Gestisci i Tuoi Team Agile Senza che Se ne Accorgano (Con Sarah Hoban di Booz Allen Hamilton)

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Ben Aston:

Benvenuto al podcast DPM dove andiamo oltre la teoria per offrire consigli esperti di project management per guidare meglio i progetti digitali. Grazie per essere con noi. Sono Ben Aston fondatore di The Digital Project Manager. «Oh, adoro essere gestito». Non lo ha mai detto nessuno, e anche se qualcuno l’avesse detto sicuramente nessuno lo direbbe dell’essere troppo controllato, quindi, il ruolo di un project manager può essere complicato. Come facciamo a gestire efficacemente i nostri team e progetti senza cadere nel micromanagement? E come gestire team che non vogliono essere controllati, dato il passaggio verso progetti sempre più agili e lo scrum che prevede un ruolo di product owner, uno scrum master ma nessun project manager? Qual è il futuro del project manager?

Tutto verrà svelato nel podcast di oggi dove parliamo di gestione agile sottotraccia, oggi parlo con Sarah Hoban, project e program manager certificata PMP. È consulente di strategia con oltre 10 anni di esperienza nella direzione di complessi progetti multimilionari e nella gestione di team globali diversificati.

Appassionata di resilienza di fronte all'incertezza. La sua carriera si è concentrata, talvolta in modo discreto, sull’integrazione di tecniche di project management per migliorare i processi aziendali o organizzativi. Sarah è una leader di pensiero sul project management e autrice di un blog e podcast settimanale che vi consiglio di seguire: The Stealthy Project Manager, dedicato al project management e alla produttività. Sarah, perché non ci racconti qualcosa su di te e sulla tua storia nel project management? Com’è che sei arrivata in questo settore, ora sei in Booz Allen: come ci sei arrivata?

Sarah Hoban:

Ciao Ben. È un piacere essere qui oggi. Lavoro come consulente di strategia da quando mi sono laureata e, come molti appena usciti dall’università, non sapevo cosa volessi fare e ho scoperto che i ruoli in cui mi mettevano erano da project manager. Ero felicissima: è stata la scoperta più entusiasmante, essere pagata per quello che faccio naturalmente con passione, cioè organizzare, rendere efficienti i processi e fare da project manager.

Ben Aston:

Beh, sei stata fortunata, è raro sentire qualcuno dire che, all’inizio della carriera, voleva diventare project manager. Cos’è successo che ti ha fatto avere quell’epifania del «mi piace organizzare persone, progetti e team ed è questo che voglio fare»? C’è stato un momento per te?

Sarah Hoban:

Sono sicura che mio fratello minore direbbe che questa inclinazione fosse già presente da piccola, ma direi che essere gettata subito in progetti importanti davanti a clienti e gruppi di persone che non andavano d’accordo e dover gestire i conflitti e fare da mediatrice mi ha subito fatto vedere dove potevo apportare valore, ed è stato molto gratificante. Ho pensato, questo è fantastico: parlare con le persone, definire strategie, portare a termine le attività e rendere tutto efficiente. Mi sono divertita molto, mi è piaciuto davvero.

Ben Aston:

Ottimo! Raccontaci che tipo di progetti gestisci attualmente – su cosa stai lavorando ora?

Sarah Hoban:

Attualmente gestisco progetti infrastrutturali per due clienti federali diversi. Uno è un progetto di trasporto in Africa occidentale, molto interessante: ho già lavorato lì quindi è stato bello tornarci. L'altro è nazionale ed è focalizzato sul miglioramento del programma strutture di una grande agenzia federale. Pur essendo entrambi progetti infrastrutturali sono molto diversi tra loro, anche i clienti sono diversi e posso lavorare su tipologie di attività molto varie, il che è divertente.

Ben Aston:

Interessante, parliamo raramente di progetti infrastrutturali: cosa si intende con progetti di infrastruttura, come si svolge tutto il ciclo di vita del progetto? Quale parte della consegna gestite in concreto?

