Slik gjør du prosjektledelsen din sosialt intelligent (med Kim Wasson fra IvyBay Consulting LLC)

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut transkripsjon av podkastene våre ved hjelp av et dataprogram. Tilgi eventuelle skrivefeil, siden boten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Ben Aston:

Lytt til denne statistikken. Bare 30 prosent av teknologiprosjektene dine kommer faktisk til å lykkes. Hvis vi snur på det, betyr det at 70 prosent av prosjektene dine sannsynligvis kommer til å mislykkes. Hvis du ønsker å gjøre noe med det, kan du øke sannsynligheten for å lykkes. Og i dag skal vi snakke om hvorfor teknisk ekspertise ikke lenger er nok.

Prosjektledere trenger mer enn bare teknisk ekspertise og harde ferdigheter for å lede teamene sine, forhindre at prosjektene mislykkes og få prosjektene til å lykkes. Vi trenger myke ferdigheter. Vi trenger sterke myke ferdigheter. Men hvilke ferdigheter er dette, og hvordan setter vi dem ut i praksis? Fortsett å lytte til dagens podkast om sosial intelligens.

Takk for at du lytter. Jeg heter Ben Aston. Jeg er digital prosjektleder. Og jeg vil takke deg for at du deltar i denne aller første videopodkasten vi lager. Vi har som mål å hjelpe digitale prosjektledere med å lykkes, bli tryggere, utvikle ferdighetene sine og knytte kontakter. Hvis du vil finne ut mer om dette, kan du gå til thedigitalprojectmanager.com, der du kan lese mer om den nettbaserte opplæringen og ressursene vi tilbyr gjennom medlemskapet vårt.

I dag har jeg med meg Kim Wasson. Kim har jobbet i flere ulike programvareorganisasjoner, blant annet IBM og eBay, som du sannsynligvis har hørt om. Nå er hun konsulent. Hun arbeider som konsulent hos IvyBay, hvis du vil sjekke henne ut. Hun tilbyr konsulenttjenester for prosjektledere og programledere. Hun prøver virkelig å hjelpe prosjektledere med å lykkes. Hun prøver å hjelpe dem med å forhindre at prosjekter mislykkes hele tiden.

Og det er akkurat dette vi skal snakke om i dag. Vi skal snakke om hvorfor prosjekter mislykkes. Vi skal snakke om boken hennes, som jeg har her. Den heter Den sosialt intelligente prosjektlederen: Myke ferdigheter som forebygger vanskelige dager. Og vi ønsker å forebygge vanskelige dager. Så jeg tror dette blir en god samtale. Hei, Kim, og tusen takk for at du blir med oss i dag.

Kim Wasson:

Takk for invitasjonen.

Ben Aston:

Jeg er nysgjerrig på å forstå litt mer om den daglige jobben din. Du har selvsagt nettopp skrevet en bok, noe som er flott. Men når det gjelder konsulentarbeidet du gjør gjennom IvyBay, der du hjelper prosjektledere med å lykkes og veileder folk, hvordan ser egentlig den daglige jobben din ut?

Kim Wasson:

Den varierer. Jeg jobber fortsatt med kunder og driver med prosjektledelse, og jeg arbeider mye med oppstartsbedrifter som prøver å komme seg gjennom det grunnleggende gapet, der alle er helter, og over til faktisk å gjennomføre prosjekter. Det er mye av det jeg gjør akkurat nå. Noen ganger jobber jeg med store selskaper, og jeg veileder mange prosjektledere – både nye prosjektledere og prosjektledere med erfaring.

Det er et bredt spekter. Noe av arbeidet handler om prosesser, særlig for nye prosjektledere. De kjenner ikke alle delene av arbeidet. For erfarne prosjektledere er det som regel menneskesiden som skaper problemer. Så ja.

Ben Aston:

Jeg er interessert i dette oppstartsmiljøet du snakker om, som jeg tror alle synes virker utrolig spennende. Kanskje ting går litt raskt og løst, men hva opplever du er de typiske utfordringene disse oppstartsbedriftene eller yngre organisasjonene har med å få ting til å skje og faktisk få ting ut døren?

Kim Wasson:

I starten er alle helter i en oppstartsbedrift, ikke sant? De får ting gjort gjennom helter. Og det er vanskelig å komme seg bort fra det. Alt beveger seg raskt. Folk føler at de ikke har tid til prosesser, og så bruker de masse tid på å koordinere med hverandre når de har kommet forbi punktet der dette faktisk ikke lenger er skalerbart.

