Pourquoi devrais-je vous faire confiance ? (avec Mike Clayton d’OnlinePMCourses)

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Ben Aston :

Dans « Les sept habitudes des gens efficaces », Stephen Covey écrit que la confiance est la colle de la vie. C’est l’ingrédient essentiel d’une communication efficace. C’est le principe fondamental qui soutient toutes les relations et, en tant que chefs de projet, avoir la confiance de nos clients, de nos équipes et de nos supérieurs est crucial.

C’est essentiel pour nous dans la livraison de nos projets, car être digne de confiance nous permet de nous concentrer sur notre travail, d’avancer dans la réalisation des projets sans avoir à convaincre constamment les autres de faire ce que nous attendons d’eux.

Mais la confiance est quelque chose que nous avons tendance à prendre pour acquise et nous pensons rarement à la gagner, la maintenir ou, peut-être le plus important, à la perdre. Alors continuez d’écouter l’épisode d’aujourd’hui pour découvrir comment vous pouvez instaurer et développer la confiance pour rendre la gestion de vos projets plus facile.

Merci d’être à l’écoute. Je suis Ben Aston, fondateur de The Digital Project Manager. Bienvenue sur le Podcast PMP. Notre mission est d’aider les chefs de projet à réussir, et d’accompagner les personnes qui gèrent des projets à mieux livrer.

Nous sommes là pour vous aider à passer au niveau supérieur dans votre gestion de projets. Consultez thedigitalprojectmanager.com pour découvrir les formations et ressources proposées via notre adhésion. Ce podcast vous est proposé par Clarizen, le leader des logiciels de gestion de portefeuille et de projets en entreprise. Visitez clarizen.com pour en savoir plus.

Aujourd’hui, je suis rejoint par Mike Clayton. Mike est docteur et le fondateur de onlinepmcourses.com, un site qui propose des formations, outils et ressources pour chefs de projet à tous les stades de carrière. Mike possède une montagne de cours, il a aussi écrit 14 livres physiques, et il a été chef de projet pendant 12 ans chez Deloitte. Bonjour Mike, merci d’être avec nous aujourd’hui.

Mike :

Ben, bon après-midi. C’est un plaisir d’être ici et bonne année.

Ben Aston :

Merci beaucoup. Alors Mike, je voulais commencer en te demandant, quoi de neuf pour toi ? C’est une nouvelle année, c’est 2020, qu’y a-t-il de nouveau ?

Mike :

>Beaucoup de choses se passent. Premièrement, mon principal objectif pour cette année, j’ai décidé que ce serait ma chaîne YouTube. Certains de vos auditeurs savent peut-être que j’ai une chaîne YouTube dédiée aux formations PM qui est devenue beaucoup plus populaire ces 12 derniers mois, et j’ai vu cette croissance donc j’ai décidé d’y investir plus de temps.

Ainsi, juste à la fin de l’automne, je suis passé d’une à deux vidéos par semaine et je compte bien continuer dans cette dynamique et investir dans des vidéos plus grandes et de meilleure qualité aussi. L’autre aspect, c’est que je lance en fait une autre chaîne YouTube.

Deux chaînes YouTube. Eh oui, car cela fait longtemps que je constate que, en tant que chefs de projet, nous ne sommes pas simplement gestionnaires de projets mais aussi managers des personnes impliquées. Pour les jeunes chefs de projet, obtenir des connaissances sur les compétences interpersonnelles de base relève du défi.

Tout le monde n’a pas la chance de recevoir des formations via l’employeur, il y a beaucoup de choses en ligne, mais quand on regarde toutes les disciplines du management, cela devient coûteux. Il y a beaucoup sur YouTube, mais c’est très morcelé.

Donc, Management Courses, ma nouvelle chaîne YouTube, visera à donner une formation structurée en management accessible à tous, mais en particulier à de jeunes professionnels comme les nouveaux chefs de projet qui n’ont pas l’expérience managériale. L’année s’annonce donc bien chargée.

Ben Aston :

Une belle année en perspective, tu as l’air d’avoir les mains pleines et... Mais je veux revenir à... De toute évidence, tu es aujourd’hui formateur, mais tu ne t’es pas lancé tout de suite dans la formation, tu as d’abord exercé sur le terrain. Peux-tu nous parler de ton premier jour comme chef de projet – ou comment tu t’y es retrouvé, et comment c’était ?

