Comment gérer les parties prenantes (avec Kelly Suter de Mirum Agency)

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Ben Aston :

Bienvenue dans le podcast DPM, où nous allons au-delà de la théorie pour donner des conseils concrets pour piloter de meilleurs projets numériques. Merci d'être à l’écoute. Je suis Ben Aston, fondateur de The Digital Project Manager. Nous savons tous que la gestion de projet serait bien plus simple si nous n’avions pas à nous soucier de ces fichues parties prenantes ou clients qui viennent perturber notre magie. Mais qu’on les aime ou qu’on les déteste, le projet n’existerait pas sans eux. Après tout, ce sont eux qui financent. 

Ainsi, notre seule option est de trouver une meilleure façon de gérer les parties prenantes, afin qu’elles nous aident à donner le meilleur de nous-mêmes. Continuez donc d'écouter ce podcast sur la gestion des parties prenantes pour découvrir comment les transformer en alliés du projet et leur donner envie d’y participer pleinement.

Et aujourd'hui, je suis rejoint par une invitée adorée du public, tout le monde apprécie Kelly Suter, et elle a récemment changé de poste. Vous l'avez certainement vue sur le vidéocast dernièrement, mais elle est désormais productrice exécutive chez Mirum Agency. C’est un grand changement. Nous en avons parlé dans le vidéocast et si vous ne l'avez pas encore vu, allez sur YouTube et recherchez The Digital Project Manager où vous en saurez plus sur le nouveau rôle de productrice de Kelly. Mais Kelly, pour ceux qui ne nous ont pas suivis sur le vidéocast, dis-nous comment ce nouveau challenge se passe pour toi ?

Kelly Suter :

Ça se passe très bien. Cela fait maintenant entre deux et trois mois. Je n'arrive même plus à compter. J’ai l’impression que ça va à cent à l’heure, mais tout avance bien. Il y a beaucoup à faire. J’ai hérité d’un projet assez conséquent. Et forcément, en héritant d’un tel projet, on hérite aussi de tous les processus qui ont été bricolés par chacun des chefs de projet ou producteurs qui s’y sont succédés. C’est donc un beau défi pour moi. Mais j’aime relever les défis, donc j’y prends plaisir.

Ben Aston :

Super. C’est une question intéressante à poser, et peut-être qu’elle te concerne directement puisque tu viens d’intégrer un nouveau poste, mais aurais-tu un conseil à donner à ton « toi » plus jeune, lors de ton tout premier jour en gestion de projet ou de ce nouveau rôle ? Quel conseil aurais-tu aimé recevoir à tes débuts ?

Kelly Suter :

Oui. Je pense que je me dirais qu’on n’aura jamais tout appris et qu’on ne saura jamais tout. Je m’attendais, en débutant dans la gestion de projet, à apprendre le processus puis à le répliquer, m’améliorer, et finir par tout maîtriser sur le bout des doigts. En réalité, ce processus évolue sans cesse, c’est ce qui explique d’ailleurs que le site dpm.com existe et fonctionne partout, avec des chefs de projet qui partagent leurs expériences. Je me dirais donc qu’il faut être à l’aise avec l’inconfort, car il y aura toujours du nouveau.

Ben Aston :

Oui. Et je pense que ce qui frappe lorsque l’on commence un nouveau poste, c’est ce sentiment d’impuissance, ce côté « je suis complètement perdu, je ne comprends pas le processus, je ne sais pas comment fonctionne cet endroit. Pourquoi suis-je ici ? » Et puis parfois, on se dit aussi : « Mais enfin, pourquoi font-ils les choses comme ça ? Ce n’a absolument aucun sens, c’est ridicule, quel gâchis. » Ainsi, quel est ton conseil principal de PM que tu partages dans ton nouveau poste ? Y a-t-il des pratiques dont tu fais la promotion parce qu’elles te semblent permettre d’éviter bien des tracas ?

