biznesowej. Zwykle obejmują pięć etapów. Na jednym końcu jest etap improwizacji, gdy wszyscy działają na wyczucie. Może to być zabawne przez pierwsze lata, ale nie powinno trwać wiecznie.

Na drugim końcu znajduje się etap bardzo wysokiej efektywności, ciągłego doskonalenia i innowacji. Najciekawszy jest jednak etap trzeci — stabilność. Organizacja ma wtedy scentralizowane i udokumentowane dobre praktyki, które pomagają wdrażać i szkolić ludzi.

Nie oznacza to sztywnego zbioru reguł. Firma ma po prostu określone stanowisko: to jest dobra praktyka, a teraz zastosuj własny osąd i dostosuj ją do potrzeb projektu lub klienta.

Na bardziej dojrzałych etapach narzędzia są dobrze zintegrowane i zautomatyzowane. W mniej dojrzałych organizacjach oferty tworzy się w arkuszach, plany projektów w innych programach, a czas pracy rejestruje w jeszcze innym systemie. Dane są rozproszone, nieaktualne i trudne do uzgodnienia.

Wraz ze wzrostem firmy i komplikowaniem się projektów taki sposób działania przestaje być zrównoważony. Traci się czas na kopiowanie danych, rośnie ryzyko błędów i trudno ocenić kondycję projektów oraz całego biznesu.

Potrzebne są zatem połączone i zautomatyzowane procesy. Wspominałem o Scoro, które jest platformą automatyzacji usług profesjonalnych. Tego typu rozwiązanie może połączyć funkcje w jednym miejscu.

Ważne są też role wewnętrzne: dyrektor operacyjny, dyrektor finansowy, menedżer zasobów i inne osoby odpowiedzialne za tworzenie kontroli. Jeśli wszyscy zajmują się wyłącznie klientami, każdy zaczyna wykonywać dodatkowe obowiązki i w końcu przestaje to działać.

Warto sprawdzać, czy organizacja mierzy swoją efektywność, czy narzędzia pokazują bieżącą sytuację i przyszłe obciążenie oraz czy zespół ma zdolność do przyjmowania nowych projektów bez ryzyka wypalenia.

Jeśli nie ma formalnego dyrektora operacyjnego, być może ktoś już pełni tę funkcję nieformalnie. Zaprzyjaźnij się z tą osobą i zapytaj, czy możesz pomóc. Możesz także polecać liderom podcasty, książki i inne materiały, aby rozpocząć rozmowę i stopniowo wprowadzać zmiany.

Galen Low: To może być interesująca szansa dla osoby, która przechodzi z większej organizacji do mniejszej. Można szybko rozpoznać, czy właściciele świadomie wybrali prosty model działania, czy też chcą rozwijać firmę, ale nie wiedzą jeszcze, jak to zrobić.

Jeśli firma chce przejść z pierwszego poziomu do trzeciego, możesz realnie pomóc. Struktura nie istnieje dla samej struktury. Ma zwiększać przewidywalność, zapewniać lepszy wgląd i powtarzalność, a także umożliwiać rozwój.

Harv Nagra: Istnieje wiele zasobów i społeczności, takich jak DPM czy The Handbook. Warto słuchać, uczyć się, przedstawiać pomysły i zamiast narzekać na problemy, próbować je rozwiązywać. To naprawdę dobra możliwość rozwoju kariery.

Galen Low: Podoba mi się też temat automatyzacji usług profesjonalnych. Dla wielu agencji to nadal coś nowego. Warto poszerzać perspektywę i zobaczyć, co jest możliwe.

Harv Nagra: Agencje często nie postrzegają siebie jako firm świadczących usługi profesjonalne. Mówią o sobie: agencja albo firma konsultingowa. Dlatego określenie automatyzacja usług profesjonalnych może brzmieć obco. Istnieją osobne narzędzia, które można łączyć za pomocą interfejsów API lub Zapiera, ale są też platformy zapewniające pełny przepływ pracy w jednym miejscu. To właśnie jest PSA.

