Pourquoi devrais-je vous faire confiance (avec Mike Clayton d’OnlinePMCourses)

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Ben Aston :

Dans Les Sept Habitudes des gens très efficaces, Stephen Covey écrit que la confiance est le ciment de la vie. C’est l’ingrédient le plus essentiel d’une communication efficace. C’est le principe fondamental qui soutient toutes les relations et, en tant que chefs de projet, la confiance de nos clients, de nos équipes et de nos supérieurs est essentielle.

Elle est essentielle pour mener à bien nos projets, car lorsque nous sommes dignes de confiance, nous pouvons nous consacrer à notre travail et à la réalisation des projets sans devoir constamment convaincre les autres de faire ce que nous voulons.

Mais la confiance est quelque chose que nous pouvons tenir pour acquis et nous réfléchissons rarement à la manière de la gagner, de la préserver ou, plus important encore, à la manière dont nous pouvons la perdre. Continuez donc à écouter le balado d’aujourd’hui pour découvrir comment instaurer et renforcer la confiance afin de faciliter la gestion de vos projets.

Merci de nous écouter. Je suis Ben Aston, fondateur du Digital Project Manager. Bienvenue dans le balado de la DPM. Notre mission est d’aider les chefs de projet à réussir et les personnes qui gèrent des projets à obtenir de meilleurs résultats.

Nous sommes là pour vous aider à faire passer votre gestion de projet au niveau supérieur. Consultez thedigitalprojectmanager.com pour découvrir les formations et les ressources que nous proposons dans le cadre de notre adhésion. Ce balado vous est présenté par Clarizen, le leader des logiciels de gestion des projets et portefeuilles d’entreprise. Rendez-vous sur clarizen.com pour en savoir plus.

Aujourd’hui, je reçois Mike Clayton. Mike est docteur et fondateur d’onlinepmcourses.com, un site qui propose des cours, des outils et des ressources pour les chefs de projet à toutes les étapes de leur carrière. Mike propose de nombreux cours, a également écrit 14 ouvrages imprimés et a été chef de projet chez Deloitte pendant 12 ans. Bonjour Mike, merci de nous rejoindre aujourd’hui.

Mike :

Ben, bon après-midi. C’est un plaisir d’être ici et bonne année.

Ben Aston :

Merci beaucoup. Mike, j’aimerais commencer par vous demander ce qui est nouveau pour vous. Nous sommes au début d’une nouvelle année, nous sommes en 2020 : qu’est-ce qui est nouveau pour vous ?

Mike :

Il se passe beaucoup de choses. Tout d’abord, j’ai décidé que mon principal objectif cette année serait ma chaîne YouTube. Certains de vos auditeurs savent peut-être que j’ai une chaîne YouTube consacrée aux cours de gestion de projet en ligne. Elle a connu beaucoup de succès au cours des douze derniers mois et, ayant constaté cette croissance, j’ai décidé d’y consacrer beaucoup plus de temps.

À la fin de l’automne, je suis donc passé d’une à deux vidéos par semaine et je compte maintenir ce rythme pendant toute l’année, tout en investissant dans des vidéos plus importantes et de meilleure qualité. L’autre aspect est que je lance également une nouvelle chaîne YouTube.

Deux chaînes YouTube ? Oui, parce que je me suis rendu compte depuis longtemps qu’en tant que chefs de projet, nous ne sommes pas seulement responsables de nos projets : nous gérons aussi les personnes qui y travaillent. Pour les jeunes chefs de projet, acquérir de bonnes connaissances en relations humaines fondamentales est difficile.

Tout le monde n’a pas la chance de suivre des formations proposées par son employeur. Il existe beaucoup de contenu sur Internet, mais cela coûte cher lorsqu’on s’intéresse à toutes les disciplines de gestion. Il y a également beaucoup de contenu sur YouTube, mais tout cela est très fragmenté.