Mike :

Je pense que je ne suis pas le seul dans ce cas. Il m’est difficile d’identifier mon tout premier jour en tant que chef de projet car lorsque j’ai commencé la carrière qui m’a mené à la gestion de projet, mon patron aurait dit : « Oh, Mike ne fait pas de gestion de projet ». Progressivement, j’ai augmenté mes responsabilités et à un certain moment, n’importe qui aurait dit que c’était effectivement de la gestion de projet.

Mais lorsque je pense à mon tout premier jour, c’était sur un projet où j’étais membre d’équipe et nous faisions un projet très spécialisé. Le chef de projet n’était pas formé à la gestion de projet.

Il était, excusez-moi... spécialiste technique du sujet sur lequel nous aidions notre client à gérer le projet, et il n’écoutait manifestement pas le client. Le client est vite devenu très frustré, et une fois revenus au bureau, il voulait continuer comme si de rien n’était. J’ai alors parlé à un collègue senior en qui j’avais confiance et dit : « Je pense que nous sommes sur le point de tout faire foirer. »

Suite à une discussion avec le client, il s’est avéré que le client avait remarqué qu’une seule personne de notre côté de la table, lors de la réunion, avait compris ce qu’il disait, à savoir : « J’ai besoin de quelqu’un pour gérer ce projet, pas d’experts techniques. J’en ai déjà pléthore dans mon organisation, merci bien. » Il a clairement dit « Je veux que Mike prenne le projet en main, il est le seul à avoir compris ce que j’attends vraiment. »

Le lendemain, j’ai donc pris mes responsabilités sans tenir compte du membre le plus senior de l’équipe du point de vue hiérarchique. J’étais encore consultant chez Deloitte à l’époque, mais je suis devenu officiellement chef de projet avec toute la charge sur les épaules, avec une équipe dont certains estimaient qu’en étant plus seniors, ils ne devraient pas se retrouver à travailler sous mes ordres ni à recevoir de mes instructions. Mais le client a le dernier mot lorsqu’on fait des services professionnels.

Ben Aston :

Oui, tout à fait. Donc, avec le recul, que dirais-tu à ton moi plus jeune ce jour où tu es passé membre de l’équipe à responsable du projet – même si tu ne portais pas encore le titre officiel de chef de projet ? Quels conseils donnerais-tu à quelqu’un qui débute et qui se retrouve d’un coup à devenir PM, comme il arrive à beaucoup ?

Mike :

Je pense qu’en ce qui me concerne, la chose que j’aurais dû apprendre, c’est qu’une fois que tu endosses ce rôle de chef de projet, il faut laisser de côté l’envie de se réfugier dans les détails techniques dans lesquels on excelle. Quelle que soit sa spécialité d’origine – ingénierie logicielle, architecture, maintenance, construction, etc. – une fois à la tête d’un projet, ça devient secondaire par rapport à la responsabilité projet : il ne faut plus faire ce que j’ai fait un temps, à savoir répondre à toutes les questions techniques des collègues et parfois des clients, en râlant intérieurement et en voulant juste retourner à mes tâches. Mais ce n’est plus ton boulot.

Ton travail n’est plus de faire toi-même, même s’il reste évidemment des choses à accomplir, mais de gérer un projet et de guider les personnes impliquées. Tout le reste vient après. Ta réussite dépend donc de ta capacité à diriger les autres. Et si tu n’as pas le temps de faire tes propres tâches, il faut trouver des solutions autres que de tout faire toi-même, mais déléguer, gérer en tant que chef de projet, et non plus comme spécialiste, ce qui était jusqu’alors ta zone de confort.

Ben Aston :

Oui, clairement. Il est facile de vouloir retourner à ces compétences techniques qui nous ont menés au métier. J’en sais quelque chose ! Et donc maintenant, concernant ta propre gestion de projet – aujourd’hui tu gères ta société de formation, mais historiquement, quel était l’outil indispensable de ta boîte à outils PM et que continues-tu d’utiliser pour gérer toi-même tes multiples projets, dont deux chaînes YouTube, etc. Comment gères-tu cette « folie » ?

Mike :

J’aime beaucoup que tu utilises le terme « boîte à outils » car quand je parle de management de projet, et en tant que formateur, je raisonne en termes de boîte à outils parce que... Quelle que soit la situation, on ne peut pas former quelqu’un en anticipant tous ses besoins, car chaque contexte et chaque personne est différente.