Sarah Hoban:

Certo, quello che ho menzionato in Africa Occidentale è un programma di manutenzione stradale, stiamo lavorando con il governo locale e con alcuni stakeholder americani per realizzare molta formazione e sviluppo delle competenze, insegnando loro gli elementi necessari per creare un programma di manutenzione stradale di successo. Come risultato del progetto avranno una lista di priorità di progetti su cui investire. È interessante perché puoi vedere l’impatto che il tuo lavoro ha sulle persone coinvolte, ma anche su chi usa quelle strade ogni giorno.

Ben Aston:

Sei riuscita a vedere il progetto sul campo?

Sarah Hoban:

Sì, ci sono stata già due volte, sul posto, ed è stato molto divertente.

Ben Aston:

Bene, e come va la vostra strada?

Sarah Hoban:

Va bene. Credo ci sia margine di miglioramento, motivo per cui abbiamo avviato il programma, ma abbiamo degli stakeholder locali molto appassionati e stanno sfruttando bene la formazione, ed è molto gratificante vederlo.

Ben Aston:

Bene. Prima di lavorare a questi progetti di trasporto ed infrastrutture stradali, avevi un background nelle costruzioni o ti sei trovata a gestire situazioni molto diverse? In Booz Allen affronti davvero situazioni molto differenti, anche internazionali: come gestisci questa diversità di progetti, magari anche in paesi diversi?

Come impari a conoscere il contesto e gli aspetti delle infrastrutture e dei trasporti per poter gestire bene i progetti?

Sarah Hoban:

Direi che gran parte del merito va al team con cui lavoro. Non sono ingegnere di formazione ma collaboro con persone molto competenti che lo sono e apprendo da loro, sfruttando la loro expertise. Quanto alla gestione, più progetto seguo e più mi sembrano simili tra loro.

I principi di base sono gli stessi: comunicare con gli stakeholder, monitorare i rischi (che sono ovviamente differenti in un contesto internazionale rispetto a uno locale), ma alla fine si tratta di comunicazione, coinvolgimento degli stakeholder e capacità del team di raggiungere il risultato.

Ben Aston:

Com’è composto il tuo team? Chi sono i membri chiave?

Sarah Hoban:

Abbiamo esperienze variegate: un ingegnere molto esperto con decenni di lavoro sul campo, altre persone appena uscite dall’università/magistrale, qualcuno con background in ingegneria, altri in giurisprudenza o affari internazionali – quindi prospettive diverse. Questo è anche il mio background: economia internazionale. Il gruppo è abbastanza misto e credo sia questo il punto di forza della squadra.

Ben Aston:

Quali sono le sfide che affronti in questo tipo di progetto?

Sarah Hoban:

Una difficoltà è la gestione a distanza: possiamo viaggiare a supervisionare, ma dovendo anche affidarsi alle persone sul posto. L’altra metà del team è locale. Bisogna anche proteggere il proprio tempo, perché ci sono tanti piccoli problemi ogni giorno e bisogna pensare in anticipo a prevenirli.

Essere protettivi col proprio tempo, così che il team possa contare su di te quando davvero serve.

Ben Aston:

Come fai a stabilire le priorità delle emergenze? Da PM siamo tutti immersi tra mille “incendi”, come decidi a quali dare attenzione, cosa delegare o rimandare?

Sarah Hoban:

Chiaro che non sono perfetta: ci sono giorni caotici in cui bisogna gestire quello che capita. Ma provo a prendermi del tempo ogni settimana per riflettere: questi sono gli incendi che si sono presentati; perché? Possiamo prevenirli? Così ho elaborato alcune regole base che mi aiutano a gestire meglio il tempo.