Det største problemet er egentlig å få folk til å stoppe lenge nok til å koordinere litt. Jeg kommer ikke inn med enorme mengder prosesser. Jeg kan introdusere og utvikle prosesser. Men det å få det første fotfestet er viktig. I selskapet jeg jobber med nå, ringte jeg en av lederne, og han sa: «Jeg likte egentlig ikke dette prosessgreiene da jeg fikk vite at vi skulle begynne med det. Men dette hjelper virkelig, og jeg vil gjøre mer.» Det finnes ikke noe bedre enn en omvendt skeptiker som kan hjelpe deg gjennom det.

Ben Aston:

Ja, jeg tror prosessen så ofte blir sett på som en hindring for leveransen. Det er som om man sier: «Hvis vi får ting gjort, alle jobber til langt på natt og vi ser fremgang, må det være en suksess.» Men man forveksler fremdrift med suksess og innser ikke hvor ineffektiv arbeidsmåten er. Så ja, det å begynne med å innføre prosesser kan være utrolig nyttig.

Kim Wasson:

Ja. Og det er et av områdene der personalledelse og menneskesiden virkelig kommer inn. Jeg må overbevise dem om at de kan trekke pusten, stoppe opp og snakke om det de gjør, i stedet for bare å kaste seg ut i det.

Ben Aston:

La oss snakke om hvordan du veileder prosjektledere eller personer som leder prosjekter, og som kanskje føler at leveranseteamet ikke ønsker innspillene deres. Kanskje de har blitt hentet inn utenfra. Hvordan ser god veiledning ut? Hvordan hjelper du folk med å få det øyeblikket der lyset går opp for dem og de tenker: «Kanskje det finnes en bedre måte å gjøre dette på»?

Kim Wasson:

Vanligvis legger jeg først et grunnlag, slik at de har noen verktøy. Jeg opplever at det er mye enklere, særlig for svært prosessorienterte prosjektledere, å ha noe som føles som en prosess de kan bruke når de skal arbeide med mennesker. Det er litt som å spikre gelé fast i et tre – det fortsetter bare å flytte på seg. Men jeg legger et grunnlag og begynner deretter med de problemene som opptar dem.

Så snakker vi oss gjennom hvordan vi kan bruke verktøyene, hva jeg har sett, og hva de tror vil fungere i deres miljø. Vanligvis er det ganske motiverende når dette faktisk fungerer etter én eller to ganger. Folk lytter fordi du snakker til dem på en måte de lett kan ta til seg.

Ben Aston:

Du nevnte verktøy. Hvilke verktøy er det du snakker om?

Kim Wasson:

Det finnes noen jeg liker spesielt godt. Læringsstiler er et av favorittverktøyene mine. Alle tar til seg informasjon på mange forskjellige måter, men alle har én av fem hovedmåter som er enklest for dem. Når du finner ut om en telefonsamtale fungerer, om de ikke vil møte deg og bare vil svare på e-posten din, om du må tegne et bilde, eller om de ikke kommer til å lese noe, kan du tilpasse kommunikasjonen til hver enkelt person.

Vi velger alle det som er enklest, ikke sant? Vi har alle det travelt. Hvis du kan kommunisere med noen på den måten som er mest behagelig for dem å ta til seg informasjon på, havner du øverst på listen deres fordi du er enkel å forholde seg til.

Ben Aston:

Dette er gode saker. Det er et verktøy vi kan bruke i våre egne team som prosjektledere. For alle som lytter og tenker at kommunikasjonen med teamet er vanskelig, at folk ignorerer dem eller ikke bruker kanalene de ønsker, kan en kommunikasjonsplan være nyttig. Men det kan være svært nyttig å forstå hvordan folk liker å kommunisere, slik at vi kommuniserer med dem på den måten de ønsker å bli kommunisert på.

Jeg pleier også å spørre gjester om programvare, programvare for prosjektledelse, og om de nylig har funnet noe som var nyttig, hjelpsomt eller innovativt. Har du oppdaget noe nylig som har vekket interessen din?