Le mieux qu’on puisse faire en tant que formateur, c’est de donner le plus d’outils possible pour offrir le maximum de flexibilité. Donc, la question n’est pas tant « Quels outils ai-je » (car ma boîte à outils est grosse !) mais « Lesquels j’utilise le plus ». Et pour un jeune chef de projet, je pense que l’outil le plus nécessaire – mais auquel on est le plus réticent au début – c’est tout ce qui concerne l’engagement des parties prenantes.

Savoir vraiment ce que veulent vos clients, vos utilisateurs internes ; rester au contact, les tenir informés... On va y venir – la confiance, c’est un point clé dans la gestion de projet, non ?

Et l’autre chose que tu m’as demandée est : « Comment je contrôle la folie ? » Je suis très attaché à la gestion du temps personnel et j’utilise une technique inspirée des grands classiques du management de projet traditionnel que j’appelle la méthode OATS (Outcomes, Actions, Time, Schedule). Je réfléchis aux résultats à obtenir dans la journée ou la semaine, aux actions nécessaires, au temps que cela prendra, puis je planifie le tout. Cette méthode OATS marche très bien pour moi : depuis quelques années je planifie à la semaine, et le lundi matin je sais exactement ce que je dois réaliser d’ici la fin de la semaine, réparti par demi-journée.

Ben Aston :

D’accord.

Mike :

Ça me permet de savoir quoi prioriser pour avancer.

Ben Aston :

Je trouve ça intéressant car c’est un vrai challenge pour beaucoup de PM. On connaît les résultats et les tâches à accomplir, mais l’évaluation du temps à y consacrer est complexe – surtout lorsqu’on a beaucoup d’objectifs, qu’on débute, ou qu’on gère plusieurs projets à la fois.

Comment fais-tu quand les choses prennent plus de temps que prévu ? Tu as ce joli planning, tout fractionné en demi-journées, et le mardi matin ce que tu avais prévu pour une demi-journée te prend la journée entière et ce n’est toujours pas fini. Comment gères-tu ces imprévus ?

Mike :

Dans la planification de ma semaine, j’applique le même principe que sur les projets clients. J’ai toujours eu la fierté de n’avoir jamais livré de projet client en retard, y compris sur des projets très complexes – normal, j’étais spécialisé dans les échéances critiques. J’ai notamment géré le passage à l’an 2000, un projet où être en retard ne serait-ce que de 10 minutes aurait été catastrophique.

J’utilise grossièrement le principe de la chaîne critique : j’identifie tout ce que je dois faire pour la semaine, et je bloque un créneau à la fin (ce que j'appelle « îlots de stabilité ») où rien de critique n’est planifié – il y a beaucoup à faire, mais rien de bloquant. Ainsi, si quelque chose déborde, cela ne perturbe pas la suite. Par exemple, le vendredi après-midi, je ne prévois que de l’administratif.

Ben Aston :

D’accord.

Mike :

Si tout va bien, je pars le vendredi avec un bureau nickel, tout l’administratif bouclé… ou je peux partir plus tôt si je veux. Mais si un imprévu survient et que le mardi déborde sur tout le reste, je peux reporter au vendredi après-midi, ou réaménager la semaine. Ce genre de tampon me permet d’arriver en fin de semaine sans grosse déconvenue – sauf catastrophe majeure.

Bien sûr, tu as raison, l’estimation est très difficile – c’est LA discipline technique la plus ardue en gestion de projet, et elle est malheureusement trop peu enseignée. Je m’inquiète que nos managers actuels entendent des slogans comme « hashtag no estimates » et pensent pouvoir s’en passer, alors que c’est absurde : il faut estimer, mais avec le degré de précision adapté au contexte et en choisissant bien quoi estimer.

Petit conseil : tout le monde pense être plus efficace que ses collègues. Donc, si tu travailles avec d’autres, plutôt que de te demander combien de temps te prendrait un rapport, demande-toi combien de temps il faudrait à ton collègue qui fait un boulot similaire. On a tendance à être plus réaliste pour les autres que pour soi-même.

On se surestime toujours un peu : « Deux heures suffiront » alors que pour les autres tu dirais « Trois ou quatre ». Non, fais ton estimation comme si c’était pour un collègue ! Si tu vas plus vite, tant mieux, mais en réalité peu de gens sont de vrais sur-humains. C’est mon astuce d’estimation.

Ben Aston :

Excellent. Ce que tu dis sur l’îlot de stabilité, ou « buffer », à la fin de la semaine est très pertinent – le fait de le réserver à de l’administratif limite l’impact sur le reste. Car, souvent, quand nous sommes dépassés, ce sont les tâches de pilotage et de contrôle qui passent à la trappe...