Ma nouvelle chaîne YouTube, Management Courses, aura donc pour objectif de proposer une formation structurée à la gestion pour tout le monde. Elle sera particulièrement adaptée aux jeunes professionnels, comme les nouveaux chefs de projet qui ne possèdent pas encore d’expérience en gestion. Une année chargée s’annonce donc.

Ben Aston :

Cela semble être une belle année ; on dirait que vous aurez beaucoup à faire. Mais j’aimerais revenir sur un point. Vous êtes aujourd’hui formateur, mais vous n’avez pas décidé du jour au lendemain de le devenir : vous avez d’abord travaillé sur le terrain. Pouvez-vous me parler de votre premier jour en tant que chef de projet, de la manière dont vous êtes arrivé à ce métier et de ce que vous avez ressenti ?

Mike :

Je ne suis probablement pas le seul dans ce cas. Il est très difficile de déterminer quel a été mon premier jour en tant que chef de projet, car mon premier jour dans la carrière qui m’a conduit à la gestion de projet, mon patron aurait dit : « Mike ne fait pas de gestion de projet. » J’ai progressivement élargi mes responsabilités et, à un moment donné, n’importe qui aurait pu dire : « Ça, c’est de la gestion de projet. »

Je pense toutefois que mon premier jour en tant que chef de projet a eu lieu lorsque je travaillais sur un projet comme membre de l’équipe. Il s’agissait d’un projet très spécialisé et le responsable du projet n’avait pas été formé à la gestion de projet.

C’était un spécialiste technique du sujet dans lequel nous espérions aider notre client à gérer son projet. Il n’écoutait manifestement pas le client, qui était très frustré. Lorsque nous sommes retournés au bureau, il voulait continuer comme avant. J’ai donc parlé à l’un de mes collègues expérimentés en qui j’avais confiance et je lui ai dit : « Je pense que nous sommes sur le point d’échouer. »

Après une discussion avec le client, il est apparu que celui-ci avait compris qu’il n’y avait qu’une seule personne de notre côté de la table qui comprenait réellement ce qu’il disait : « J’ai besoin de quelqu’un pour m’aider à gérer le projet. Je n’ai pas besoin d’experts techniques. J’en ai des armées dans ma propre organisation, merci beaucoup. » Il a ensuite déclaré très clairement : « Je veux que Mike gère ce projet ; c’est le seul qui comprend vraiment ce dont nous avons besoin. »

Le lendemain, je suis donc arrivé, j’ai ignoré le membre le plus expérimenté de l’équipe du point de vue de notre hiérarchie organisationnelle — j’étais alors consultant chez Deloitte — et je suis officiellement devenu le chef de projet. Toute cette responsabilité m’est soudainement tombée sur les épaules, avec une équipe dont certains membres estimaient qu’en tant que personnes plus expérimentées dans notre organisation, ils ne devraient pas travailler pour moi ni recevoir mes instructions. Mais le client était clair et, dans les services professionnels, le client obtient ce qu’il veut.

Ben Aston :

Oui, tout à fait. Avec le recul, que diriez-vous aujourd’hui à votre jeune vous-même au sujet de ce jour où vous êtes devenu non seulement membre de l’équipe, mais aussi responsable du projet ? Quels conseils donneriez-vous à quelqu’un qui débute et devient soudainement chef de projet ? C’est le cas de nombreux chefs de projet : ils commencent par gérer un projet d’une manière ou d’une autre, puis reçoivent le titre officiel plus tard. Que vous diriez-vous ?

Mike :

Pour moi, la principale leçon à apprendre était qu’une fois que l’on accepte le rôle de chef de projet, il faut mettre de côté son envie de se réfugier dans les détails techniques que l’on maîtrise. Que l’on vienne du développement logiciel, de l’architecture, de la maintenance produit, du génie civil ou de tout autre domaine technique, dès que l’on prend la direction d’un projet, cela devient secondaire par rapport à sa responsabilité envers le projet.

