L’evoluzione dei principi Agile e come applicarli nel mondo di oggi

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Galen Low: Ciao a tutti, grazie per essere sintonizzati. Sono Galen Low di The Digital Project Manager. Siamo una comunità di professionisti digitali con la missione di aiutarci a vicenda a diventare più competenti, sicuri e collegati per aumentare il valore del project management nel mondo digitale. Se vuoi saperne di più, vai su thedigitalprojectmanager.com/membership.

Bene, oggi intraprendiamo un viaggio per ripensare Agile ed esplorare come possa essere utilizzato nel futuro—oltre alle modifiche necessarie affinché continui a essere adatto ai modi in cui i team lavoreranno tra cinque, dieci, quindici anni.

Con me oggi c'è niente meno che Jim Highsmith — IL Jim Highsmith — rinomato pioniere dell’Agile, co-autore del Manifesto Agile, membro fondatore dell’Agile Alliance, professionista multifunzionale nei progetti tecnologici con oltre 60 anni di esperienza... Potrei andare avanti, ma credo che gli elogi occuperebbero praticamente l’intero episodio.

Quindi, Jim, grazie mille per essere qui con me oggi! È un onore.

Jim Highsmith: Grazie Galen. Non vedo l'ora.

Galen Low: Abbiamo già parlato molto e ho adorato le nostre conversazioni. Abbiamo discusso del futuro di Agile. Abbiamo parlato di ripensare Agile.

Ma ho pensato che avrei potuto entrare subito in un tema succoso avendo te qui. Sei uno dei co-autori del Manifesto Agile. E sei stato membro inaugurale di molti dei gruppi fondamentali alla base di ciò che oggi è Agile. In altre parole, hai avuto uno dei posti migliori per osservare l'evoluzione di Agile sin dall'inizio.

In che modo hai visto cambiare l'approccio nelle discussioni su Agile oggi rispetto a quando era una novità? È ancora entusiasmante parlarne?

Jim Highsmith: Beh, per me è ancora entusiasmante. Non so se lo sia per tutti. Una cosa da ricordare è che il Manifesto Agile è nato in un’epoca diversa.

Cioè, è stato 23 anni fa e all’epoca non c’erano molti social media. Quindi il modo in cui diffondevamo la voce era attraverso articoli su riviste, partecipazione a conferenze e il wiki di Ward Cunningham. E questo era tutto. Nei primi anni ci hanno anche criticato molto perché rappresentava davvero un cambiamento importante rispetto al passato.

Tranne che in alcuni luoghi, ad esempio, vai nella Silicon Valley e dici: ecco alcune cose concrete, e loro rispondono: "Noi lo facciamo già, ci serviva solo un nome". Una volta ero in una società nella Silicon Valley e mi dissero che facevano Agile. Chiesi: "Quanto durano le vostre iterazioni?" Mi risposero: "Tre o quattro mesi".

Quindi anche lì c’erano opinioni diverse. L’altra cosa è che esiste un ciclo di adozione della tecnologia pubblicato da tempo. Innovatori, prima maggioranza, maggioranza tardiva, e all’inizio c’erano solo poche persone innovative, sia aziende sia individui, che realmente abbracciavano l’Agile.

Ora abbiamo persone in tutte queste diverse fasi. Prima maggioranza, maggioranza tardiva. Alcuni stanno solo iniziando. Altri non vogliono nemmeno cominciare. Quindi ricevi riscontri di tipologie differenti da ognuno di loro. Nell’area degli innovatori, le persone adottano le buone idee.

Con la maggioranza tardiva, invece, vogliono le prove. E non solo le vogliono riferite alla loro industria e ai loro tipi di progetti. Sono inclini a dire: "No, non possiamo farlo a causa di X, Y, Z". Quindi avrai sempre risposte diverse a queste domande. Una cosa che ho notato, avendo fatto di tutto, dalle non metodologie alle metodologie strutturate e poi alle metodologie agili, è che tutte funzionano e tutte non funzionano.