Kim Wasson:

Ikke så mye. Mange bruker selvsagt videokonferanser. Etter mange år med videokonferanser har dette endelig blitt aktuelt igjen, fordi vi lærer oss alle verktøyene for videokonferanser, og de er virkelig nyttige. Jeg fant faktisk to små, gratis verktøy nylig.

Det ene heter Menti. Du vet, undersøkelser – når jeg er på en konferanse, liker jeg å gjennomføre undersøkelser, stille et spørsmål og la folk svare uten å være redde. De skriver bare inn svaret på telefonen sin. Det er morsomt, og du kan få folks meninger uten at de er redde for å si fra.

Det andre heter pallette. Det er som en tavle med klistrelapper. Alle kan legge ut ting og kommentere. Det er et veldig elegant og enkelt verktøy. I situasjonen vi er i nå, der alle leder på avstand, er dette to verktøy jeg virkelig liker.

Ben Aston:

Ja, de høres ut som interessante verktøy. Jeg liker at de demokratiserer samtalen. I videokonferanser og i denne fjernarbeidshverdagen favoriseres ofte de som snakker høyest og mest.

Verktøy som kan bidra til å demokratisere samtalen og gi folk mulighet til å bidra når de ikke føler seg komfortable eller trygge på å snakke høyt, er svært nyttige.

Kim Wasson:

Det handler om å få hele teamet med, fordi de er en del av teamet.

Ben Aston:

Definitivt. Kim har skrevet et flott innlegg som du kan lese på thedigitalprojectmanager.com. Innlegget heter Slik unngår og overlever du katastrofale prosjektfeil. Jeg vet ikke om lytterne dine har opplevd alvorlige prosjektfeil. Det har jeg absolutt. Innlegget beskriver noen grunnleggende tiltak for å unngå prosjektfeil og håndtere risiko, før det går videre til hvordan man overlever en prosjektfeil.

Hva gjør du når du innser at prosjektet ditt mislykkes? Innlegget inneholder en tydelig handlingsplan for å få prosjektet tilbake på rett spor når du oppdager at ting er langt utenfor kurs. Du finner innlegget på nettstedet til den digitale prosjektlederen.

I samtalen i dag ønsker jeg å løfte dette litt og snakke om egenskapene vi trenger som prosjektledere – eller som personer som leder prosjekter – for å omsette forebygging av prosjektfeil og prosesser til praksis. Dette er et tema Kim har skrevet om i boken sin. Den heter Den sosialt intelligente prosjektlederen. Det handler om myke ferdigheter som forebygger vanskelige dager. La oss begynne med boken. Hva fikk deg til å skrive den?

Kim Wasson:

Jeg er fascinert av menneskesiden ved arbeidet. Jeg startet, som de fleste prosjektledere, med tanken: «Jeg kan lage Gantt-diagrammer, og hvis alle bare gjør jobben sin, går det bra. Jeg burde ikke trenge å mase.» Men vi vet alle at hvis vi ikke måtte mase, ville vi ikke hatt jobber. En del av jobben er å minne folk på hva de skal gjøre.

Etter hvert som jeg begynte å forstå hva jeg gjorde som andre ikke gjorde, særlig gjennom konsulentarbeidet, innså jeg at dette var temaet. Jeg begynte med veiledning, og jeg likte virkelig emnet. Jeg synes prosjektledere har oversett dette. Jobben vår er å få ting gjort gjennom mennesker. Uten mennesker har vi ikke noe prosjekt. Jeg ønsket å dele dette.

Jeg liker å jobbe med mennesker som er fornøyde. Jeg tror bransjen virkelig trenger dette. Jeg holdt et foredrag om temaet på en PMI-konferanse, og en utgiver tok kontakt. For meg var det viktig, men ikke viktig nok til at jeg ville gi ut boken selv, for det er virkelig krevende.

Da jeg fikk muligheten, grep jeg den. Jeg føler at dette trengs. Jeg ønsket å komme forbi teorien. Teori er nyttig, men den hjelper deg ikke nødvendigvis med å få jobben gjort. Derfor ønsket jeg å presentere et grunnlag av teori og deretter verktøyene.

Ben Aston:

Ja, og det er det som er så bra med boken. Den er svært praktisk. Det er en god praktisk veiledning, uten å være full av teori og dokumentasjon som du må lage og prosesser du må følge i en tung forstand. Den er mer som en veileder.