Kelly Suter :

Oui, absolument. Je pense qu’en commençant dans la gestion de projet, il faut écouter et être complètement ouvert à ce qui existe, puis s’impliquer sans attendre dans les meetups, ateliers, ou conférences sur la gestion de projet digital pour absorber un maximum. Ensuite, pour ceux qui prennent de nouveaux postes en gestion de projet, je pensais qu’avec l’expérience je pouvais toujours apporter davantage, donner plus de conseils sur chaque nouveau poste. Mais en fait, il faut garder la même ouverture. Quand on arrive dans un poste avec toute cette énergie, plein de caféine, prêt à tout changer parce qu’on pense tout maîtriser, il faut justement se rappeler de ne pas vouloir tout révolutionner immédiatement, chercher d’abord à comprendre ce qui a déjà été tenté, ce qui n’a pas fonctionné pour l’équipe, puis appliquer ses connaissances après avoir absorbé un peu. J’ai parfois tendance à être trop enthousiaste et vouloir tout appliquer, alors que certaines choses ont peut-être déjà été testées sans succès ou que certaines dynamiques fonctionnent dans l’état actuel. Mon conseil est donc de rester ouvert. En tant que chef de projet, bien qu’on doive faire avancer les choses, il ne faut pas arriver comme un éléphant dans un magasin de porcelaine avec notre super processus à imposer.

Ben Aston :

Intéressant. Peux-tu nous parler de la prise de ce nouveau rôle ? Quels sont les nouveaux défis auxquels tu fais face désormais ? S’agit-il de nouveaux types de projets, ou de choses à réapprendre ou à découvrir ?

Kelly Suter :

Oui. J’ai toujours évolué en agence, dans des structures plus petites (jusqu’à 50 personnes) mais aussi bien plus grosses (jusqu’à 5 000). Dans chaque agence auparavant, je gérais des projets variés pour diverses entreprises ou marques, mais aujourd’hui, je travaille sur un compte unique, dans le secteur santé, avec plusieurs projets au sein de ce même compte.

Ce qui est spécifique et challengeant, c’est que d’un côté c’est agréable parce qu’au sein du compte, différents projets partagent au moins partiellement les mêmes équipes, ce qui facilite la coordination et la gestion des priorités. En revanche, travailler avec une aussi grande entreprise implique de gérer un nombre extrêmement important de parties prenantes, ce qui pose de vrais défis de communication, avec parfois beaucoup de réunions redondantes. Il faut aussi apprendre au client à mieux gérer la taille de son équipe de parties prenantes et à améliorer la communication des jalons, avancées, etc.

Ben Aston :

En plus de ces défis, j’imagine qu’il y a de nouveaux outils ou process à apprendre. As-tu découvert un nouvel outil dans ta nouvelle entreprise dont tu es devenue fan et que tu recommandes ?

Kelly Suter :

Oui, en fait, j’utilise Hive pour la première fois chez Mirum et je trouve cela génial. J’en avais entendu parler sur Twitter via le DPM et un peu sur le site mais je ne l’avais jamais testé avant. En arrivant chez Mirum, ils ont plusieurs bureaux aux États-Unis, cela implique une gestion intelligente des ressources, des heures et du budget. Je n’avais jamais vu d’outil qui gérait à la fois les budgets et le staffing de manière aussi intégrée. C’est notre façon de l’utiliser, je ne sais pas ce qu’il en est ailleurs, mais c’est vraiment l’outil que je préfère actuellement. Autrement, nous utilisons Jira – j’ai toujours été une grande fan de la suite Atlassian, avec Jira et Confluence. Ce sont donc nos deux principaux outils, auxquels on ajoute SharePoint pour la documentation.

Ben Aston :

Super, oui. Hive, notre outil du mois, allez découvrir tout ça. Revenons à l’article que tu as écrit justement, plongeons un peu plus dans ce que tu racontes. Tu parlais de parties prenantes, à propos desquelles tu as écrit, sur la façon dont on peut les gérer. Pour ceux qui ne l’auraient pas encore lu, allez voir cet article, il est génial, il donne toutes les bases sur la gestion des parties prenantes, définitions, exemples, etc. Mais pour ceux qui se demandent encore « Mais des parties prenantes, c’est quoi au juste, ça a l’air bien conceptuel ? » Qui sont les parties prenantes d’un projet et pourquoi est-ce si important ?

