Le 3 leve di crescita della strategia agile

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Galen Low: Eccoci di nuovo in un'altra riunione di pianificazione strategica. Le slide sullo schermo spiegano come gli obiettivi fissati all'inizio dell'ultimo trimestre non siano più la priorità. Questo significa che le prossime 10 slide di metriche monitorate non sono più rilevanti. Invece, dobbiamo ricominciare da zero e fissare nuovi obiettivi con KPI diversi per le prossime 12 settimane.

E probabilmente ti ritroverai nella stessa identica riunione tra 12 settimane.

Nonostante si parli tanto di agilità e flessibilità, perché le organizzazioni digitali fanno così tanta fatica ad adottare un approccio agile alla strategia aziendale?

Se la tua organizzazione ti sembra un carro trainato in una pista di Formula 1, continua ad ascoltare. Andremo a scomporre i processi dietro un'azienda agile — e come puoi rendere reale la strategia agile nella tua azienda.

Ciao a tutti, grazie per essere qui. Mi chiamo Galen Low e sono con The Digital Project Manager. Siamo una comunità di professionisti digitali con la missione di aiutarci reciprocamente a diventare più competenti, sicuri e connessi, così da amplificare il valore della gestione dei progetti nel mondo digitale. Se vuoi saperne di più, vai su thedigitalprojectmanager.com.

Bene. Oggi ci immergiamo nel mondo della strategia aziendale e cosa possono imparare i leader aziendali dai principi agili.

Con me oggi c'è Simon Severino, business strategy coach, autore e creatore del framework Strategy Sprint.

Simon, grazie per essere qui oggi!

Simon Severino: Galen, grazie a te per l'invito e un saluto a tutti!

Galen Low: Grazie per essere qui con noi. È davvero un onore, ma anche per chi ci ascolta, considerate che per Simon in Austria è notte fonda. Quindi grazie mille, so che sei in tour raccontando cosa significa strategia agile. E sono grato che tu sia con noi oggi per farci un po' di luce.

Quindi pensavo, tu puoi interpretare il ruolo della strategia aziendale. Io vedrò tutto in ottica project management. Ma so che tra chi ascolta ci sono molti titolari di agenzie, quindi credo che tutto questo sarà utile sia per imprenditori, gestori che project manager.

Ma prima, forse presentati brevemente. Puoi raccontare come la tua azienda Strategy Sprints aiuta agenzie digitali e organizzazioni?

Simon Severino: Sì, ogni giorno alleniamo diverse dozzine di team. Quando parliamo di team, intendiamo consulenze, agenzie di marketing, PR, recruiting, UX/UI, design. E il team comprende il titolare, una persona delle operazioni, una del marketing e una delle vendite.

In 90 giorni facciamo così — nel primo mese liberiamo dalle 10 alle 14 ore del loro tempo grazie a una migliore organizzazione e a processi più strutturati. Nel secondo mese miglioriamo il tasso di conversione, quindi aumentiamo le vendite. Nel terzo mese, ora che la "macchina" funziona tra operations e vendite, si passa a scalare tramite il marketing.

Questo è uno Strategy Sprint di 90 giorni.

Galen Low: Wow. Mi piace molto questa idea di liberare tempo. Perché spesso, quando si pensa alla strategia, sembra quasi che richieda ancora più tempo: c'è il proprio lavoro, e in più la pianificazione strategica che si aggiunge. Ma apprezzo molto questo modello.

Ne parleremo meglio tra poco. Ma mi incuriosisce sapere come ti sia venuta questa idea dei Strategy Sprint, ovvero questo modello da 90 giorni, tre mesi, lavorando in modo davvero agile?

Simon Severino: Sì, dalla frustrazione verso la pianificazione strategica perché la vedevo come una perdita di tempo.

È difficile cambiare. E come hai detto, la pianificazione strategica richiede tempo. Se pensi ai modelli strategici tradizionali, tipo le cinque forze di Porter: pensi a cinque cose, crei un piano. Ma il piano non è altro che una lista di attività collegate da dipendenze. E hai già perso sei ore solo per pianificare.