Alle har hørt om emosjonell intelligens. Det man ikke hører like mye om, er ideen om sosial intelligens. La oss snakke om sosial og emosjonell intelligens. Du har skrevet om sosial intelligens, mens emosjonell intelligens og EQ er svært populært. Hvordan ser sosial intelligens, SQ, ut for deg? Og hvorfor mener du den er viktig for prosjektledere?

Kim Wasson:

Den samme personen forsket på begge deler, og noe av den samme forskningen ble brukt. Emosjonell intelligens er en del av det som står i boken. Det handler om én-til-én-relasjoner og om det du selv tar initiativ til. Sosial intelligens handler mer om nettverk og forbindelsene mellom mennesker. Som prosjektledere trenger vi emosjonell intelligens.

Vi må etablere relasjoner med menneskene vi arbeider sammen med. Men vi må også få teamet til å fungere. Det innebærer å forstå og håndtere forbindelsene mellom teammedlemmene, i tillegg til vårt eget én-til-én-fokus på de enkelte teammedlemmene.

Ben Aston:

Ja, dette stemmer virkelig. Mye av prosjektledelsesteorien jeg ser, behandler teamet som om det bare er noe som fungerer, uten særlig vekt på det du snakker om: at prosjektlederen ofte skal legge til rette for at samtaler kan finne sted. Jeg blir stadig overrasket når man må spørre: «Har du snakket med vedkommende om dette?»

Det er utrolig hvor mange ganger om dagen jobben din som prosjektleder er å legge til rette for en samtale. Det kan føles som barnevakt, og man kan tenke at folk burde klare dette selv. Men jeg ser ofte på prosjektlederen som et nav med eiker.

Du vil ikke at all kommunikasjon skal gå gjennom deg. Men som et nav kan du muliggjøre og legge til rette for kommunikasjon. Når kommunikasjonen fungerer i teamet, blir teamet langt mer effektivt. I boken din skriver du at du må kjenne teamet ditt før du kan motivere dem, og at du må motivere dem før du kan lede dem.

Fortell oss hva som fungerer når du skal bli kjent med teamet ditt. Hvordan kommer du til et punkt der du kjenner dem? Vi har snakket om læringsstiler. Finnes det andre verktøy du bruker?

Kim Wasson:

Absolutt. Læringsstilene kommer faktisk litt senere, fordi jeg må kjenne enkeltpersonene på teamet før jeg forstår læringsstilene deres. Jeg tilbringer tid med dem individuelt. Mange blir overrasket når jeg sier at jeg anbefaler minst en halvtime annenhver uke med hvert medlem av teamet. Selv prøver jeg å ha en time i uken og setter opp møtet når det passer dem.

Dette er ikke et møte der de gir status. Det er ikke der du forteller dem at de gjør noe galt, og det er ikke der du gir dem nye oppgaver. Det er tiden deres til å fortelle deg hva de tenker på. Jeg har noen innledende spørsmål, og jeg lar dem aldri slippe unna med «Jeg har ingenting å snakke om», fordi det aldri er sant. Folk har det travelt og synes dette er bortkastet tid, men det er her jeg får informasjon og bygger relasjonen.

Vi bygger tillit og blir kjent med hverandre. Det finnes ingen erstatning for å tilbringe tid med menneskene i teamet ditt. Nå foregår alt gjennom video og lyd, men det gjør en forskjell. I denne situasjonen prøver jeg å bruke video først, også med personer som ikke føler seg komfortable med det. Da får vi en idé om hvordan vi ser ut og snakker, og vi kan begynne å knytte tonefall til ansiktsuttrykk.

Deretter kan man gå over til lyd og faktisk forstå hva som foregår med dem. Det handler om å vise at de kan stole på deg. Jeg kommer ikke til å fortelle andre hva de sier til meg. Hvis de har et problem med noen på teamet, kommer jeg ikke til å gå til den personen og si at de har et problem. Dette er tiden deres til å fortelle meg det de ønsker. Det er det første jeg gjør.

Når vi ikke er i denne situasjonen, stikker jeg innom uten en agenda. Du vil selvsagt ikke dukke opp uanmeldt på kontoret deres, men generelt er det en flott måte å bli kjent med folk på å stikke innom, si hei og spørre om de vil ta en kaffe. Det handler ikke om å få status.