Kelly Suter :

Eh bien, les parties prenantes, il peut y en avoir de une à une poignée voire beaucoup sur un projet : ce sont le groupe ou la personne qui influence directement les résultats du projet. Ce sont les décideurs, les relecteurs côté client, qui seront soit la personne référente, soit celle qui signe les chèques ou à qui vous présentez les livrables. Ce sont donc ces personnes qui vont conditionner le succès du projet et avec qui vous travaillez côté client.

Ben Aston :

Oui, tu expliques bien pourquoi il faut les ménager. J’ai ouvert ce podcast en disant qu’ils gênent souvent l’avancée des projets, c’est parfois comme ça qu’on le ressent en tant que PM. On se dit : « Si je n’avais pas ces parties prenantes, je pourrais réaliser ce projet beaucoup plus facilement. » Mais pourquoi est-ce que nous, chefs de projet, trouvons la gestion des parties prenantes si délicate ?

Kelly Suter :

Pour plusieurs raisons. La moindre expérience difficile avec une partie prenante peut facilement laisser un mauvais souvenir, mais c’est valable aussi dans l’autre sens. D’autant plus pour les PM en agences qui travaillent avec de nombreux comptes : c’est votre quotidien de sortir des livrables, gérer des projets, répéter le processus sans cesse. 

Donc, une revue de livrables ou une réunion de conception, ça devient une routine pour nous. Mais pour les parties prenantes côté client, souvent c’est *le* gros projet de leur année. Le chef de projet marketing, par exemple, ne verra pas forcément un nouveau projet de site ou d’application avant quatre ou cinq ans. C’est un événement pour lui. Il y a donc un vrai écart de perspective entre la fréquence à laquelle le PM gère ces projets et le responsable marketing côté client. Le mot-clé pour moi, comme je l’ai déjà dit ailleurs, c’est l’empathie.

Savoir se mettre à la place du client. Le fait de penser que le client est un obstacle vient souvent d’un manque d’empathie. Et c’est compliqué à ritualiser pour un PM, c’est difficile de prendre ce recul. On peut être très frustré dans une conversation et penser qu’ils ne sont pas collaboratifs ou justes, mais c’est aussi qu’on entretient ce cercle, par exemple en roulant des yeux devant un collègue, ou en envoyant immédiatement un email d’escalade sans vraiment réfléchir. C’est difficile de casser cette habitude car c’est une majorité silencieuse qui la perpétue.

Ben Aston :

Tu parles du fait que la plupart du temps, les principales parties prenantes auxquelles nous avons affaire sont du marketing, parfois de la technique, parfois des commerciaux ou de la direction. Et selon si ton projet est piloté côté marketing ou côté technique, la dynamique peut être très différente. Les marketeurs sont focalisés sur la marque, le message, l’expérience utilisateur. Les parties techniques, sur la fonctionnalité, les serveurs, la technologie. Mais quel est pour toi le type de partie prenante le plus fréquent ? Qui est le client principal dans tes projets typiques ?

Kelly Suter :

Pour des sites web ou des applications accessibles au public – pas des portails RH ou systèmes de gestion internes – quand c’est un produit en ligne ou une app publique, mes parties prenantes principales sont généralement des personnes du marketing, car ce sont elles qui assurent la cohérence de la marque et produisent le contenu.

Ça retombe donc naturellement sur l’équipe marketing lorsqu’il s’agit de construire quelque chose de digital. C’est avec ce profil de parties prenantes que j’ai le plus souvent travaillé. Ceci dit, dans mon projet actuel, c’est un chantier de migration/reprise de plus de 200 sites transformé en refonte globale, avec beaucoup d’aspects techniques. Je travaille donc maintenant plus avec des parties prenantes techniques, qui veulent retrouver à l’identique l’existant, mais sur une nouvelle plateforme. Mais sinon, c’est surtout le marketing d’habitude.

Ben Aston :

Et si tu devais choisir, quel est ton type de partie prenante préféré (c’est très différent selon la dynamique) et pourquoi ?