Supponiamo di restare sulle otto ore e poi di implementare. Ma sette giorni dopo, il mondo là fuori è cambiato. Devi tornare a cambiare tutte le dipendenze. Cambi una dipendenza, devi cambiare la parent task.

Ero frustrato da due cose: non volevo fermarmi per fare strategia. Volevo fare strategia mentre ero "in azione". Voglio una strategia in tempo reale. Sono Ironman, dammi JARVIS.

Galen Low: Lo adoro.

Simon Severino: È quello che serve all’imprenditore.

Galen Low: Sì, anche solo ciò che hai detto: non voglio fermarmi per fare strategia.

È proprio così. Non ce ne rendiamo nemmeno conto perché è il metodo che usiamo sempre. Devi mettere in pausa le operazioni, anche solo mentalmente, e "mettersi" in modalità pianificazione strategica, sperando che sia veramente efficace. Ma il mondo nel frattempo va avanti.

Simon Severino: Esattamente. Nel vecchio mondo era così: volavi sei ore per il workshop, poi otto ore in hotel, poi tornavi a casa dopo altre sei. Ma era già un mondo rotto. Fortunatamente gli ultimi tre anni hanno cambiato tutto.

Adesso come va la vita? Ti svegli la mattina, io personalmente faccio sport, poi gioco coi figli, poi li preparo per la scuola. Magari hai un’ora di lavoro profondo. Non hai otto ore in un hotel su un solo argomento. Fai mezz’ora di pianificazione, poi devi "spedire" qualcosa davvero.

Poi ti accorgi che è sbagliato, fai telefonate, ora hai bisogno di un coach. Magari vuoi solo taggarlo e dirgli: "Guarda, questa è la mia bozza. Dammi un feedback prima che invii questa email". E lo vuoi adesso, non tra tre settimane in workshop. Ti serve il tuo JARVIS.

Devo fare questo o quello? Lo vuoi subito. È un messaggio. "Devo fare A o B? Mostrami entrambi. Ok. No, fai A. Ok, faccio A. Ci sentiamo dopo." Per le prossime tre ore non ti serve più nulla dal coach, ma vuoi il tracciamento dei progressi in tempo reale. Come l’allenatore sportivo, se ti allena per la maratona, controllerà il tuo piano e ti darà subito il feedback. Il Garmin dice: "Stai correndo troppo veloce".

Perché serve feedback immediato. Non serve parlare un’ora. Capito, devo rallentare. Non mi va, ma va fatto. Ok, rallento.

Galen Low: Mi piace molto questa immediatezza. Sinceramente, pensavo a questo incontro più come un classico programma da 90 giorni, magari alcuni incontri settimanali. Invece quello che descrivi è il coach "on demand": "Hey coach, va bene così?"

Avevo pensato che magari si seguisse il piano, invece è da speed dial. Mi sono accorto che non sta funzionando come speravo, cosa posso cambiare? E ricevi feedback in tempo reale. Fantastico.

Simon Severino: Proprio dalla frustrazione: tempistiche arbitrarie, otto ore tra tre settimane. Poi, se vuoi cambiare qualcosa rapidamente con tutte queste dipendenze, come semplificare tutto? Volevo qualcosa che potessi cambiare in mezz’ora, anche se si tratta di la strategia di General Motors in tre paesi. Un unico foglio: se cambio una cosa posso cambiare tutto in mezz’ora, perché poi devo comunicare a 20 persone di eseguire.

Voglio dedicare il tempo alla comunicazione, non al foglio. Come semplificare? Così sono nate le tre abitudini. Abitudine Giornaliera, Settimanale, Mensile. Quella mensile è la pianificazione. Quella settimanale è la misurazione, quella giornaliera è la gestione del tempo.

Ora sono tutte semplici e rapide. Non serve dedicarci più di mezz’ora. E hai tutto ciò che ti serve: orientamento, direzione e velocità. Velocità è velocità e direzione insieme.