Det første trinnet er å faktisk bruke tid. Du må investere tid, og du må fortsette å investere tid etter at du har etablert en relasjon. Relasjoner holder seg ikke automatisk stabile. Du må fortsette å pleie dem.

Ben Aston:

Jeg liker virkelig ideen om å knytte kontakt med folk uten en agenda. Jeg pleide å ha planlagte gåturer, som jeg kalte «gåtid». Jeg gikk rundt i gangene, så hvem jeg møtte, og var bevisst på å skape forbindelser – omtrent som ved vannkjøleren. Jeg tror det kan være svært nyttig.

Som prosjektledere trenger vi å forstå hvor prosjektet står for å kunne lede det. Vi trenger formell innsikt, men også uformell innsikt, fordi den påvirker hvordan vi håndterer risiko, leder teamet og bruker ressursene effektivt.

Du nevnte innledende spørsmål. Kan du dele noen spørsmål du stiller når du har disse mer bevisste møtene eller bare sjekker inn med folk?

Kim Wasson:

Noen ganger er de helt generelle: Hvordan føler du deg? Hvordan synes du prosjektet går? Hva synes du om selskapet? Hvordan vurderer du markedet? Hvis jeg har etablert en god relasjon, begynner jeg kanskje med å spørre hva de gjorde i helgen, for det kan føre til mye interessant informasjon.

Jeg har en hel liste med generelle, åpne spørsmål som ikke kan besvares med ja eller nei. Jeg har spurt en person jeg har veiledet i flere år om hvordan hun føler seg den dagen. Er hun irritert, eller hva det måtte være? Målet er å få henne til å snakke om hvorfor hun føler det slik, selv om det kanskje ikke har noe med jobben å gjøre.

Det er helt greit, for det bygger fortsatt relasjon, tillit og forståelse. Da vet du også om du bør styre dem unna ting som vil være uproduktive når de er i det humøret.

Det finnes også mer uformelle spørsmål, som hva de gjorde i helgen. Av og til bruker jeg superheltspørsmålet, selv om jeg ikke har brukt det så mange ganger.

Ben Aston:

Det er flott. Prosessen du beskriver, er å bli kjent med mennesker før du motiverer dem, og å motivere dem før du leder dem. Når vi kjenner dem godt og forstår hva som motiverer dem, hvordan bruker vi dette til å finne måter å motivere dem på uten å kaste penger etter dem?

Kim Wasson:

Penger er ikke en særlig god motivator. Det er en god motivator i en svært kort periode. En undersøkelse viste at effekten forsvinner helt etter omtrent to år. Da jeg jobbet i IBM for mange år siden, gjorde de en undersøkelse som viste at økt motivasjon og tilfredshet etter en lønnsøkning varer i to til fire lønnsperioder.

Selv om folk motiveres av penger, har vi som prosjektledere ikke så mye handlingsrom til å bruke penger. Hvis det er det eneste som motiverer dem, er det beste vi kan gjøre gode tilbakemeldinger og vurderinger. Men vanligvis er ikke penger det viktigste.

Noen motiveres av å undervise. Jeg la merke til dette da jeg skrev boken. Gi dem noen de kan lære opp, eller la dem undersøke noe nytt og presentere det for teamet. La dem presentere utenfor teamet. Mye handler om observasjon og om spørsmålene du stiller.

Hvis de brukte helgen på rafting og neste helg på fjellklatring, vet du at det finnes et behov for spenning. Hvis de tilbrakte helgene med familien, er kanskje litt ekstra fritid det riktige. La dem dra hjem, slik at de kan tilbringe tid med familien.

Et morsomt gruppeverktøy er å spørre hvem som er helten deres, enten virkelig eller oppdiktet. Hvis det gjør dem ukomfortable, kan du spørre hvem de beundrer og hvorfor. Det gir deg mye informasjon. Noen som liker Batman, liker kanskje at han klarer alt selv og ikke har superkrefter. Andre som liker Superman, kan beundre at han er ydmyk og bruker kreftene sine til noe godt.

Noen ganger er det virkelige personer. Jeg intervjuet en gang James Gosling, som oppfant programmeringsspråket Java. Da jeg kom tilbake til kontoret, ventet kollegene mine på å høre hva denne store mannen hadde sagt. Hvis jeg ikke allerede hadde kjent dem godt, ville det fortalt meg at de ønsket den nyeste kunnskapen, ville forandre ting og beundret mennesker som kunne skape slik endring. Helteøvelsen er derfor en god måte å få innsikt på.