Dipende più dalle persone che dalla metodologia. È principalmente una questione di mentalità. E ultimamente utilizzo i termini 'risultati e delusioni' invece di 'successi e fallimenti'. Perché penso che ogni progetto, sia esso Agile, Waterfall, o altro, abbia dei risultati. Si dice che Waterfall non funziona.

Negli anni '80, io ho fatto molti progetti Waterfall con successo. Abbiamo ottenuto grandi risultati. Ci sono state anche delle delusioni e alcune di queste ci hanno raggiunto a metà degli anni '90. Ho scritto una definizione di agilità nel mio libro del 2002. L’agilità è la capacità di creare e rispondere al cambiamento per trarre vantaggio in un ambiente di business turbolento.

E penso che ancora oggi la mia definizione cambi poco. Si tratta sempre di agilità. Spesso le persone confondono pratica, metodologia e mentalità. Sono tre cose distinte che potremmo approfondire più tardi. Ma in sostanza, il tono verso l’Agile è cambiato.

E uno degli obiettivi della mia iniziativa di Agile ripensato è quello di riportare il tono verso una direzione più positiva.

Galen Low: Mi piace questo punto di vista: non sono solo più i pionieri; ora c’è uno spettro di persone che arrivano in ritardo e hanno bisogno di prove diverse rispetto a prima. Adoro ciò che dici: il mondo va avanti, l’agilità oggi è riconosciuta come un valore, ma ciò non significa che Waterfall non funzioni più. Semplicemente potrebbe avere scopi o focus diversi, oppure puoi aspettarti risultati e delusioni differenti, ma non significa che sia obsoleto.

Jim Highsmith: Una delle cose che talvolta si dimentica è che bisognerebbe vedere i progetti nel contesto dei progetti, specialmente rispetto all’incertezza. Il progetto del telescopio Webb è molto diverso dal fare una app per iPhone in termini di casi d’uso. Devi comprenderlo quando gestisci un progetto.

Galen Low: Mi piace che tu abbia citato proprio questo esempio: spesso nei software, abbiamo integrazione continua, distribuiamo costantemente, è relativamente semplice.

Non voglio dire che sia facile, ma certamente è molto più facile che lanciare uno shuttle per rifornire la stazione spaziale o riparare qualcosa di non funzionante come previsto. Bisogna pianificare diversamente, avere budget diversi, considerare il progetto diversamente.

Jim Highsmith: Sì. È interessante che tu dica aerospaziale; nei primi anni 2000 ho parlato con il segretario dell’aeronautica, che aveva letto il mio primo libro, e pensava che anche nei grandi progetti spaziali si potessero avere iterazioni, magari di durata diversa. Ha usato il concetto di sviluppo adattivo in uno dei suoi discorsi. Quindi non è necessario che tutti i progetti aerospaziali siano Waterfall; possono essere parzialmente adattivi e agili. Questo è un aspetto importante di come dobbiamo ripensarci.

Galen Low: Prima ho criticato l’idea di sprint di tre-quattro mesi, ma in certi casi è davvero veloce e permette di raccogliere feedback e imparare senza rischiare di lavorare quindici anni nella direzione sbagliata. È ancora la mentalità corretta. Sulle pratiche, come dicevi, si rischia spesso di confondere metodi, metodologie e mentalità, e li confondiamo tutti insieme.

A volte desideriamo che queste mentalità abbiano regole scritte, ma in realtà è un modo di pensare che evita le delusioni di altri metodi.

Jim Highsmith: Puoi prendere una qualunque pratica, ad esempio la pianificazione degli sprint, e puoi appesantirla di documentazione, riunioni, fino a farla diventare prescrittiva, oppure puoi tenerla adattiva. Lo stesso approccio produce risultati diversi, a seconda di come lo applichi.

Galen Low: Tutti i benefici che si attribuiscono, non solo ad Agile, possono diventare un boomerang se messi nelle mani sbagliate.