On ne peut plus faire ce que je faisais pendant un certain temps : des membres du personnel venaient me poser des questions, parfois même des clients, et je serrais les dents en voulant simplement retourner à ce que je faisais auparavant. Ce n’est plus votre travail.

Votre travail n’est plus de produire vous-même. Oui, il y a des choses à faire, mais votre rôle consiste à gérer le projet et à diriger les personnes qui y travaillent. Tout le reste est secondaire. Votre réussite dépend de votre capacité à bien diriger les autres. Si vous n’avez pas le temps de réaliser vos propres tâches, vous devez trouver des solutions qui ne consistent pas à les faire vous-même, mais à les déléguer et à les gérer en tant que chef de projet, plutôt que de rester le spécialiste technique — ce qui constitue, pour beaucoup d’entre nous, notre zone de confort lorsque nous débutons dans la gestion de projet.

Ben Aston :

Oui, tout à fait. Il est facile de revenir aux compétences techniques qui nous ont conduits vers ce secteur ou ce rôle. Je peux parfaitement comprendre. Vous gérez maintenant votre propre activité, avec une société de conseil en formation. En tant que chef de projet, qu’aviez-vous historiquement dans votre boîte à outils et qu’utilisez-vous encore aujourd’hui pour gérer votre travail et vos projets, notamment vos deux nouvelles chaînes YouTube ? Comment gérez-vous toute cette activité ?

Mike :

J’aime beaucoup le terme « boîte à outils », car lorsque je parle de gestion de projet et de formation, je pense à donner aux gens une boîte à outils. Quelle que soit notre activité, personne ne peut nous former en nous disant exactement ce dont nous aurons besoin, car chaque situation est différente et chaque personne l’aborde différemment.

Tout ce qu’un formateur peut donc faire, c’est fournir le plus grand ensemble d’outils possible afin d’offrir un maximum de souplesse. La question n’est donc pas vraiment de savoir ce qui se trouve dans ma boîte à outils — j’espère qu’elle est immense — mais plutôt ce que j’utilise le plus.

Je pense que, pour un jeune chef de projet, l’outil dont il aura le plus besoin, mais qu’il sera le plus réticent à utiliser au début de sa carrière, est l’ensemble des outils permettant de mobiliser les parties prenantes.

Il faut vraiment comprendre ce que veulent les clients et les utilisateurs, rester en contact avec eux et les tenir informés. Nous allons justement parler de la confiance dans la gestion de projet, car c’est également un élément essentiel.

Pour ce qui est de maîtriser la folie, je gère très rigoureusement mon temps personnel. Mon approche s’inspire des principes fondamentaux de la gestion de projet traditionnelle. J’utilise ce que j’appelle le processus OAT pour gérer mon temps. Je réfléchis aux résultats que je dois obtenir le lendemain ou la semaine suivante.

Quelles activités dois-je accomplir pour atteindre ces résultats ? Combien de temps chacune prendra-t-elle ? Je les planifie ensuite dans mon calendrier. Aujourd’hui, je planifie généralement une semaine à la fois. Je commence le lundi matin en sachant exactement ce que je dois accomplir avant la fin de la semaine et, globalement, ce que je ferai chaque jour, par blocs d’une demi-journée.

Ben Aston :

D’accord.

Mike :

Cela permet de savoir quelles sont les priorités et de tout terminer.

Ben Aston :

C’est intéressant, car je pense que c’est un problème avec lequel les chefs de projet sont constamment aux prises. Nous avons nos résultats à atteindre et nous savons quelles activités sont nécessaires pour les obtenir, mais l’estimation du temps requis est difficile. Comment gérez-vous les situations où les tâches prennent plus de temps que prévu ? Vous avez préparé ce beau plan pour la semaine, organisé en blocs d’une demi-journée, mais mardi matin la tâche prévue pour une demi-journée prend finalement toute la journée et n’est toujours pas terminée. Quel est votre processus de triage ?