Quindi hai tutto il necessario, il resto è esecuzione e controllo qualità. Cicli di controllo che dicono: sì, andiamo nella direzione giusta; tra cinque attività, tre hanno funzionato e due no. Veloci after action review.

Perché? Cosa impariamo, cosa viene dopo? Questi cicli continui e frequenti. Così puoi cambiare in mezz’ora e allora sei agile. Se hai figli, conosci la differenza tra Duplo e Lego. Il cowboy Duplo è solo un cowboy. Non cambi niente. Il Lego cowboy lo trasformi in un alligatore, poi in una casa, poi in un aereo, perché sono parti piccole. È la magia delle piccole parti.

Così viepli la pianificazione in piccoli step, riunioni brevi, tasks divisi nel prossimo piccolo step. Niente interdipendenze. Ti serve solo la visione di lungo periodo, di solito tre anni, e il prossimo passo. Poi c’è la dashboard dei sette giorni. 90 giorni, tre obiettivi, tre numeri misurati ogni sette giorni. E ora la prossima azione. Così semplice l’ho resa ed è davvero semplice.

Galen Low: Mi piace molto. Tra poco ti chiederò di spiegarci, con un esempio, il framework. Ma dato che sono project manager, devo chiederti: Il tuo framework si ispira all'agile project management? Come?

Simon Severino: Assolutamente. Siamo sulle spalle di giganti. Ci sono decenni di lean management, design sprints a livello di prodotto, prototipazione rapida, scrum... Questi processi funzionano benissimo sui prodotti. Noi ci siamo domandati: come possiamo portare questi processi nella gestione dell’impresa? Cos’è l’agile per il CEO? Cos’è l’agile per l'agenzia digitale che non vuole solo migliorare i prodotti o testarli prima di costruirli?

Ma deve decidere: stiamo andando nella direzione giusta, al ritmo giusto, e qual è il prossimo step? Che è gestire l'impresa. Abbiamo applicato questi principi agili alla strategia, vendite e marketing.

Galen Low: Mi piace molto quest’idea, soprattutto perché nel project management c’è una distinzione netta fra gestione aziendale e progetti.

Nel project management si parla di agile delivery, con le sue sfide: stiamo costruendo la cosa giusta? Dopo quattro sprint, dov’è andato il progetto? Possiamo fare una correzione di rotta? Ma mi piace l’idea di portare questo modo di pensare nell’operatività aziendale.

Prima in green room, dicevi che in fondo tutto è un progetto.

Simon Severino: La vita è un progetto. Ho avuto David Allen di GTD nel mio canale YouTube e mi ha detto: "Simon, non esistono problemi. Esistono solo progetti."

Galen Low: Bellissimo.

Simon Severino: Per lui, un progetto è tutto quello che ha più di tre task, tre step. Una singola task è un’azione successiva. Tre step, è un progetto. Portare fuori la spazzatura è un progetto, perché: prendi la spazzatura, apri la porta, la butti fuori, torni. Quattro passaggi. Per lui è così.

Per me è più elastico. Penso che tutto sia un progetto: qual è la differenza tra business e progetto se gestisci una agenzia digitale? Decidi semplicemente se fare o meno. Se lo fai, ha un obiettivo e una timeline: è un progetto. Senza obiettivo o scadenza, ha uno standard minimo da mantenere: è un programma di mantenimento. Nell’azienda ci sono solo progetti e programmi. Ad esempio, il recruiting non è un progetto, è un programma, continuo. Checklist pronta e aggiornata.

Poi c’è il singolo progetto: oh no, ci manca una persona nelle vendite! Dobbiamo assumere. Quando serve? Domani. Ok. C’è una deadline.

Galen Low: Giusto. Modello molto lineare. Anche se operativamente sembra ciclico, in realtà dentro ci sono tanti piccoli progetti.

Simon Severino: Settimana scorsa: venerdì, mi arriva una mail dal Canada. Una collega delle vendite lascia. Devastato, abbiamo un team vendita e marketing di cinque persone. Quindi ho perso un quinto del mio team.