Una riguarda la definizione delle aspettative: il team deve sapere cosa portare a me e cosa no. Nel progetto di trasporto, tutto ciò che riguarda budget e tempistiche passa da me; le micro-decisioni, invece, gestitele in autonomia, le revisionerò dopo ma non devono bloccare la giornata. Per un altro progetto, con uno stakeholder importante, ogni cosa che riguarda quella persona passa per me. Bisogna darsi delle regole chiare, comunicarle e rispettarle.

Ben Aston:

Mi incuriosisce sempre il percorso professionale delle persone. Tu sei felice nel ruolo PM, ma cosa volevi fare da piccola? E quanto quello che fai ora rispecchia quei sogni?

Sarah Hoban:

Da bambina si risponde in base a cosa si vede in TV. La mia prima risposta fu carpentiere – oggi sarebbe un disastro, perché non sono pratica di lavori di ingegneria, ma crescendo il primo modello ideale l’ho visto in una gita in quinta elementare a un centro spaziale: durante una simulazione di lancio tutti ricoprivano uno specifico ruolo, io ero il responsabile della sala di comando. Era esattamente ciò che faccio oggi, e continuo a pensare che in una missione tutti hanno un ruolo importante quanto gli altri. Quindi sì, sto realizzando un sogno d’infanzia.

Ben Aston:

Il responsabile della sala di comando: direi che è una buona metafora del project manager! E tra 10-15 anni dove pensi sarai?

Sarah Hoban:

Vorrei continuare ad essere project manager ma penso che il mio ruolo possa variare a seconda del tipo di progetti e settore. Mi piace imparare sempre cose nuove. Un giorno, magari, diventare un’organizzatrice o una life coach, perché mi appassiona anche nella vita privata.

Ben Aston:

E cosa ti sta aiutando nella vita o nel lavoro recentemente? Usi strumenti digitali che vuoi consigliare?

Sarah Hoban:

La mia risposta sarà poco tecnologica: ho appena scoperto la funzione per disattivare le notifiche sul telefono! È rivoluzionario, posso ascoltare questo podcast senza essere interrotta. Davvero, fa la differenza!

Ben Aston:

L’importante è ricordarsi poi di riattivarle... (ride). Parliamo del tuo articolo: questa settimana mi ha chiamato una persona sconsolata per i cambiamenti verso l’agile. In tutta onestà, hai mai sentito un entusiasta agile lodare il proprio project manager? L’agile parla di collaborazione e team autodiretti, e spesso ci si chiede: a che serve il project manager ora che i team si auto-organizzano, lo scrum master rimuove gli ostacoli e il product owner gestisce il backlog? Se tutti lavorano serenamente dove ci lascia questo?

Ho risposto che serve qualcuno che guardi il quadro generale: budget, tempi, scope, gestione stakeholder, cambiamento, gestione delle risorse, e via dicendo. Ma lasciamo da parte i dettagli. La questione di fondo è: quale ruolo per il project manager nel mondo agile? Come guidare per eccezione? Come incentivare i team a dare il meglio?

Mi piace la visione di Adam Pink su autonomia, maestria, scopo: come possiamo usarli da PM per motivare i team? Sarah, secondo me, una sfida ricorrente nei progetti agili è che tutti concordano, in teoria, sulla necessità di essere agili e autodirigersi; però, spesso vogliono libertà senza accettare la responsabilità del risultato. Sono solo io a notarlo?

Sarah Hoban:

Non sei il solo, è così anche per me. Tutti dicono di non voler micromanagement, ed è qui che il PM deve trovare la giusta via di mezzo tra concedere autonomia e garantire che non si perda il controllo. Spesso la responsabilità spaventa: se qualcosa va storto si cerca un colpevole, il PM in particolare nei rapporti col cliente. Quindi bisogna far sì che il team si prenda cura del cliente quanto noi PM: non è semplice, ma è possibile.

Ben Aston:

Come fai a coinvolgere il team, a renderlo partecipe del contesto più ampio del progetto?