Mike :

Lors de ma planification hebdomadaire, j’applique le même processus que celui que j’utilisais avec les projets clients. Je me suis toujours vanté de n’avoir jamais livré un projet client en retard, même si j’ai eu à réaliser des projets assez complexes et de grande envergure. Cela tient probablement au fait que je n’avais pas le choix : ma spécialité de chef de projet a toujours été constituée de projets soumis à des délais critiques.

J’ai notamment bâti ma réputation en livrant le projet de l’an 2000. Pour notre client, avoir dix minutes de retard aurait été catastrophique. Ma méthode repose en grande partie sur le principe de la chaîne critique : on crée une série de tâches à accomplir dans le cadre d’une planification, par exemple, d’une semaine.

Je planifie tout ce que je dois faire, puis je réserve à la fin un bloc de temps que j’appelle des îlots de stabilité, pendant lequel rien de critique n’est prévu. Beaucoup de choses pourraient être réalisées, mais rien n’est programmé. Ainsi, si une tâche prend du retard, cela ne contamine pas la séquence suivante : c’est comme une coupure-feu. Le vendredi après-midi, je ne planifie donc rien d’autre que des tâches administratives.

Ben Aston :

D’accord.

Mike :

Si tout se passe bien, je peux terminer la semaine avec un bureau parfaitement rangé, toute mon administration faite et le sentiment du travail accompli. Si je me sens particulièrement vertueux mais un peu épuisé, je peux même prendre mon vendredi après-midi. Mais si quelque chose tourne mal et que la matinée du mardi se transforme en journée entière, je peux terminer le travail le vendredi après-midi ou déplacer le reste de mon planning pour utiliser ce créneau.

Cette coupure-feu me permet d’arriver à la fin de la semaine en ayant accompli ce qui devait l’être, sauf catastrophe majeure. Vous avez raison : l’estimation est difficile. C’est probablement la discipline la plus difficile de la gestion de projet technique, et elle est insuffisamment enseignée. Je crains que les chefs de projet entendent le discours selon lequel il ne faut plus estimer et en concluent qu’il ne s’agit pas d’une compétence à acquérir.

Nous devons estimer ; c’est le niveau de précision adapté à la situation qui doit être déterminé. Un conseil que je donne toujours est le suivant : si vous gérez votre propre temps, demandez-vous non pas combien de temps il vous faudra pour rédiger un rapport de projet, mais combien de temps il faudrait à un collègue qui accomplit un travail similaire. Nous avons tendance à estimer de manière beaucoup plus réaliste ce que nos collègues peuvent accomplir que ce que nous pouvons faire nous-mêmes.

Nous nous croyons presque surhumains et pensons pouvoir terminer une tâche en deux heures. Il est préférable d’estimer le temps qu’il faudrait réellement à un collègue compétent. Vous pourrez vous sentir satisfait si vous terminez plus tôt, mais il est peu probable que vous soyez beaucoup plus rapide que vos collègues expérimentés. C’est mon meilleur conseil en matière d’estimation.

Ben Aston :

C’est très pertinent. J’aime l’idée d’intégrer cette coupure ou cette marge à la fin de la semaine. En la réservant à l’administration, on limite son impact sur les autres tâches. Lorsque nous sommes dépassés, la première chose qui disparaît souvent est la gestion et le contrôle du projet.

Nous allons maintenant parler de confiance. Lorsque les choses commencent à être mal gérées ou à devenir incontrôlables, nous pouvons ne pas nous rendre compte que le projet est en difficulté. Nous pouvons dire au client que tout va bien parce que nous n’avons pas la visibilité nécessaire sur la situation.

Gérer efficacement notre temps afin de consacrer du temps à la gestion et au contrôle des projets, et intégrer ces activités à nos calendriers, nous permet d’instaurer la confiance et de faire en sorte que nos paroles soient cohérentes avec nos actions. Revenons donc à votre article sur la gestion de la confiance.