Ben Aston:

Det er interessant. Hva tenker du om alle testene folk kan ta, som Myers-Briggs eller Enneagram? Bruker du slike tester med teamene dine for å forstå hva som kan motivere dem?

Kim Wasson:

Det gjør jeg, men med forsiktighet. Hvis jeg bruker en slik test med én person på teamet, vil alle gjerne gjøre den. Det er positivt, fordi det hjelper teamet med å forstå hverandre bedre. Men man må være forsiktig så man ikke setter folk i bås på grunnlag av testene.

Jeg liker Myers-Briggs. Jeg ligger midt mellom to av kategoriene, og hvis jeg er i et annet humør, kan resultatet være annerledes en time senere. Personer som tydelig ligger i den ene enden av en skala, endrer seg vanligvis ikke like mye. Men testen er en god samtalestarter og en god måte å stille spørsmål på, slik at teamet blir kjent med hverandre.

Ben Aston:

Til syvende og sist handler dette om kommunikasjon. Vi bør ikke stole på tredjepartsverktøy som en snarvei. Selv om vi vet at noen er type fem i Enneagrammet eller hva det måtte være, forteller det oss ikke nøyaktig hvordan vi skal kommunisere med dem. Det handler om å legge til rette for samtalen.

Når vi går videre til å lede mennesker, har vi forstått teamet og hva som motiverer dem. Hva er hemmelighetene dine for å lede et team med høy ytelse? Vi har snakket om kommunikasjon, og jeg vet at du skriver om ansvarlighet i boken. Hvordan får vi teamet opp på neste prestasjonsnivå?

Kim Wasson:

Det finnes mange tilgjengelige verktøy, men det viktigste grunnlaget er at alle i teamet er viktige. Hvis vi ikke trengte dem på teamet, ville de ikke vært der. Selskapet ville ikke betalt dem for å være der. Det betyr at jeg må lytte til praktikanten min på samme måte som jeg lytter til arkitekten. Alle er viktige.

Jeg må tro på dette og vise dem det. Alle har en rolle. Team må virkelig forstå dette.

En av favorittillustrasjonene mine er en scene fra filmen Stripes. Det er en gammel film om en gruppe mennesker som ikke passer inn, i hæren. De må gjennom grunntreningen på nytt, og midt på natten slåss de fysisk. Bill Murray spiller hovedrollen. Han får dem til å slutte å slåss ved å finne noe de har til felles.

De er soldater. De har alle valgt å bli soldater. Deretter spør han hvem som har sett filmen Old Yeller, og hvem som gråt da hunden døde. Plutselig rekker alle opp hånden. De har et felles utgangspunkt. Det er kanskje ikke alltid dette man vil bruke, men det å finne et felles utgangspunkt gjør at teamet føler seg som en egen gruppe.

Når du kjenner teamet og ser hvordan de arbeider sammen, kan du bruke dette til å lage T-skjorter, bilder og overskrifter i rapporter og på nettsider. Et team kan for eksempel være kjent som ninja-prosjektlederne som håndterer mange prosjekter og arbeider så godt at alt flyter jevnt.

Teamidentitet er et annet viktig verktøy. Men du må først se hvordan de arbeider. Du kan ikke bare velge noe tilfeldig. Det handler om å gjøre arbeidet personlig meningsfullt for hvert teammedlem.

Teamet må også føle at de kan stole på hverandre og komme med nye ideer uten å bli flaue. Det er viktig å skape et slikt miljø. Jeg bygger ikke bare tillit individuelt – det er emosjonell intelligens – men arbeider også for å skape et miljø der teammedlemmene kan stole på hverandre.

Dette må fungere innenfor kulturen. I noen kulturer hever folk stemmen i møter og bruker humor på hverandres bekostning. Det kan være uvant, men hvis det er slik kulturen fungerer og ingen opplever det som et problem, må man forstå det. Samtidig må man lære alle å være vennlige og gjøre det trygt å påpeke hvor noe kan bli bedre.

Det finnes mange små verktøy og små skritt som kan få teamet til å føle seg som en enhet. Du vil ikke at teamet skal være så lukket at ingen føler at de kan bli en del av det, men en felles identitet gjør en stor forskjell fordi alle arbeider mot samme mål.