Jim Highsmith: E poi i social media hanno dato voce a quel 10% rumoroso e spesso negativo. Ricordi Spiro Agnew, che fu vicepresidente di Nixon? Era famoso per l’espressione “i profeti di sventura della negatività”. Ci ho pensato preparando questo intervento. Il problema di certi social è proprio questo: una minoranza di “profeti di sventura”.

Galen Low: Mi fa sorridere che tu abbia citato i social media. Oggi molti conoscono Agile solo tramite polemiche, post su Reddit o network sociali, spesso in chiave negativa: “Perché usate ancora Waterfall?” oppure “Agile non funziona mai”, e ci si polarizza. E adesso sono tutti esposti, non solo chi leggeva una rivista o ascoltava una trasmissione. Ma tornando all'esempio della politica, questa metodologia di progetto sembra più controversa di quel che pensi e discutiamo da vent’anni se Agile sia valido o meno. Perché ancora litighiamo su questo?

Jim Highsmith: Esatto. E alcuni, per esempio, ho visto un post su LinkedIn che criticava Agile per mancanza di documentazione e altri motivi simili.

Ho risposto: “Abbiamo risposto a queste domande vent’anni fa, dov’eri?”. Di recente riguardavo un mio libro di Project Management Agile del 2009 e ho trovato una tabella che illustrava un approccio bilanciato alla documentazione. L’ho postata senza cambiare nulla e ha ricevuto 66.000 impression e 96 repost. Sembra banale, ma c’è sete di informazioni equilibrate lontane dagli estremi.

Certo, serve anche l’estremismo per esplorare i confini; per esempio, provare per un periodo senza documentazione, ma nessuno era davvero contro la documentazione, quanto piuttosto contro il suo abuso come unico mezzo di comunicazione. Waterfall aveva generato silos funzionali: analisti, designer, programmatori, tester. Comunicavano solo via documenti. Invece la documentazione dovrebbe integrare la collaborazione, non sostituirla.

Galen Low: È curioso che parliamo di agile come rivoluzione—grandi cambiamenti, rotture col passato. E col tempo una visione letterale degli estremi ha causato incomprensioni. Ma il principio è chiaro: comunicazione sopra documentazione.

Jim Highsmith: È questione di interpretazione, un po’ come la costituzione USA: ci sono i letteralisti, che seguono la lettera del testo, e chi invece ha una visione più aperta, riconoscendo che il Manifesto Agile può evolvere. Non dobbiamo fossilizzarci sulle parole.

Galen Low: Il problema quindi non è di Agile, ma umano. Va bene interpretarlo in modo letterale o coglierne l’essenza per portarlo avanti, e tutto quello che sta nel mezzo? Ed è su questo che vorrei approfondire. Agile sta cambiando, lo vedi anche tu. Quali tendenze emergenti o pratiche nel project management Agile ti hanno colpito ultimamente?

Jim Highsmith: Vedo molte persone che stanno ampliando l’approccio Agile di base. Nei primi anni delle conferenze Agile, c’era molta ostilità verso la project management tradizionale. È così che sono nate figure come gli Scrum Master, per sostituire i traditional project manager. Per affrontare il tema, ho fondato nel 2005 l’Agile Project Leadership Network. La nostra missione era estendere la project management all’Agile — non dire che la project management sia inutile, ma che serve un tipo diverso di gestione: più focalizzata sulle persone e sulla collaborazione. Da lì un gruppo di noi è confluito in PMI per sviluppare la certificazione Agile PMI. Negli anni ci sono sempre state estensioni. Un esempio? David Pereira ha scritto un nuovo libro sulla gestione di prodotto (ho scritto la prefazione). Parla solo di agilità senza mai nominare Agile o agility, perché il concetto è interiorizzato. Chris Stone è un altro che ha portato avanti questo approccio. E chiaramente adesso c’è l’intelligenza artificiale (AI): si parla di “Agile integrato con l’AI”, che sembra appropriato per il momento.