On va parler de la confiance dans un instant, mais quand la gestion déraille, le chef de projet n’a pas forcément conscience qu’il perd le contrôle ou manque de recul pour le voir. On dit alors au client que « tout va bien » alors qu’on ne sait pas vraiment — on n’a pas la vue d’ensemble souhaitée.

Gérer son temps pour inclure le pilotage du projet et la construction de la confiance, pour que nos paroles aient de l’intégrité, c’est essentiel. Revenons à ton article sur le sujet de la confiance : tu proposes une équation, que j’aime beaucoup, la confiance égale la somme de notre crédibilité, notre fiabilité et notre proximité avec l’autre, divisée par notre auto-orientation. Peux-tu nous résumer ce calcul et pourquoi il reflète selon toi ce qu’est réellement la confiance ?

Mike :

Tout d’abord, je dois dire que même si je l’ai partagée, cette équation n’est pas de moi, elle revient à David Maister et ses coauteurs Charles Green et Robert Galford, auteurs du très bon livre « The Trusted Advisor ». David Maister écrit beaucoup pour les professionnels de services.

Donc, si tu es chef de projet avec une vocation de service – y compris à l’interne d’un secteur d’activité –, la lecture de ses ouvrages sera très utile. « The Trusted Advisor » est probablement le livre le plus célèbre, celui qui m’a marqué. J’en ai trois de lui dans ma bibliothèque, mais je ne saurais tous les citer !

Le livre met en avant le fait que, pour donner des conseils (ce qui est aussi notre métier comme PM, auprès des clients, sponsors, direction et gouvernance), il faut mériter leur confiance.

Mais lequel sont les ingrédients de la confiance ? Reprenons-les, puis pourquoi je pense que l’équation est correcte (même s’ils n’invitent pas à l’appliquer littéralement). D’abord, la crédibilité : on ne peut être digne de confiance que si les gens estiment qu’on sait de quoi on parle.

Pour nous chefs de projet, cela se joue sur deux plans : il faut maîtriser la gestion de projets, ses compétences et expériences, avoir idéalement des certifications (j’ai d’ailleurs longtemps regretté de n’avoir pas suivi la formation PMP proposée par Deloitte à ses débuts, quand le PMBok ne faisait que 170 pages !). Les qualifications – qu’elles soient agiles, prédictives ou autres – apportent de la crédibilité. Mais il faut aussi comprendre la nature du projet qu’on délivre. J’ai souvent été chef de projet sur des sujets techniques où je n’étais pas expert, donc il fallait s’intéresser et s’appuyer sur l’équipe technique.

Ensuite, la fiabilité. Beaucoup de chefs de projet en sont fiers : « On fait ce qu’on dit, on planifie, on livre, on avance, on gère. » C’est parfait.

Mais la fiabilité, ce n’est pas ce que tu crois de toi, c’est la perception de l’autre ; et si tu es trop la tête dans le guidon, sans communiquer suffisamment avec les parties prenantes, elles vont se demander « Mais que se passe-t-il ? »

Ben Aston :

Exact.

Mike :

Tu auras beau faire tout ce qu’il faut et que tout soit dans les temps, si tes parties prenantes n’entendent jamais parler de toi, elles imagineront le pire ! Montrer aux gens ce que tu fais est donc crucial — en communiquant efficacement, tu rassures et tu annonces une fiabilité perçue.

Ben Aston :

>Et puis la fiabilité dépend aussi de l’équipe et de l’organisation… Parfois, tu es fiable mais si l’équipe est déficiente, le client doute de toi aussi. Souvent, des changements dans l’équipe, des priorités ailleurs, viennent impacter ce qu’on peut livrer, sans que ce soit totalement sous notre contrôle.

Mike :

Absolument, c’est là tout le cœur du job de PM, trouver les solutions plutôt que de se défausser « ce n’est pas ma faute ». Non, tu es responsable, donc tu dois trouver une solution, et c’est par ta communication que tu vas pouvoir escalader le problème et obtenir la collaboration dont tu as besoin.

Bien sûr, parfois, surtout avec des prestataires externes, ce n’est pas si simple. Mais la fiabilité comprend aussi la manière de communiquer sur les difficultés : comment le PM dialoguera-t-il avec les parties prenantes en cas d’écueils ? Leur confiance dans ta fiabilité en dépend aussi.