Vado a correre e mando un messaggio su Slack al team: "Abbiamo perso una persona. Debriefiamo dopo". Torno tre ore dopo da un lungo allenamento per maratona. Chiamo il team per il debrief. Michelle mi dice: "Simon, ho tre candidate/i per te. Hanno i colloqui con te tra tre, cinque e otto ore. Sono nel tuo calendario". "Come hai fatto a trovare tre persone in tre ore?" "Simon, ho usato il processo di assunzione". "Abbiamo un processo di assunzione?"

Il CEO è bravo a creare cose e a dimenticarsene. Per quello esistono i team. Lei: "Sì, capitolo 12 e 13 del tuo libro. Su Notion, usata la checklist. Ho postato su LinkedIn. Ho fatto screening su 14 candidati, fatto fare dei video, i top 3 sono da te". Incredbile. Era venerdì. Li abbiamo inseriti lo stesso giorno. Oggi è giovedì dopo e due di loro hanno già chiuso delle vendite.

Stupito ancora: come si fa a essere già produttivi alla prima settimana? "Funzionano le tue checklist". C’è uno script di vendita, una checklist per l’uso della piattaforma chiamate, uno script per le obiezioni. Script di vendita a freddo: template pronto.

Riscopro quanto funzionino i processi nei momenti più difficili. Non sono gli obiettivi a sollevarti, sono i processi a salvarti. Cadi al livello dei tuoi processi attuali, non sali al livello dei tuoi obiettivi.

Galen Low: Bellissimo. Mi piace perché il tuo stesso framework ti ha aiutato in un momento in cui ti eri quasi dimenticato che poteva salvarti.

Simon Severino: Sì, ed è il capitolo 12 e 2 del mio libro. Dovrei saperlo. Ma poi si passa subito alla prossima cosa da risolvere e si dimentica che due anni fa avevamo una checklist efficiente.

Galen Low: Ecco la prova. Puoi illustrarci il framework? Sono curioso di vedere come funziona e il legame con i progetti.

Come detto, sono 12 sprint in 90 giorni. Uno sprint a settimana, e focus limitato a pochi obiettivi. Non è il classico ciclo annuale di pianificazione, ma un’integrazione strategia-quotidiano.

Come scegliere gli obiettivi e come tutto funziona insieme?

Simon Severino: Uno sprint di 90 giorni (tre mesi, tre obiettivi). Spesso sono: accorciare i tempi di vendita; aumentare i prezzi delle offerte; portare più clienti giusti e meno sbagliati alle call di vendita. Altri tipici: più processi documentati, più tempo libero e meno stress (“voglio passare da 60 a 40 ore settimanali”). Quindi: delega, automazione, sistematizzazione. Questi sono obiettivi ricorrenti.

Nel primo mese (4 sprint), ogni settimana misuriamo i progressi su tre metriche chiave (marketing, sales, ops). Hai quattro occasioni per correggere il tiro e risolvi quattro "colli di bottiglia". Il primo è sempre il tempo: il team (una persona per operazioni, marketing, vendite, il titolare) è sempre incastrato sul tempo. Nella settimana zero, liberare 10-14 ore settimanali per ciascuno, altrimenti non si risolveranno i colli di bottiglia.

Prima cosa: abitudine giornaliera. Tutti annotano come trascorrono il tempo oggi. Poi: quale task delegherò domani, a una persona o a un software? Seconda domanda: se domani vivessi in modo più libero/intenzionale, cosa farei? Alla luce di questa breve review (5 minuti), annotano la giornata successiva. Se tutti ogni paio di giorni delegano una task, il sistema nel complesso diventa documentato, perché la prima fase di delega è scrivere la checklist, fare un breve video, poi trasferire a una persona o automatizzare.