Vous y proposez une équation : la confiance serait égale à la somme de votre crédibilité, de votre fiabilité et de votre intimité avec l’autre personne, le tout divisé par votre orientation personnelle. Pouvez-vous nous expliquer cette équation et pourquoi vous pensez qu’elle décrit la confiance ?

Mike :

Tout d’abord, je dois préciser que je l’ai peut-être présentée à vos lecteurs, mais que je ne l’ai pas inventée. Le mérite revient principalement à David Maister, ainsi qu’à ses coauteurs Charles Green et Robert Galford, qui ont écrit un excellent livre intitulé Le conseiller de confiance.

Cet ouvrage explique que, si vous conseillez quelqu’un — et en tant que chefs de projet, nous conseillons nos clients, nos commanditaires, nos supérieurs et les instances de gouvernance de nos organisations — vous devez avoir sa confiance.

Ils ont étudié les composantes de la confiance. La première est la crédibilité : on ne peut inspirer confiance que si les gens croient que l’on sait de quoi l’on parle. Pour les chefs de projet, cela signifie connaître la gestion de projet, posséder les compétences et l’expérience nécessaires, mais aussi comprendre la nature du projet que l’on réalise et savoir s’appuyer sur les connaissances de son équipe.

La deuxième composante est la fiabilité. De nombreux chefs de projet pensent : « Nous sommes fiables, nous faisons ce que nous disons, nous planifions les tâches et nous les réalisons. » C’est vrai, mais la fiabilité ne dépend pas seulement de la manière dont vous vous comportez : elle dépend aussi de la façon dont les autres vous perçoivent.

Si vous travaillez la tête baissée devant votre ordinateur sans communiquer avec vos parties prenantes, celles-ci se demandent ce qui se passe. La communication est donc essentielle pour démontrer votre fiabilité et fournir des informations de qualité auxquelles les gens peuvent se fier.

Ben Aston :

Exactement.

Mike :

La troisième composante est l’intimité. Il ne s’agit pas de créer une relation intime avec vos clients, vos commanditaires ou vos collègues, mais de déterminer dans quelle mesure ils se sentent capables de partager des informations avec vous. Ils doivent pouvoir communiquer ouvertement et honnêtement les informations dont vous avez besoin, puis leurs aspirations professionnelles et ce qui compte réellement pour eux dans le projet.

À mesure que la relation se renforce, ils pourront partager des éléments plus personnels. Plus vous construisez des relations de qualité avec les membres de votre équipe, vos collègues, vos commanditaires, vos clients et vos parties prenantes, plus vous développez la confiance.

La quatrième composante est l’orientation personnelle : la mesure dans laquelle vous êtes motivé par vos propres besoins et désirs. Il ne faut pas être naïf : nous ne travaillons pas uniquement par altruisme. Mais si vous agissez pour des raisons égoïstes, ou si les autres pensent que vous compromettez votre intégrité pour votre propre intérêt, la confiance diminuera.

C’est pourquoi cette composante se trouve au dénominateur. Lorsque l’orientation personnelle augmente, l’ensemble de l’équation de la confiance diminue rapidement. Là encore, tout dépend de la perception. Vous pouvez être entièrement motivé par les intérêts de vos clients, mais s’ils soupçonnent que vous agissez dans votre propre intérêt, leur confiance diminuera.

Vous devez donc montrer que votre intégrité est totale, expliquer vos décisions et démontrer que vos choix sont motivés par ce qui compte pour vos clients, votre organisation et vos parties prenantes, et non par la solution la plus facile pour vous.

En résumé, la confiance dépend de votre intégrité, de votre capacité à construire des relations, du respect de vos engagements et de votre maîtrise du sujet. C’est pourquoi cette équation me semble pertinente : tous ces éléments sont essentiels à la manière dont je gagne la confiance des autres et, probablement, à la manière dont les autres gagnent la mienne.