Kelly Suter :

Question difficile ! Je dirais que j’aime bien un mélange entre technique et direction, en fait. Les techniques c’est souvent noir ou blanc, il faut de la donnée, des preuves – ce qui me convient bien pour exposer clairement la situation. La direction va droit au but, prend des décisions rapides, tranche entre les options pour avancer. Par contre, avec le marketing ou les commerciaux, c’est moins tranché, plus dans la nuance et dans la discussion.

Mais c’est personnel, je suis quelqu’un d’analytique, orientée données. Je connais d'autres chefs de projet qui préfèrent largement rester avec des parties prenantes commerciales ou marketing pour l’aspect collaboratif, créatif. Moi j’apprécie davantage la clarté technique et décisionnelle, mais c’est une question de préférence.

Ben Aston :

Parlons des défis posés par chaque type. Travailler avec des marketeurs ou des commerciaux, c’est souvent moins cadré, ils consultent moins le document de cadrage ou le statement of work. Avec des commerciaux, ils disent « On vous paie cher, alors faites-le fonctionner », alors qu’un technicien dira « C’est dans le CdC ? ». Peux-tu nous donner ton ressenti et tes plus grands défis avec les parties prenantes ? Comment gères-tu ces situations difficiles ?

Kelly Suter :

Bonne question. Le plus gros défi, selon moi, c’est lorsqu’il y a plusieurs profils à la table. Par exemple, avec des parties prenantes commerciales, ils ont souvent un objectif de chiffre à atteindre et cherchent le chemin le plus court pour y arriver, tandis que d'autres (expérience utilisateur, technique) veulent approfondir, analyser les besoins, regarder la donnée, l’audience. Mais lancer ces réflexions implique du budget, ce qui fait tiquer les commerciaux qui veulent aller droit au but.

Le plus difficile, c’est d’avoir à équilibrer, hiérarchiser les priorités et les discussions de chacun. Dans le projet que je mène actuellement, je dois jongler car une même équipe client organise parfois différentes réunions selon les parties prenantes et les priorités sont exprimées différemment d’un groupe à l’autre. Il faut réussir à regrouper les points de vue pour arriver à un objectif commun. Écrire l’histoire du projet pour que cela colle aux attentes de chacun, c’est le vrai défi – c'est aussi ce qui me stimule, car relier tous les points, trouver le consensus, c’est gratifiant. Mais il n’y a pas de solution miracle, on y revient à chaque nouvelle phase du projet.

Ben Aston :

On le voit, tout est question de communication et d’alignement. Il existe des outils pour y arriver : cartes des parties prenantes, matrices RACI, plans de communication, sondages. Selon toi, quel est le plus important pour ouvrir la communication et rendre les objectifs clairs ?

Kelly Suter :

Pour moi, la matrice RACI est essentielle. C’est un outil simple qui permet d’objectiver ce qui semble flou. On liste les tâches du projet (ou jalons, livrables), et en colonnes, tous les membres de l’équipe, côté client et côté agence. On attribue ensuite à chaque personne son rôle : responsable, redevable (Accountable), consultée, informée. Cela clarifie pour tout le monde qui doit agir, qui doit contribuer, qui doit être consulté ou simplement informé. Il ne peut vraiment y avoir qu’une seule personne responsable par tâche (parfois deux, mais c’est mieux une), sinon personne ne l’est vraiment – et c’est là que la balle se perd.

Cela peut paraître fastidieux mais une fois la matrice créée, il suffit de la mettre à jour si un membre rejoint ou quitte l’équipe. On peut la partager en ligne côté client, ainsi chacun sait sur quoi il doit intervenir. La redevabilité fait progresser l’équipe. La cartographie des parties prenantes est un peu plus floue selon moi, mais elle aide à visualiser les intérêts et l’influence de chacun, pour anticiper leur implication et besoins particuliers.

Ben Aston :

Je pense aussi que le plan de communication (allez lire notre article sur le sujet), c’est primordial en complément de la matrice RACI : il précise à chaque partie prenante la fréquence, la forme, le contenu des points de contact selon leur rôle. Par exemple, « Monsieur le directeur exécutif, je vous envoie un point mensuel avec résumé d’avancement et une phrase sur le budget, par email. » Le plan de communication garantit qu’il n’y a pas de surprise dans la transmission des infos, ce qui évite bien des problèmes que l’on rencontre lorsque des parties prenantes ont l’impression d’avoir été mises de côté au mauvais moment.