Sarah Hoban:

Solitamente si parla di leader che dà visione, ma il leader dà anche la cornice del progetto. Soprattutto chi lavora da tempo tende a pensare che le cose debbano essere per forza strutturate in un certo modo, ma cerco di ribaltare questa mentalità e creare regole che evitino caos e lavoro dell’ultimo minuto. C’è differenza tra fare tardi per un cliente e farlo per disorganizzazione. Conoscere il team, i suoi punti forti/deboli aiuta a calibrare l’assegnazione di lavoro. Non significa “sono al mare mentre loro lavorano”, significa liberare tempo per coltivare la relazione col cliente e trovare nuovi incarichi.

Rendo trasparente quello che faccio usando una kanban board con tutte le attività, anche quelle di project management, così tutti vedono che non mi limito a correre qua e là, ma lavoro anch’io per il progetto. Tutti hanno un ruolo preciso, compreso il PM, solo diverso da quello degli altri.

Ben Aston:

Mi piace questa idea di visibilità su quello che fa il PM nei tool di progetto, che di solito si concentrano solo sui deliverable. In realtà, mantenere in carreggiata il progetto e il cliente è parte fondamentale.

Il tuo blog parla proprio di project management sottotraccia. Raccontaci il perché.

Sarah Hoban:

Il termine è nato con certi clienti che dicevano «non voglio project management, non serve, è uno spreco e non voglio pagarlo». Ma la realtà è che senza gestione il progetto non va avanti: occorre “camuffare” il project management. Un esempio: una sessione di brainstorming con il cliente per risolvere un problema in realtà era pianificazione strategica, solo che non l’abbiamo chiamata così; scrivendo il verbale, era a tutti gli effetti il project charter. Poi, quando sono arrivati i tagli di budget, sono stati contenti di avere un documento come quello. Il valore del PM a volte si vede solo in seguito. La gestione sottotraccia vale anche nella crescita delle persone: va lasciato spazio alle decisioni individuali e all’apprendimento senza che il PM sia sempre visibile, tenendo clientela e stakeholder soddisfatti e facendo crescere il team.

Ben Aston:

Entriamo nel dettaglio: suggerimenti per gestire “per eccezione”, dare autonomia e intervenire solo al momento giusto?

Sarah Hoban:

Ne parlo anche nell’articolo: la prima cosa è definire le aspettative, chiarire le regole su cosa vuoi seguire direttamente e su cosa no, comunicarle e mantenerle senza tornare sui propri passi. Se si infrangono, il team ti vedrà come un micromanager e tutto crolla.

L’ultimo passo è il concetto del “dare la canna da pesca”: invece di risolvere ogni giorno un problema per loro, insegna come affrontarlo. Un esempio: avevamo molte segnalazioni su piccoli errori ripetitivi, il team ha creato autonomamente una checklist per evitarli – io non ho suggerito nulla, sono arrivati da soli alla soluzione.

Quando faccio commenti, spiego il perché: ad esempio, avendone conoscenza, dico «il cliente chiederà sicuramente questo», così imparano a vedere i deliverable dal punto di vista di chi li riceverà, cosa che un junior non fa spontaneamente. Farli partecipare o ascoltare le call con i clienti aiuta a modellare questo comportamento. Un’altra cosa: bisogna permettere al team di sbagliare (dove non è critico per il budget/timeline), per imparare cosa succede in caso di errori. E quando si è in ferie, bisogna esserlo davvero, senza lasciare la “coperta di Linus” al team che altrimenti non si assume rischi. Questo fa crescere responsabilità e senso di appartenenza.

Ben Aston:

Parlando di regole di base e aspettative, le adatti di progetto in progetto? Come le definite?