Ben Aston :

C’est une façon très utile de réfléchir aux différentes composantes de la confiance. L’intimité est particulièrement intéressante. On pourrait aussi parler de transparence ou d’ouverture : comprendre les objectifs de carrière d’une personne et ce dont l’entreprise a besoin pour qu’elle réussisse.

Ces éléments nous aident à comprendre ce qu’il faut faire pour instaurer la confiance : être plus crédible et plus fiable, créer de la transparence et de l’ouverture avec nos clients, et veiller à défendre leurs meilleurs intérêts afin d’apporter de la valeur au client, à son équipe et aux utilisateurs finaux.

Avez-vous des exemples de situations où vous avez constaté un manque de confiance avec des clients ou des parties prenantes ? Pourquoi la confiance est-elle si importante ?

Mike :

J’ai effectivement vécu une situation où la confiance n’était pas encore établie. J’ai rejoint un projet soumis à un délai très serré. Le chef de projet précédent n’était pas considéré comme performant et j’ai été appelé après avoir livré avec succès un projet lié à l’an 2000.

Peu après mon arrivée, de graves problèmes sont apparus. J’ai été convoqué devant le client et plusieurs responsables de mon cabinet. L’un d’eux cherchait à empêcher que son équipe technique soit tenue responsable et a tenté de faire de moi un bouc émissaire.

Ce qui m’a réellement pénalisé, ce n’est pas mon manque de crédibilité ou mon incapacité à créer une relation, mais le fait que je n’avais pas eu le temps de construire cette crédibilité et cette intimité avec le client et mes collègues expérimentés. Le fait d’avoir réussi un projet ne suffit pas nécessairement à prouver que l’on saura en réussir un autre, très différent.

Il m’a donc fallu du temps pour reconstruire la confiance et remettre le projet sur les rails. Vers la fin du projet, environ un mois avant le lancement, le directeur financier du client m’a invité à déjeuner. J’ai compris que j’avais réussi à rétablir une relation de confiance avec lui. Nous avons parlé d’un problème interne délicat que nous avons pu résoudre ensemble.

Il ne s’agissait donc pas d’une incapacité à créer cette intimité, mais du fait que cela demande du temps. Mon conseil aux jeunes chefs de projet est de commencer à y travailler dès le premier jour. Si vous n’avez pas gagné la confiance de quelqu’un au deuxième jour, cela ne signifie pas que vous êtes un mauvais chef de projet ou une personne indigne de confiance. Cela signifie simplement que cette partie prenante aura peut-être besoin de plus d’un jour, voire de plus d’un mois.

La confiance est une tâche permanente : il faut constamment la renforcer et rester attentif aux événements qui pourraient nuire à la perception de votre crédibilité, de votre fiabilité, de votre intimité ou de votre orientation personnelle. Il faut alors réagir rapidement.

Ben Aston :

Oui. J’ai moi aussi connu des situations où la confiance n’existait pas dans une relation. Nous travaillions souvent selon un modèle au temps passé et aux dépenses, dans lequel le client paie simplement le temps consacré. Cela exige nécessairement de la confiance : le client doit croire que vous faites du bon travail.

Sans confiance, lorsque vous envoyez votre facture à la fin du mois, le client peut répondre : « Cela semble représenter beaucoup d’heures. » Vous expliquez que ces heures figuraient dans les rapports d’avancement hebdomadaires, puis vous passez les deux semaines suivantes à débattre de la facture et à détailler l’utilisation du temps.

Tout le monde perd alors du temps, l’équipe est frustrée et le client aussi. Dans votre article, vous proposez différentes façons de rétablir la confiance : dialoguer avec le client, l’écouter, montrer que l’on comprend, imaginer ce que l’on peut accomplir ensemble et s’engager à faire sa part.

Si le client a déjà eu une mauvaise expérience et pense avoir trop payé, comment entamez-vous cette relation le premier jour ?