Galen Low: Hai detto che quando pubblicaste il manifesto vi tiravano “frecce”, c’era resistenza. Chi adesso lavora sulle estensioni o adatta Agile, subisce lo stesso? Ci sono persone che evitano di usare la parola Agile apposta?

Jim Highsmith: Sì, un po’ accade, perché il termine ha ricevuto cattiva pubblicità. Ma invece, nel contesto aziendale, la parola agility è oggi ben accolta. Il CEO di GM, di Bayer ad esempio, parlano di agilità nelle loro iniziative. Steve Denning su Forbes ha descritto quanto siano state importanti le metodologie Agile per le aziende leader.

Galen Low: Sì, noto anch’io questa tendenza e ne discutiamo spesso: ma i CEO intendono Scrum per executive o una mentalità Agile? Restiamo spesso fraintesi fra metodo, metodologia e mindset. Forse servono tutte e tre, ma non bisogna confonderle.

Jim Highsmith: Ad esempio, ora c’è l’Agile Marketing Association che applica i principi Agile al marketing con ottimi risultati. Troveremo sempre più estensioni: nel marketing, nell’AI, in altri settori. Non credo che vedremo sprint nella C-suite, ma avremo approcci più adattivi e agili. Pensiamo alla struttura organizzativa: il CEO di NVIDIA ha 55 riporti diretti, cioè una struttura appiattita. Ciò impone un modo di gestire completamente diverso. Ne parlavo con alcune persone e una ragazza mi ha detto: “Mi hai ispirato e spaventato”. Oggi, che tu sia Scrum Master, Project Manager, Agile Coach, devi comunque avere una base tecnologica solida. Questa cosa ha spaventato molti.

Galen Low: È un punto interessante. Anch’io a volte devo ricordarmi che il Manifesto Agile parla di software ma che oggi queste cose sembrano scontate solo per chi è già nel settore. Vedo bene che anche il business e il marketing si stanno aprendo a metodi più rapidi e agili.

E devono trovare la propria strada. Non serve gridare dalla montagna “ci siete già arrivati?” e nemmeno mettere bandierine di confine. Serve più collaborazione e capire dove serve più agilità, che è spesso legata alla tecnologia e al business. Sì, fa paura. Ma ci stimola anche. E questa è la parte di ripensamento di Agile.

Jim Highsmith: Serve ripensare anche la gestione. Il CEO di NVIDIA di cui parlavo prima ha 55 riporti diretti. Questo significa organizzazione piatta e una gestione più complessa. Ma anche esempi opposti: un mio amico consulente è andato in una società per una trasformazione Agile e ha trovato 100 sviluppatori e 98 project manager—un equilibrio sbagliato dovuto a compartimenti stagni e a una distribuzione delle risorse inefficiente. La soluzione è semplificare l’organizzazione, ridurre i PM e aumentare i tecnici. Anche nell’Agile si è forse data poca importanza agli aspetti tecnici.

Galen Low: È vero. Ammetto che ci sono cattivi PM, e che all’inizio si pensava a team privi di project manager. Ma man mano che i progetti si complicano, la figura del PM ritorna. Forse la questione non è lo scontro fra ruoli, quanto il mix giusto. Non più la documentazione in eccesso negli Agile project e più spazio ai ruoli tecnici, che ormai sono pensatori di business quanto sviluppatori. Stereotipi vecchi non sono più veri, quindi il nostro mix deve cambiare.

Agile sembra la risposta per il futuro, ma ci sono sfide all’orizzonte. Quali vedi tu come sfide attuali e future per le metodologie Agile? E perché serve ripensarle?

Jim Highsmith: Dobbiamo ripensarle proprio a causa dei cambiamenti: IA, Web3, blockchain, cloud, big data… E fra tre-cinque anni il quantum computing rivoluzionerà tutto a velocità non prevedibili. Le organizzazioni dovranno imparare molto più rapidamente.