Sarah Hoban:

Variano da progetto a progetto: dipende da come è composto il team, dal cliente e dall’esperienza pregressa con lui. In alcuni casi, definiamo insieme queste regole durante le riunioni di progetto. Per esempio, col tempo abbiamo stabilito una checklist QA e una kanban condivisa: sono nate sperimentando insieme. Spiego subito su cosa sono pignola (in passato facevo l’editor tecnico!), così sanno cosa conta per me, ma tendenzialmente formalizziamo insieme le regole di base.

Ben Aston:

Torniamo all’inizio: hai mai visto davvero un team auto-organizzato? Cosa significa davvero per te?

Sarah Hoban:

Sinceramente, non so bene cosa significhi. Al massimo ci si avvicina, ma se il team fosse davvero perfetto, sarebbe un lavoro noioso! Le persone non sono perfette e ogni nuovo ingresso o cambiamento modifica l’equilibrio. È un processo di miglioramento continuo. Non credo che arriveremo mai alla completa auto-organizzazione. Il PM resta comunque parte integrante del team, in trincea con gli altri quando serve, non solo a osservare dall’alto.

Penso che lavoreremo sempre in questa direzione, ma senza mai raggiungerla del tutto.

Ben Aston:

Bell’idea, ma spesso manca qualcuno che prenda decisioni chiave o definisca la cornice: nella mia esperienza, i team totalmente auto-organizzati faticano a muovere i progetti perché si tende a voler decidere tutti insieme e si crea stallo. Il PM deve fornire i limiti entro cui il gruppo può collaborare e auto-organizzarsi, ma serve sempre un quadro decisionale chiaro. Sei d’accordo?

Sarah Hoban:

Sì, serve una guida che definisca visione e struttura di lavoro. Potrebbe anche cambiare di progetto in progetto chi ricopre questo ruolo, ma serve sempre una persona che dia slancio e non lasci le attività immobili perché tutti si aspettano che ci pensi qualcun altro.

Serve qualcuno che garantisca il progresso.

Ben Aston:

Per chi vuole iniziare a sviluppare fiducia nel team e lasciare maggiore autonomia: qual è il primo passo, visto che per un PM è rischioso mollare il controllo?

Sarah Hoban:

Quello che ho imparato (e sto ancora imparando) è che spesso mi faccio problemi in privato per membri del team che sembra non stiano funzionando; poi, in nove casi su dieci, parlandoci scopro che la causa è tutt’altra e facilmente risolvibile. È tutto legato alla comunicazione: per quanto cerchi di essere hands-off, incontro uno a uno i membri del team ogni settimana (se il team è piccolo); con team grandi serve più organizzazione, ma ci provo comunque. Questo spazio aiuta anche loro a concentrarsi sui problemi e portare domande utili, riducendo interruzioni continue.

Inoltre, conosco le persone anche fuori dal lavoro: basta una chiacchierata a un compleanno, un caffè insieme per la riunione – sono piccole cose, ma fanno sentire ciascuno parte del gruppo.

Penso sia importante conoscersi a livello umano.

Ben Aston:

Ottimi consigli. Spesso pensiamo «non mi fido del mio team», ma la fiducia nasce dalla conoscenza reciproca e dalla comunicazione aperta e chiara. Se c’è trasparenza e chiarezza, la fiducia cresce: comprendiamo il punto di vista dei membri e la loro prevedibilità. Grazie mille Sarah per essere stata con noi!

Sarah Hoban:

È stato un piacere, grazie a te Ben.

Ben Aston:

Se volete contribuire alla conversazione sul futuro del project management, dei project manager agili e simili, andate su thedigitalprojectmanager.com per commentare il post di Sarah oppure unitevi al nostro team Slack o nella sezione risorse del sito per partecipare alla conversazione su questo e molto altro. Alla prossima, grazie per l’ascolto.

Hai mai sentito parlare di team auto-gestiti? Se vuoi scoprire cosa potrebbe significare per te, da' un’occhiata qui: Team di progetto senza project manager: esploriamo il dilemma PM (con Julia Ryzhkova di Railsware)