Mike :

La première chose à faire est de reconnaître que, si vous ne gérez pas correctement la situation, la relation risque de se détériorer. Je commencerais par dire : « J’ai l’impression que vous ne faites pas entièrement confiance à ces chiffres. Je le comprends et je reconnais que nous devons reconstruire cette confiance. »

Il faut nommer le problème. Le client peut répondre : « Non, nous vous faisons confiance, mais quelqu’un me met la pression. » Cela transforme la situation : vous avez alors un allié plutôt qu’un adversaire.

Déclarez ensuite le résultat idéal que vous souhaitez atteindre : « Je veux tout faire pour démontrer que nous méritons votre confiance. Lorsque nous avons commis une erreur, je la reconnaîtrai et nous travaillerons ensemble pour trouver une solution qui vous convienne. »

Indiquez vos objectifs et demandez également au client quels sont les siens. Il peut simplement vouloir des éléments lui permettant de rapprocher les heures facturées des prestations réalisées, ou souhaiter retrouver une relation de confiance. Si vos objectifs se recoupent, vous avez déjà commencé à combler le fossé.

Ensuite, réunissez les faits et partagez-les. Assurez-vous de comprendre les informations dont dispose le client et corrigez les éventuelles erreurs. Comparez-les à vos propres données et établissez un ensemble de faits documentés que vous pouvez tous deux reconnaître comme exacts.

Ce n’est pas la fin du processus, car la confiance relève de la perception et non uniquement des faits. S’il apparaît que vous avez facturé une semaine de trop pour une personne, vous devez vous engager sur la manière de corriger la situation : par exemple, annuler cette facturation et en abandonner une partie supplémentaire à titre commercial.

Demandez ensuite au client comment il réagirait à cette solution. Vous prenez un engagement et vous l’invitez à prendre le sien. Si cela ne suffit pas, discutez de ce qui manque, ouvrez le dialogue et recherchez des options. Comparez-les, convenez d’une solution et élaborez un plan.

Enfin, réaffirmez votre engagement envers ce plan et mettez-le en œuvre. Vous aurez ainsi l’occasion de démontrer votre fiabilité. La valeur d’une organisation ne se mesure pas au fait qu’elle commet ou non des erreurs, mais à la manière dont elle y réagit.

En tant que chef de projet, vous devez reconnaître les erreurs, même si elles ne sont pas directement de votre fait, et les corriger au mieux. Avoir raison est moins important que réparer la situation, car votre réputation ne dépend pas du fait d’avoir toujours raison, mais de la manière dont les autres vous perçoivent.

Ben Aston :

C’est un conseil très solide. Nous pouvons parfois nous concentrer sur le court terme, en essayant simplement de gagner une bataille ou une discussion, tout en érodant la confiance. Ce que vous proposez, c’est d’adopter une vision globale de la relation avec le client ou les parties prenantes et de réfléchir à la possibilité de continuer à travailler ensemble au-delà de la mission immédiate.

Mike :

Oui.

Ben Aston :

Cela vaut la peine d’investir dans la confiance. Dans le secteur numérique, où nous réalisons souvent des missions ponctuelles, nous pouvons nous tirer une balle dans le pied en ne construisant pas la confiance ou en ne lui accordant pas assez d’importance.

Votre réflexion sur la crédibilité, la fiabilité, l’intimité et l’orientation personnelle est donc très utile. Merci beaucoup de nous avoir rejoints aujourd’hui, Mike.

Mike :

Ce fut un plaisir.

Ben Aston :

Et vous, qu’en pensez-vous ? Quels sont vos conseils et astuces pour instaurer la confiance ? Si vous avez des exemples de confiance bien construite ou, au contraire, érodée au point de faire s’effondrer la relation, faites-le-nous savoir dans les commentaires ci-dessous et laissez-nous également un avis sur Apple Podcasts.

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