Prendiamo il caso di “big data”: un libro recente spiega che il 90% dei problemi è culturale, il 10% tecnico. Agile fa meglio di big data sotto questo aspetto, ma resta molto da fare. La questione è sempre la mentalità: individuale e collettiva (la cultura aziendale). Dobbiamo migliorare a cambiare mentalità e cultura, e trovare modi di accelerarlo. Sto ragionando sulla differenza fra conoscenza e capacità. L’IA è fortissima sulla conoscenza, ma la capacità nasce da conoscenza, esperienza e presa di decisione.

Non basta una certificazione Scrum o Kanban: serve esperienza. Come accelerare l’esperienza senza farla direttamente? Un modo sono i casi studio come ad Harvard Business School: discussioni, simulazioni, approfondimenti. Così si impara anche indirettamente. E poi prendere decisioni sulla base di esperienza e conoscenza: per questo l’IA influenzerà tutto, ma serve capacità umana.

Serve capire se si desidera “consapevolezza”, “assistenza” o “aumento” tramite IA. Ma sarà comunque difficile stargli dietro, con tutta la tecnologia attuale.

Galen Low: Concordo: tutto si muove più velocemente. Di solito si pensa agli sprint per efficienza e apprendimento tecnico, ma in realtà sono uno strumento per imparare a livello umano. Usare esperienze brevi e riflessive per crescere. Non sarà il modo perfetto per acquisire esperienza, ma aiuta a migliorarci come persone e professionisti. Come hai detto, il problema non è la tecnologia, ma la capacità di gestire il cambiamento culturale. Agile spesso scatena resistenze proprio per questo salto nell’ignoto.

Jim Highsmith: I cicli iterativi servono proprio a questo: un progetto annuale Waterfall ti permette solo una volta di fare requisiti, design, sviluppo, test. Agile moltiplica l’apprendimento: ogni mese ripeti tutti i cicli, dodici volte invece di una. Ecco il valore. Uno dei rischi che vedo è ciò che chiamo “agilità prescrittiva”—un ossimoro, ma molta gente lo pratica. Impostando sei pratiche fisse, obbligatorie, la flessibilità sparisce. Invece occorre agilità adattiva, che non necessiterebbe l’aggettivo ma oggi è importante ribadirlo. Questa è la contestazione del settore.

In più, le metodologie si sono diffuse molto, come la marmellata: più la spalmi, più diventa sottile. All’esterno ci sono persone che, dopo un corso di due giorni, insegnano Scrum Master...

Galen Low: Già.

Jim Highsmith: Ovviamente, ho qualche problema con questo.

Galen Low: È positivo che Agile non sia stato “imbottigliato”, ma la popolarità porta anche abusi e fraintendimenti. È una sfida.

Tornando alla tua missione di ripensamento di Agile, vedo la necessità, ma il come? Quali strategie stai applicando o prevedi per affrontare le sfide future?

Jim Highsmith: Abbiamo lanciato l’iniziativa “Ripensare Agile” con un gruppo di avvio—The Launch Group. Vogliamo solo avviarla, non gestirla. Abbiamo un sito web, faremo diverse presentazioni a conferenze sul tema “Back to basics, Forward to the future”, tornando alle mentalità fondamentali e proiettandoci nel futuro. A settembre parteciperò a una conferenza in Portogallo su come ripensare leadership e management nell’era AI. Sto facendo sperimentazioni perché non c’è una soluzione lineare. Mi piace il termine Agile aumentato: l’impatto dell’AI sarà trasversale, dalla programmazione fino all’analisi requisiti.

Le stesse pratiche cambieranno. Dovrai mantenere la mentalità giusta per capire “questo lo facevamo in un certo modo, ora l’AI può migliorarlo e io non devo più occuparmene”. Prendi il refactoring: Martin Fowler ha scritto un libro sull’argomento, ma un domani potresti avere tool che fanno refactoring automatico, spostando il focus sulla capacità di “immaginare gli input giusti” piuttosto che agire manualmente. La pratica cambia, la mentalità resta fondamentale.