Kelly Suter :

Je suis d’accord. Ce que tu dis sur l’absence de surprises est capital, car plus on rapproche l’écart entre attentes du client et réalité, plus on a de chances de réussir le projet. Pas de surprise, telle est la clé.

Ben Aston :

Parlons des moments où tout s’effondre. La gestion des parties prenantes vise à informer tout le monde, à réduire l’écart attentes/réalité. Mais où as-tu vu les choses partir en vrille ? Comment éviter que ça ne se produise ?

Kelly Suter :

La difficulté la plus constante à mes yeux, quelle que soit l’équipe ou la société, c’est la communication. Le PM doit être intelligent sur la programmation des réunions, points d’avancement, revues de livrables et éviter de convier tout le monde sur chaque sujet, afin que chacun ait du temps pour avancer, sans pour autant exclure ceux qui doivent être impliqués, au risque que des sujets passent à la trappe lorsque certains échanges filent hors du PM.

Parfois, dans notre charge de travail, on peut demander à une équipe technique : « Prenez ce point avec leur côté technique et tenez-moi au courant », ou à la créa : « Voici le feedback client, gérez ça et mettez-moi en copie, » puis repartir s’occuper d’autres tâches. Or, des conversations partent alors dans tous les sens, et si tout n’est pas documenté ou centralisé (par SharePoint, Basecamp, Google Suite…), on découvre trop tard que des fonctionnalités hors périmètre ont été promises, etc. C’est ainsi que tout dérape, que le périmètre explose, que des engagements sont pris en dehors du process officiel et qu’il faut reconstituer ensuite les discussions et remonter le fil.

La solution, c’est d’assurer des check-points et des points de suivi réguliers et partagés avec le point de contact principal du client, échanger quotidiennement pour résumer les conversations avec tous les groupes, afin de rester alignés.

Ben Aston :

Les discussions ouvertes et la documentation des décisions sont en effet essentielles. Un coup de fil, puis un email récapitulatif à tous ceux concernés, pour s’assurer que tout le monde a bien validé. Il ne faut pas se contenter de diffuser l’info, mais aussi vérifier que chacun a bien compris les décisions. Pour moi, l’art de la gestion de projet c’est de communiquer, créer l’alignement – mais aussi de jouer un rôle de leader, ne pas seulement subir ces discussions, mais rester le point central du projet, savoir où on va, guider sur la vision, impliquer les équipes mais garder la main. Pour ceux qui nous écoutent à moitié, que retiens-tu, quel est le conseil simple à retenir en gestion des parties prenantes ?

Kelly Suter :

Mon conseil principal serait (comme je l’ai dit plus tôt) de s’arrêter une seconde et considérer la perspective du client lorsqu’on est frustré. C’est difficile de prendre ce recul dans la frustration, mais avant de réagir, d’escalader, de s’allier contre le client, essayez de comprendre ce que représente ce projet pour lui, pourquoi il est exigeant. Faites preuve d’empathie, même si cela demande de la pratique, car chaque partie prenante est là pour une raison – qu’elle ait hérité du dossier ou ait été promue. Elle connaît mieux son organisation que nous, a toujours quelque chose à apporter, même si ce n’est pas simple de trouver la bonne façon de collaborer avec elle.

Ben Aston :

Oui, tu as raison, l’empathie et l’humilité sont déterminantes. Même un chef de projet marketing novice peut nous apprendre des choses. Merci infiniment Kelly pour ton partage aujourd’hui, c’était vraiment intéressant.

Kelly Suter :

Merci beaucoup, j’ai apprécié cet échange.

Ben Aston :

Et vous qui nous lisez ? Quels types de clients et parties prenantes gérez-vous ? Lesquels préférez-vous, lesquels détestez-vous, et pourquoi ? Donnez votre avis en commentaire de ce post et venez rejoindre la communauté DigitalProjectManager.com sur Slack pour retrouver toutes sortes de discussions sur le delivery de projet, ou devenez membre via l’adhésion qui vient juste d’ouvrir.

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