Naturalmente sfruttiamo ogni software e anche l’AI, perché veloce, affidabile ed economica. Così si crea documentazione, poi delega. Dalla settimana 2 identifichiamo il collo di bottiglia con un processo di 8 minuti: se la prossima settimana arrivassero 5 volte più clienti, qual è il primo anello che crollerebbe? Quello è il collo di bottiglia. Il coach fornisce il template adatto (tra i 274 della Sprint University) per risolverlo. Il team lo applica (video da 5 minuti più template in Google Doc/sheet). Mezz’ora, tagga il coach (JARVIS di Ironman), "Ecco la bozza, dammi un feedback che poi la mando al cliente".

Così cicli da 2-3 giorni, misure a fine settimana: cosa ha funzionato, cosa no, cosa impariamo, prossimo collo di bottiglia. Il coach tira fuori il template adatto, si itera per 12 settimane.

Galen Low: In altre parole, settimana zero per liberare tempo, poi subito il collo di bottiglia più grande. Togli tutto ciò che limita la scala, settimana dopo settimana, sino a raggiungere l'obiettivo. Succede spesso che si investe tanto in sales ma poi emerge il collo di bottiglia successivo e si pensa che la strategia non funzioni, quando in realtà va solo tolto il prossimo blocco.

Simon Severino: Esatto. Se butti tanti soldi nei lead, pensi di aver risolto il problema. Ottieni 25 discovery call a settimana, il calendario è pieno. Ma ora il problema è il tasso di conversione. Spesso basso perché non si conoscono gli 11 elementi per chiudere la vendita. Se salti anche solo uno di questi elementi, finisci "ghostato": il cliente sparisce, anche se aveva detto sì. Se analizziamo la registrazione della call scopriamo sempre quale elemento mancava. Non avevi tutte le informazioni, il cliente non si apre. Il collo di bottiglia successivo è la delivery: ora hai venduto, ma "non riesco a consegnare".

Galen Low: Chiaro.

Simon Severino: Ora il collo di bottiglia è le operazioni. Chiedi: come funziona il processo di onboarding clienti? "Non ne abbiamo uno, ogni cliente è custom". Bottleneck fortissimo. Quindi lo scrivi: cosa si fa giorno 1-2-3-4? Lo registri, lo dai a ChatGPT che lo transcrive e crea il processo.

Galen Low: Bello vedere anche l’uso di ChatGPT. Perché all’inizio si parlava di velocità e Scrum come framework semplice ma potente. Poi invece saltano fuori 274 template e gli 11 step. Capiamo che la profondità è data proprio da questi processi già collaudati: così puoi concentrarti su ciò dove solo tu puoi fare la differenza, il resto è delegabile.

So che molti pensano "Sì, ma la mia checklist sarà unica, sono un fiocco di neve irripetibile". Ma in realtà esistono processi provati che non richiedono creatività: accettiamolo. Così da concentrare la creatività su ciò che davvero fa la differenza (non reinvetare il ciclo di vendita sempre). Le agenzie competitor hanno gli stessi step.

Simon Severino: Il contenuto è unico, il processo è lo stesso. Pensa allo yoga. Da seimila anni la gente fa yoga: asana, muovi le 5 parti del corpo in sequenze definite. Siamo diversi ma possiamo entrambi seguire la primary series Ashtanga Yoga. Funziona per entrambi. È un processo. Cinque parti del corpo, mosse nel giusto ordine, stiamo meglio.

Galen Low: Bellissimo esempio. Unicità sì, ma l’azienda funziona secondo processi.

Simon Severino: Esatto. Poi: spesso i titolari dicono "io non posso togliermi dall’operativo, sono io l’avvocato, il consulente... il brand porta il mio nome". E io: hai un insegnante di yoga? Sì. Se ti trasferisci a Londra continuerai yoga? Sì, troverai un altro insegnante. Funzionerà? Sì, perché ha lo stesso processo (le stesse asana, stesso ordine). Allora è l’insegnante o il processo a fare la differenza? È il processo.

Galen Low: Interessante.

Simon Severino: Puoi cambiare le persone nel sistema ma se il processo è buono, puoi replicarlo. Oggi yoga a Los Angeles, domani a Londra, ma il processo resta.