Galen Low: Wiele agencji korzysta z ponad dwudziestu narzędzi. Ludzie je lubią, bo dzięki nim mogą realizować pracę. Nie chcą wielkiego oprogramowania, które zastąpi wszystko. Chcą, aby narzędzia współpracowały, dane były dokładne i nikt nie musiał niczego kopiować. To ideał.

Harv Nagra: Zdecydowanie.

Galen Low: Spójrzmy trochę w przyszłość. Jakie masz przewidywania dotyczące agencji w nadchodzącym roku? Czy duże agencje będą jeszcze większe i cięższe? Czy mikroagencje staną się jeszcze mniejsze? Czy każdy członek zespołu będzie freelancerem? Co agencje mogą zrobić, aby przygotować się na przyszłość?

Harv Nagra: To trudne pytanie zarówno na początku, jak i na końcu rozmowy. W czasie nagrywania tego odcinka właśnie wprowadzono cła, które wywołały chaos i niepewność. Początkowo można pomyśleć, że firmy usługowe są bezpieczne, ale ich klientami są marki i produkty finansujące marketing oraz projekty zlecane na zewnątrz. Ostatecznie wpłynie to także na nas.

Trzeba więc zachować elastyczność i reagować na to, co nadejdzie. Należy działać mądrze i zwinnie, nie marnować zasobów i zwiększać efektywność. Nie powinno być sytuacji, w której freelancer czeka pół dnia na projekt, ani braku widoczności dotyczącej dostępnych mocy przerobowych.

Myślę też, że coraz ciekawsze i bardziej kreatywne wykorzystanie AI będzie bardzo ekscytujące. Sam z miesiąca na miesiąc spędzam coraz więcej czasu nawet z ChatGPT. Możliwości ideacji i rezultaty, które można uzyskać po dłuższej rozmowie, są niezwykle interesujące.

Być może liczba pracowników ustabilizuje się, a zespoły staną się bardziej efektywne i kompetentne bez zwiększania zatrudnienia. Dzięki temu będzie można robić i pobierać opłaty za więcej, zachowując podobną wielkość zespołu.

Aby się przygotować, uporządkuj model operacyjny. Zadbaj o ludzi, procesy, narzędzia i dane. Wspieraj liderów w tych działaniach, a następnie zachowuj efektywność i elastyczność. Obserwuj zmiany, eksperymentuj i dziel się wiedzą podczas comiesięcznych spotkań całego zespołu.

Trzeba umieć szybko zmieniać kierunek. Nadmierna sztywność prowadzi do problemów, ponieważ oznacza trzymanie się tego, jak było dziś lub w zeszłym roku, bez przygotowania na to, co wydarzy się jutro.

Galen Low: Zgadzam się. Wiele zależy od zwinności, ale staje się ona bardziej naukowa. Nie możemy pozwolić sobie na nieefektywność. Potrzebne będą mądre decyzje, dobre planowanie i analiza danych, aby sprawdzać, dokąd zmierzamy.

To utrudnia planowanie długoterminowe, ale w takiej samej sytuacji są nasi klienci i cały świat. To okazja do innowacji, adaptacji i znalezienia drogi naprzód.

Harv Nagra: Zdecydowanie.

Galen Low: Harv, dziękuję za poświęcony czas. Bardzo podobała mi się ta rozmowa.

Drodzy słuchacze, pierwsza część tej rozmowy znajduje się w podcaście Harva, The Handbook. Link zamieszczę w notatkach do odcinka. To była bardzo interesująca perspektywa. Harv, jeszcze raz dziękuję za Twoje spostrzeżenia. Mam nadzieję, że wkrótce ponownie będziemy współpracować.

Harv Nagra: To była czysta przyjemność, Galen. Dziękuję za zaproszenie.

Galen Low: Drodzy słuchacze, oto najważniejsze wnioski. Jeśli chcecie dołączyć do rozmowy z ponad tysiącem osób zajmujących się zarządzaniem projektami, dołączcie do naszej społeczności! Odwiedźcie thedpm.com/membership, aby dowiedzieć się więcej.

Jeśli podobał Ci się dzisiejszy odcinek, zasubskrybuj program i pozostańmy w kontakcie na stronie thedigitalprojectmanager.com.

Do usłyszenia następnym razem. Dziękuję za słuchanie.