Galen Low: È questo quindi il senso di ripensare Agile? Siete un gruppo di avvio che mette in moto il “refactoring” di Agile, ma soprattutto costruisce una macchina per aggiornare costantemente Agile senza aspettare altri vent’anni. Agile dovrebbe evolvere e auto-rimodellarsi?

Jim Highsmith: Sì, non ci avevo pensato come refactoring, ma rende bene l’idea. Vogliamo che si capisca che Agile non è stato un disastro; anzi, ha avuto moltissimi successi. Ma ci sono delusioni che vanno affrontate. Bisogna prepararsi perché Agile si adegui e si ripensi in futuro. Abbiamo un sito web, vorremmo coinvolgere altre organizzazioni: ad esempio Agile Alliance, che organizza panel alle conferenze. Altri enti specialistici sono invitati all’iniziativa. L’approccio è non confessionale. Analizziamo, ad esempio, le cause profonde delle delusioni, cercando di imparare e applicare in modo trasversale—sia che tu segua Kanban, Scrum, XP o DevOps.

Galen Low: Mi piace questo approccio “non confessionale”. È quasi diplomazia a livello di stati: unire tutte le associazioni e le “fazioni” del settore, che spesso si immaginano diverse, ma oggi bisogna unirle se vogliamo progredire. Altrimenti saremmo quella marmellata spalmata troppo sottile e sparpagliata.

Jim Highsmith: Ne abbiamo discusso in tante forme. Una delle skill più critiche per chiunque aspiri a essere agile, dal programmatore al CEO, è la capacità di trovare equilibrio: tra creatività e controllo, tra collaborazione e direzione. La cultura aziendale deve adattarsi a dove si trova e dove vuole andare. Su una scala 1-10 di agilità, 10 il massimo, 1 nulla: se passi da 1 a 3, hai comunque fatto un progresso. Ma ogni passaggio è diverso dagli altri. Carol Dweck ha scritto un libro sulla “mindset”: ci sono quella di crescita e quella fissa, e servono entrambe, ma purtroppo col tempo nelle grandi organizzazioni cresce la percentuale di mentalità fissa, rendendo difficile il cambiamento. Se vuoi passare da 1 a 3 o 4, devi valutare se hai abbastanza persone “growth mindset” a ogni livello. Non basta averne una sola al vertice o alla base.

Galen Low: È interessante anche la progressività: siamo abituati al tutto o niente, al cambiamento binario, ma anche passare da 1 a 3 va bene.

Jim Highsmith: Anche la contestualità è cruciale. In passato chiedevo ai partecipanti PMI: avete progetti ben definiti, tecnologia nota? Sì. Avete progetti al limite, tecnologia incerta? Sì. Usate le stesse metriche di successo? Oops. Gestite gli stessi progetti allo stesso modo? Ecco il punto: serve contesto ed equilibrio. Dai documenti scarsi a eccessivi, dalla pianificazione breve a quella lunga—dove collocarsi? A volte per inseguire il breve termine perdi la visione di insieme. Nel mio primo libro parlo di “speculazione”: non si tratta di pianificare in dettaglio, ma di avere una visione di dove si vuole arrivare e il risultato che si ricerca.

Galen Low: Quello che mi colpisce è che, detta così, è ovvia. Ma abbiamo creato “campi” più che tecniche. E così proviamo a cucinare un tacchino come faremmo con un’insalata, solo perché è “agile”. Mentre dovremmo usare strumenti diversi secondo i casi. Mi piace anche il fatto che porti le persone insieme in modo trasversale: non è una guerra fra campi, serve ritrovarsi per rifattorizzare Agile, apprendere dalle delusioni, andare oltre.

Guardando al futuro delle metodologie di progetto e alla collaborazione, quale direzione intravedi più precisamente e come ci prepariamo?