Galen Low: Porto la domanda a livello pratico: dicevi che bisogna stare "due livelli sopra la delivery". Si lavora con i manager di operations, marketing, sales, cioè figure senior. Prima la strategia passava poi ai progetti e al project manager. Ora invece questi leader realizzano direttamente i progetti interni? Si annullano i progetti interni, o serve una commistione con il project management? O i project manager devono essere parte del processo?

Simon Severino: I buoni progetti sono end-to-end. L’interno ed esterno non esistono: conta arrivare al risultato. E chi sono "noi"? Siamo qui per servire i clienti e vinciamo quando loro hanno successo. Se pensi end-to-end, ci sono fasi della catena del valore e tutte vanno gestite. Cosa è interno/esterno? Tutto serve al cliente. Anche la selezione del personale serve a rendere il cliente di successo. La definizione di "done" è "cliente soddisfatto".

Anche il recruiting è completato solo quando la nuova persona vende davvero. Anche onboarding e delivery sono parte del progetto "assunzione". Quindi penso sempre dal primo all’ultimo anello. Guardo i blocchi intermedi e li risolvo. Possono decidere? Hanno budget? Esiste escalation? L’obiettivo è farli muovere veloci e autonomi end-to-end.

Non voglio separazione tra marketing, sales, operations. Venerdì la squadra guarda insieme una dashboard (gli stessi tre numeri). Se non lo fai, marketing fa brochure ma sales non ne sa nulla perché deve solo vendere, marketing risponde "le nostre brochure portano i lead"... ma nessuno si ascolta. Se faciliti la conversazione, ognuno migliora.

Sales spesso non parla con operations "perché rallentano". Così si vendono cose che operations non può consegnare. Serve conversazione. Nel vecchio mondo li facevo lavorare insieme su una lavagna strategica, chiudevano la giornata con obiettivi condivisi. Oggi abbiamo dashboard settimanale per verificare che tutte le attività si costruiscano una sull’altra. Alliniamo ogni settimana, marketing sa il prossimo step delle vendite, sales sa che la qualità delivery condiziona le upsell, cross-sell e retention. Quindi la seconda vendita la fa il delivery, non le vendite. Schiacciamo i silos per creare una squadra end-to-end perfettamente allineata.

Galen Low: Mi piace perché i manager diventano il project team. Quello che faremmo in piccolo su una campagna lo applichiamo ai vertici dell’organizzazione per portare velocità e allineamento, anche a cascata sulle micro-task di sprint.

Dev’essere motivante ma anche difficile. Quali sono i problemi più comuni di chi fatica ad applicare il vostro approccio?

Simon Severino: Centinaia di problemi, per questo esistono i 274 moduli. Un problema: non ricevi i dati ogni sette giorni, il CRM li sputa solo trimestralmente. Allora il coach domanda: prendi decisioni solo ogni trimestre? No, ogni giorno. Su che base? Sull'intuito. Quanto è preciso? A caso. Vuoi far girare la tua azienda sul caso? No. Vuoi cambiare? Sì. Allora nel CRM flagghi ogni giorno chi visita il sito, chi è pronto all’acquisto, chi è stato contattato dal commerciale... Se manca il CRM: consigliamo noi tre, installazione in mezz’ora.

Così di settimana in settimana risolvi un problema: "non possiamo decidere così, dobbiamo aspettare il comitato..." Ok, utile essere organizzati in comitati? Meglio accorciare tempi e aumentare frequenza. Passa da mensile a bisettimanale, dimezza la durata. Ogni settimana risolvi un blocco diverso.

Galen Low: Mi piace: è trasformazione digitale fatta a step, obiettivi chiari e progressivi, crea agilità man mano. L’approccio tradizionale da milioni di euro che dura due anni mi interessa meno: meglio iterare costantemente, ogni anno, cambiare passo dopo passo. Molto più stimolante.