Sont-ils convaincus par ta communication ? Saisissent-ils bien la situation ? Donc la fiabilité est primordiale et va revenir sans cesse. Mais il y a encore deux ingrédients. Le suivant est l’intimité (ou proximité relationnelle). Il ne s’agit pas ici d’intimité personnelle ou sentimentale, mais du degré de confiance qui permet à l’autre de se livrer à toi.

Une première étape consiste à ce qu’ils partagent ouvertement les informations business dont tu as besoin. Puis, quand la confiance grandit, ils te confieront leurs ambitions pro et ce qui compte vraiment à leurs yeux dans le projet. Enfin, les meilleures relations permettront de partager parfois ce qui importe dans leur vie. Plus tu arriveras à développer des relations riches avec membres de l’équipe, collègues, sponsors, clients, parties prenantes, plus tu gagneras leur confiance.

Le quatrième ingrédient, c’est l’auto-orientation. Ils le formulent ainsi : c’est le degré de motivation personnelle ou d’intérêt propre. Il ne faut pas se raconter d’histoires : on ne vient pas au boulot seulement par altruisme ! Mais si tu agis avec des motifs perçus comme égoïstes ou que tu manques d’intégrité, la confiance dégringole. Ils auraient pu tout simplement soustraire l’auto-orientation, mais en la mettant au dénominateur, cela veut dire que si elle monte, la confiance chute rapidement.

Et là encore, ce qui compte, c’est la perception : tu as beau agir pour l’intérêt des autres, si ton client perçoit que tu fais passer tes intérêts avant les siens, la confiance baisse. Tu dois donc prouver que ton intégrité est totale, expliquer tes choix et faire comprendre qu’ils sont motivés par les intérêts du client, de l’organisation, des parties prenantes – pas pour ta facilité propre.

Donc en résumé, la confiance est une question d’intégrité, de relationnel, de respect de la parole donnée et de compétence. Voilà pourquoi cette équation fonctionne selon moi : elle reflète évidemment les piliers de la confiance telle que chacun la ressent.

Ben Aston :

Oui… C’est vraiment une grille de lecture utile pour comprendre la construction de la confiance. Et surtout, l’intimité comme tu l’appelles – je parlerais moi-même de transparence ou d’ouverture – c’est aussi comprendre ce que la personne veut atteindre au niveau professionnel et ce dont l’entreprise a besoin pour réussir.

C’est en se demandant comment gagner en crédibilité, en fiabilité, en transparence avec nos clients qu’on peut construire la confiance – et donc leur apporter de la valeur, ainsi qu’à leur équipe et à l’utilisateur final.

Mais as-tu des exemples concrets où la confiance a fait défaut dans une relation client ou partie prenante, ou au contraire, comment elle a fait la différence ? Pourquoi est-ce si important selon toi, au-delà de l’intuition ?

Mike :

Je me souviens en effet d’un cas où la confiance n’était pas au rendez-vous. Je suis arrivé en cours de projet, sur un timing très serré. Le chef de projet précédent – le « directeur de lancement » à l’époque – venait de quitter le navire, car il n’était pas jugé performant. On lançait une nouvelle plateforme internet.

Le client et certains de mes propres supérieurs m’ont vite mis la pression, et l’un d’eux tenait à tout prix à ce que son équipe technique ne soit pas coupable (ce qu’elle méritait pourtant sans doute), et cherchait donc à me faire porter le chapeau.

Le vrai problème, c’est qu’à mon arrivée, je n’avais ni eu le temps de bâtir ma crédibilité, ni l’opportunité de créer de la proximité (intimité) avec ce client ou mes collègues seniors. Résultat, ils ne pouvaient pas croire en ma fiabilité car ils n’avaient pas la conviction que j’allais réparer les erreurs passées, ni que j’étais sincère dans mon engagement.

L’intimité met du temps à se construire – j’ai travaillé en mode intense durant quelques semaines sans liens réels tissés. Par la suite, cela a pris beaucoup de temps pour rebâtir la confiance et remettre le projet sur les rails. Vers la fin, le directeur financier du client m’a invité à déjeuner – typiquement synonyme de « message important à faire passer » ! Là, j’ai compris que j’avais regagné sa confiance, et nous avons pu évoquer ensemble un vrai problème bloquant : le fait d’en parler fut déjà une preuve de lien et de confiance reconstruite. Donc, pour les jeunes PM : il faut vraiment travailler la confiance dès le premier jour ! Si elle n’est pas là le lendemain ou dans le mois, ce n’est ni une question d’incompétence, ni d’indignité, mais de temps. On ne cesse jamais de cultiver la confiance, car elle peut se ternir rapidement ; il faut être vigilant et réactif si besoin.