Jim Highsmith: Per il mio libro “Dal Wild West ad Agile” (2023) stavo scrivendo il capitolo finale e pensavo di prevedere il futuro. Ma non funziona: non si può prevedere, però si può usare la storia per prepararsi. Spesso torno indietro e prendo spunto dalla storia. Ho appena scritto un articolo sulle metodologie degli anni ’80: strutturate, monumentali. Serve ricordare che non è la prima volta che certi fenomeni si verificano. Anche l’AI ha vissuto montagne e valli di entusiasmo per 40 anni. Molti non hanno senso della storia, ma può aiutare. Poi bisogna lavorare su mentalità e cultura, che sono il vero nodo umano. Magari non riusciremo mai a cambiare più di così, ma possiamo migliorare.

Dobbiamo ripensare le organizzazioni: appiattire le strutture, fornire formazione e opportunità pratiche a manager e impiegati. Non c’è più un percorso di carriera, ora è un percorso a ostacoli che ognuno deve tracciare. Se voglio imparare più sull’AI, dove trovo buone risorse, che corsi seguo? Lo scorso anno il corso base di AI di Course C aveva 5.000 studenti; quest’anno già 400.000. Come otteniamo conoscenze e capacità? Dobbiamo accelerare l’apprendimento di capacità (che integra conoscenza, esperienza, decisione).

Non basta la conoscenza teorica. Prima mi preoccupavano le troppe certificazioni. Ora le vedo come “badge” degli scout: indicano solo conoscenza di base. Non metto più in discussione i certificati, ma sorrido per chi ne ha 19. E la tecnologia sarà ancora più importante. Un altro libro recente parla dell’onda in arrivo: non solo AI ma anche biotecnologie. Se si incrociano, ad esempio con motori AI che manipolano cellule e strumenti bioeconomici, presto si potrà agire direttamente sui geni. È spaventoso quanto l’AI. Project manager, manager, CEO e CIO dovranno comunque acquisire sempre più competenze tecniche, anche se non sono sviluppatori.

Galen Low: Prendere decisioni grazie a conoscenza ed esperienza è sempre stata la chiave per andare avanti. Trovo rincuorante parlare anche di “fantasmi” come l’AI, che sembra apparsa dal nulla ma esiste da 30 anni, oppure di costituzioni e gestione del cambiamento. Abbiamo imparato qualcosa? Non del tutto, ma tutto è parte dello stesso esercizio.

Jim Highsmith: Progressi piccoli e incrementali.

Galen Low: Esatto, ci arriveremo poco alla volta, fino a fare sprint di due settimane con la biotecnologia! Rilasciando una nuova creatura ogni due settimane.

Jim Highsmith: Torno al mio amico Gerald Weinberg che nel libro “Secrets of Consulting” degli anni ’80 diceva: "Se entri in un’organizzazione e pensi di poterla cambiare oltre il 10%, ti stai illudendo".

Galen Low: Perfettamente ragionevole. Mi piace. Jim, è stato un piacere. Grazie mille di essere stato con noi. Tanti spunti preziosi. Speriamo di risentirci per approfondire il tema delle delusioni e dei punti critici di Agile. Intanto credo che abbiamo dato ai nostri ascoltatori parecchio su cui riflettere, grazie.

Jim Highsmith: Grazie a te. Mi sono divertito e sarei felice di tornare ancora.

Galen Low: Prima che tu vada: il tuo libro più recente, dove si trova?

Jim Highsmith: In qualunque rivenditore di libri. Si intitola “Dal Wild West ad Agile”. È per metà una storia del software e per metà un memoir personale.

Galen Low: Bello. Lo inserirò nelle note.

Jim Highsmith: Grazie.

Galen Low: Bene, questo è tutto. Se vuoi unirti a oltre mille appassionati di project management, vieni nella nostra community! Vai su thedigitalprojectmanager.com/membership per saperne di più. E se ti è piaciuto ciò che hai ascoltato oggi, iscriviti per restare in contatto su thedigitalprojectmanager.com.

A presto e grazie per l’ascolto.