Simon Severino: Realtà in tempo reale. Certo, avere budget e 11 uomini per 2 anni è utile, ma funzionano molto meglio processi end-to-end, misurazione settimanale, execution giornaliera.

Galen Low: Sorrido per la semplicità. Ma ammettiamolo: il framework non va bene per tutte le aziende. E se c'è chi ha i comitati fissi, procurement da sei mesi per un CRM, ecc... il problema è la scala o la burocrazia?

Simon Severino: Non è un problema di scala, ma di mindset. Google funziona proprio come uno Strategy Sprint. Multinazionale, lavora a sprint. La Federal Reserve ha pochi dipendenti ma dati in ritardo di sei mesi. Il loro singolo progetto è tenere sotto controllo l'inflazione, ma sempre in ritardo. Non è una questione di dimensioni ma mentale: vuoi lavorare con dati in tempo reale o restare nel secolo scorso?

Tesla, ad esempio, è enorme, super agile. Quando in Ucraina mancava il wifi, Elon twitta "ci penso", 20 ore dopo c’era wifi. Non è la scala, ma il mindset. Vuoi processi in tempo reale, piccoli step, controllo qualità regolare? Se sì, puoi essere agile.

Galen Low: È il cuore dell'agile: non farsi bloccare dai lag sui dati.

Simon Severino: La Federal Reserve potrebbe utilizzare Truflation: dati in tempo reale per ogni paese.

Galen Low: Quindi non è la disponibilità dati, è mindset e processo. Interessante. Un'ultima domanda: ora che aiuti le organizzazioni a trasformarsi così, vedi ricadute su altre aree, come project management o operations che imparano a loro volta?

Simon Severino: Assolutamente. Recentemente abbiamo lavorato con i militari: sono i più agili. Team di team, tutto è scomposto, bottom up, microprocessi, checklist e cultura della responsabilità. Devi decidere in tempo reale sul campo. Non puoi tornare in sede per 8 ore in workshop. Tutto è real time. Tutti i principi agili e degli Strategy Sprints li ho ritrovati lì. E sono lì da secoli. I romani, ad esempio, non avevano navi ma dopo averne "smontata" una cartaginese durante un naufragio, la ricostruirono e ne fecero 60 in pochissimo tempo, quasi in tempo reale. I processi agili sono dappertutto nella storia.

Galen Low: Anche nello yoga: sono migliaia di anni che applichiamo iterazione, workflow real time, ma la mentalità o i silos possono bloccare e rallentare tutto, creando aziende lente. Ma i principi agili esistono da sempre.

Simon Severino: Storie dall’antica Roma e Cartagine. I romani zero navi. Dopo una tempesta ricevono una nave cartaginese, la smontano, capiscono il processo di costruzione, ne mappano la struttura e ne costruiscono 60 da zero con processi praticamente "agili". Era tutto organizzato in modo produttivo rispetto alle tecnologie dell’epoca.

Galen Low: Potrei parlare con te per giorni! Ma non voglio farti fare tardi. In chiusura: se qualcuno volesse iniziare, come può fare?

Simon Severino: Può acquistare il libro "Strategy Sprints" su Amazon (sta uscendo la versione in cinese). Molti processi sono open source e scaricabili gratis dal nostro sito strategysprints.com; se vogliono parlare con noi per valutare l’approccio Sprint, basta un click sul sito e atterrano sul nostro calendario per un incontro.

Galen Low: Perfetto! Metterò i link nelle note dell’episodio. È facile così. Molto interessante parlare con te. La strategia aziendale sembra un livello più alto della nostra solita prospettiva da project management, ma tutto è interconnesso: processi, team e progetti. Grazie mille per le tue idee, è stato un piacere ospitarti.

Simon Severino: Grazie a te per farlo costantemente per la tua community. Forza, continuate così tutti!

Galen Low: Alla prossima!

Eccoci alla fine. Se volete partecipare alla discussione insieme a oltre mille altri project manager e titolari di agenzia, entrate nella nostra collective.

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Alla prossima e grazie per l’ascolto.