Ben Aston :

Absolument. Et c’est intéressant de décrire à quoi ressemble une relation sans confiance. On travaillait beaucoup en régie (facturation à l’heure) ; le gros problème, c’est qu’il faut une confiance totale. Sinon, le client conteste les heures facturées et on passe deux semaines à se justifier, tout le monde perd son temps, tout le monde s’énerve…

Dans ton article, tu proposes différentes manières de (re)construire la confiance : écouter vraiment le client, montrer qu’on a compris, se projeter et s’engager… Mais dans le cas d’un client « brûlé » dans le passé et très méfiant, comment abordes-tu concrètement la discussion, dès le tout premier jour, pour repartir sur de bonnes bases ?

Mike :

D’abord, il faut reconnaître que si l’on ne s’y prend pas bien, la relation va empirer. Je commence donc toujours par constater la rupture de confiance : « J’ai l’impression que vous ne faites pas entièrement confiance à ces chiffres, c’est normal, et il va falloir rebâtir la confiance. »

Ben Aston :

D’accord.

Mike :

Il faut nommer le problème. Parfois, il s’avère que le client n’est pas vraiment dans la défiance, mais subit lui-même une pression hiérarchique ; dans ce cas, ce n’est pas un ennemi mais un allié. Déclarer cette brèche, puis énoncer son intention : « Ce que je veux avant tout dans les prochains temps, c’est montrer que nous méritons votre confiance, vous prouver que, si la perception n’est pas juste, je vous démontrerai pourquoi. Et le cas échéant où il y a des erreurs, j’assume et on trouve ensemble une solution. »

Exposer le résultat espéré, puis inviter le client à exprimer ses attentes : « Voici où j’en suis, et vous, que voulez-vous obtenir ? » Parfois la demande est purement transactionnelle, parfois il dira explicitement vouloir rétablir un lien de confiance – dans tous les cas, cela rapproche déjà les positions !

Ensuite, il faut poser les faits communs : comprendre sur quelles données s’appuie le client, vérifier nos propres chiffres, puis se mettre d’accord sur un référentiel partagé. Ce n’est que le point de départ, car la confiance reste une affaire de perceptions ; mais sans faits partagés, rien n’avance.

Ensuite, là où il y a eu erreur (par exemple une surfacturation d’une semaine pour un membre de l’équipe), il faut s’engager sur un correctif, l’assumer, parfois même aller plus loin par geste de bonne volonté : « On annule le trop, et en plus on vous offre une réduction… » Tu demandes alors au client si cela lui convient. S’il n’est pas satisfait, il faut ouvrir le dialogue – « Qu’est-ce qui manque ? Que faudrait-il pour vous satisfaire ? » – trouver différentes options, les étudier, puis s’accorder sur un plan commun.

En dernier lieu, il faut réitérer sa promesse d’action et la tenir, pour manifester concrètement sa fiabilité. Ce n’est pas l’absence d’erreur qui définit une organisation, c’est la manière de les corriger. Tout le monde a connu une expérience d’achat où l’entreprise, au lieu d’assumer ses torts, a aggravé la crise (et on finit par en raconter l’histoire autour de la table pour dissuader amis et famille d’y retourner).

Inversement, certains services rattrapent magnifiquement le coup et nous rendent fidèles. En tant que chef de projet, il faut être de ceux-là. Peut-être que tu n’as pas fait d’erreur, mais si tu acceptes d’endosser la réparation d’un malentendu et que tu rends l’autre content du dénouement, tu rebâtis la confiance.

Ben Aston :

Excellent conseil. On tombe parfois dans le piège du « tout de suite avoir raison », au détriment de la relation de long terme. La confiance, c’est précisément ce qui permet de nouer des engagements qui survivent aux péripéties du quotidien. Ce sont ces perspectives dont nous devons avoir conscience dans le digital, même sur des prestations ponctuelles – car négliger la construction de la confiance peut nous nuire à tous à moyen terme. Merci vraiment pour tous ces conseils, Mike !

Mike :

C’est un plaisir.

Ben Aston :

Et vous, qu’en pensez-vous ? Quels sont vos conseils ou anecdotes en matière de confiance ? Si vous avez des histoires à succès ou, au contraire, si la confiance s’est effondrée et tout a capoté, partagez-les dans les commentaires ci-dessous et laissez-nous un avis sur Apple Podcasts.

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