Ben Aston:

Når du beskriver et team med høy ytelse, beskriver du en gruppe mennesker som forstår visjonen, målene og hverandre, og som kommuniserer effektivt. Det er klarhet og samhold. Vi glemmer ofte at prosjektledelse er en lederrolle.

Alt dette krever ledelse: å få folk til å se visjonen tydelig, skape en teamenhet der folk føler at de er en del av noe, og sørge for at folk har klarhet om de neste stegene. Hvordan ser du på forskjellen mellom prosjektledelse og prosjektlederskap?

Hvordan kan prosjektledere lede personer som er mer erfarne eller senior enn dem selv, særlig i en matriseorganisasjon der prosjektlederen skal skape en visjon og få folk med seg?

Kim Wasson:

Vi kan spørre dem. Det handler ikke om at vi skal gjøre alt selv. Det handler ikke om at vi skal sette opp en tidsplan eller identifisere risiko alene. Vi har et helt team av mennesker. Jeg begynner tidlig med risikoarbeidet og spør: «Hva er du bekymret for i dette prosjektet?» Jeg spør ikke bare «Hva er risikoene?», for det blir for teknisk prosjektlederaktig.

Alle er gode på noe. Praktikanten din er også god på noe. Kanskje de ikke kan alt det tekniske, men de har andre styrker. Jeg arbeider hardt for å finne ut hva hver person er god på, og synliggjør det i teamet.

Hvis noen skal lage en presentasjon, viser jeg hvem som kan hjelpe. Hvis noen har et Java-spørsmål, viser jeg hvem som er eksperten. Dette kan jeg også legge ut på en intern nettside. Det viser at alle er viktige. Det handler mindre om at jeg har alle svarene, og mer om at jeg skal hjelpe teamet med å finne svarene.

Noen ganger må jeg være bestemt. Andre ganger må jeg være mer støttende. Av og til må jeg si at vi bare må gjøre det, selv om jeg ikke har et godt svar. Jeg er ærlig om slike ting. Jeg snakker ikke negativt om ledelsen min, men hvis jeg ikke kan påvirke noe teamet ikke liker, sier jeg det. Jeg har verktøy som hjelper prosjektledere med å være uenige med sjefen uten å begrense karrieren.

Ledelse handler ikke bare om å fortelle folk hva de skal gjøre. På mange måter handler det om å vise folk hvordan de skal føle og handle. Vi må aldri vise panikk. Hvis vi får panikk, vil hele teamet tro at det er tid for panikk.

Vi ønsker at folk skal se til oss for informasjon og gi oss informasjon, men også se til oss for å forstå hvilken holdning de bør ha. Skal vi presse på tidsplanen? De skal kunne stole på oss, og vi skal arbeide sammen som et team. Jeg ser på meg selv som en del av teamet, ikke som en person utenfor det.

Ben Aston:

Jeg vil gå tilbake til noe vi begynte med: spørsmålet om hvorfor folk ikke bare kan gjøre det jeg ber dem om. I boken skriver du at det skyldes at deres forståelse av jobben ikke nødvendigvis er den samme som min forståelse av jobben. Vi har ulike perspektiver på hva jobben deres er, og derfor er prioriteringene deres ikke nødvendigvis de samme som mine.

Hvordan gjør du mine prioriteringer til deres prioriteringer? Vi har snakket om kommunikasjon, men noen ganger er grunnen ganske enkelt at vi har fått beskjed om å gjøre noe. Kunden ønsker det. Interessentene ønsker det. Ledelsen sier det. Men folk har ofte egne prioriteringer. Hva kan vi som prosjektledere gjøre for å hjelpe dem med å flytte prioriteringene sine slik at prosjektene kommer ut døren?

Kim Wasson:

Mye handler om å forstå dem og hva som motiverer dem. Hvis du gir dem noe av det som motiverer dem, får du ofte mye tilbake. Selv om du er bekymret for en liten risiko i tidsplanen, kan du la noen prøve noe nytt eller arbeide med teknologi de ikke har brukt før, selv om teamet allerede har en ekspert.

Hvis du gir litt på denne måten, får du mye tilbake, fordi du tar hensyn til deres personlige prioriteringer. Jeg spør også hva annet de arbeider med. Mange ledere gir folk oppgaver jeg ikke kjenner til. Hvis de får fortelle meg om dette, kan jeg justere tidsplanen eller snakke med personen som ga dem hasteoppgaven.

Relasjonen er viktig. Stoler de nok på deg til å fortelle hva annet de arbeider med, og hva som hindrer dem i å gjøre oppgaven? Det kan hende at det ikke er annet arbeid. Kanskje de mangler noe de trenger, kravene er uklare, eller de trenger opplæring, veiledning eller en mentor.

Et enkelt verktøy jeg bruker, er tillitsfaktoren. Når noen anslår hvor lang tid en oppgave vil ta, spør jeg hvor sikre de er på at anslaget er riktig, fra null til hundre prosent. Folk liker ikke å si at de ikke kan gjøre noe eller ikke har nok informasjon, men de kan si at de bare er 20 prosent sikre.

Da kan du spørre hvorfor, hva som gjør dem usikre, og hva du kan gjøre for å øke sikkerheten. Det hjelper også med beredskapsplanlegging. Hvis noen har lav tillit til et anslag på grunn av uklare krav, kan du se at det finnes et problem.

Ingen trenger å si «Jeg klarer ikke dette» eller «Noen andre anslo dette, og jeg er ikke like god som dem». De kan ganske enkelt si at de ikke er særlig sikre på at det kommer til å skje. Det er et nyttig verktøy.

Ben Aston:

For en som har lyttet litt og tenker at de vil utvikle den emosjonelle intelligensen og de myke ferdighetene sine som prosjektleder, og nå også ønsker å utvikle sosial intelligens: Vi har snakket mye om kommunikasjon, om å engasjere seg i teamet, forstå mennesker, legge til rette og åpne kommunikasjonskanalene.

Hva vil du anbefale til en som er ny på dette og kanskje føler seg litt usikker på å skulle snakke med alle disse menneskene? Hva er ett råd til noen som vil forbedre den sosiale intelligensen sin? Hva er et enkelt første skritt?

Kim Wasson:

Når du forstår læringsstilene, kan et enkelt første skritt være å lage en liste over hvem som er på teamet, og hvordan de følger med på deg. Leser de e-postene dine? Tar de telefonen med en gang? Hvis du sender dem mye tekst, følger de opp? Trenger de bilder?

Det første skrittet er å finne ut hvordan du skal kommunisere med dem. Hvordan skal du bygge teamet hvis du ikke vet hvordan de ønsker å ta til seg informasjon? Hvordan får du dem til å bruke tid med deg og følge med på det du sender dem? Du kan observere dette ganske raskt.

Ben Aston:

Det er et flott og enkelt første skritt: Bli kjent med teamet ditt. Observer. Finn ut hva som fungerer og ikke fungerer, og vær ærlig med deg selv når du vurderer hvor du står.

Fristelsen kan være å tenke at det er alle andres ansvar å tolke budskapet ditt. Men som prosjektleder har vi et stort ansvar for å sørge for at vi blir forstått, og at vi også forstår riktig. Å optimalisere dette er et flott første skritt.

Kim, tusen takk for at du ble med oss i dag. Det har vært flott å ha deg her.

Kim Wasson:

Takk for invitasjonen.

Ben Aston:

Jeg vil gjerne vite hva dere som ser eller lytter, synes om dette. Jeg vil gjerne høre hvilke tips og triks dere har for sosial intelligens. Hva gjør dere for å bygge vellykkede team med høy ytelse? Hvilke teknikker har dere brukt for å få teamet engasjert i prosjektet, på rett spor, til å kommunisere effektivt og prestere godt?

Fortell oss det i kommentarfeltet nedenfor. Jeg vil også gjerne høre historiene deres om prosjektfeil og suksess. Hva var årsaken til at prosjektet mislyktes, og hvorfor lyktes det? Fortell oss det. Hvis du vil lære mer og komme videre i arbeidet ditt, kan du bli med i fellesskapet vårt gjennom DPM-medlemskapet på thedigitalprojectmanager.com/membership.

Du får tilgang til forumet vårt, workshopene, malene, spørretimene, kontortidene og mer. Hvis du likte det du hørte i dag, kan du abonnere og holde kontakten med thedigitalprojectmanager.com. Vi høres neste gang. Tusen takk for at du så på og lyttet. Ta vare på deg selv.

Hjelp teamene dine med å prestere bedre med disse verktøyene: De 10 enkleste programvarene for prosjektledelse