Comment empêcher les mauvaises réunions de freiner les bons projets (avec John Furneaux de Hive)

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Galen Low :

Merci de nous écouter, je m’appelle Galen Low du Digital Project Manager. Nous sommes une communauté de professionnels du digital en mission pour nous entraider à devenir plus compétents, plus confiants et mieux connectés afin que nous puissions mieux livrer nos projets. Si vous voulez en savoir plus, rendez-vous sur thedigitalprojectmanager.com.

Bonjour à toutes et tous. Merci de nous rejoindre pour cet épisode du podcast DPM. Mon invité aujourd’hui est le cofondateur et PDG de Hive. Une société axée sur la collaboration qui a développé un logiciel de gestion de projet basé sur l’IA, utilisé par des marques comme Uber, Starbucks, WeWork, IBM et bien d’autres. Il détient un Master en Mathématiques et en Droit de l’Université de Cambridge. Il sait piloter un avion. Il fait du vélo religieusement à East Village et il s’est lui-même appris à coder, spécifiquement pour pouvoir

John Furneaux :concevoir son produit. Certains disent qu’il est un homme de volonté pure, d’autres qu’il est un esprit disruptif, mais plus encore, il se revendique nerd du travail d’équipe et est extrêmement passionné par la culture de la collaboration et la gestion efficace des réunions.

Aujourd’hui, nous allons parler de son dernier article publié sur The Digital Project Manager, intitulé Comment les mauvaises réunions peuvent tuer un bon projet et nous allons plonger plus largement sur comment rendre les réunions moins chronophages et plus moteurs de collaboration pour nos projets.

Alors, merci d’accueillir M. John Furneaux. Bonjour John.

John Furneaux :

Salut Galen, comment vas-tu ? Et merci beaucoup pour tes mots aimables.

Galen Low :

Je me suis renseigné sur toi pour préparer ce podcast et j’ai été très impressionné. Vraiment, j’attends cette discussion avec impatience. Je me disais qu’on pourrait commencer par mieux te connaître.

Une chose qui m’a interpellé chez toi, c’est ton parcours qui t’a fait passer des maths et du droit, puis t’apprendre à coder pour fonder une société logicielle. On a l’impression d’un virage abrupt à un moment donné. Qu’est-ce qui t’a motivé à faire de l’aide à la collaboration et à la réussite des projets ta mission, plutôt qu’une voie plus classique en maths ou en droit ?

John Furneaux :

Oui, tout à fait. C’est une bonne question. Je suis obsédé par la psychologie humaine, et plus spécifiquement, par comment les humains collaborent. C’est une question aussi vieille que le monde à laquelle on ne trouvera jamais de solution définitive, on peut juste s’améliorer. Personnellement, c’est ce qui m’a amené du droit – qui traite de résoudre les différends entre personnes – à la consultance, où j’ai vite réalisé que ce qui me passionne vraiment, c’est comment les outils peuvent aider une équipe à accomplir davantage ensemble. Pensez à ces jeux de camps d’été où il faut construire un pont en papier et bâtons : cela m’a toujours fasciné, et aujourd’hui j’aide des organisations de cent mille personnes à mieux collaborer pour construire ce « pont de papier » collectivement, à grande échelle.

Galen Low :

J’adore cette idée ! Les « ponts de papier » à grande échelle, j’adore. C’est vraiment l’essence même de l’humain, cette capacité à collaborer pour accomplir ce qu’on ne pourrait pas faire seul. Je vois maintenant clairement la mission. Parlons maintenant de collaboration humaine, dans ce contexte de pandémie et de monde qui n’est pas optimal… Est-ce qu’il y a quelque chose dans ta vie pro ou perso qui te donne de la joie en ce moment ?

John Furneaux :

Oui, en gardant le côté geek. Je fais partie de ceux qui ont regardé « Le Jeu de la Dame » et ça m’a redonné envie de jouer aux échecs. Je n’avais plus pratiqué depuis l’enfance. J’adore, c’est relaxant et ça m’offre un espace pour décrocher du boulot. Je pense que se lancer dans de nouveaux loisirs ou défis encourage le cerveau à penser différemment, ce qui est sain. Quand je pilote, ça me rend très prudent et rigoureux côté sécurité. Et maintenant, apprendre des échecs, c’est apprendre à toujours avoir un coup d’avance, surtout dans un environnement (gentiment) compétitif. Certains ratés aux échecs me permettent d’éviter de faire les mêmes en vrai, ça m’a apporté beaucoup ces derniers mois.

Galen Low :

Deux excellents passe-temps pour chefs de projet ! Piloter = gestion des risques. Les échecs = anticipation, relations un peu adverses. Tu joues plutôt contre des humains ou contre l’IA, ou les deux ?

John Furneaux :

Des humains, car ce qui m’intéresse, c’est l’humain ! Je ne cherche pas à devenir le n°1 mondial, mais à observer comment les gens repèrent les failles, quelles stratégies marchent mieux selon la force de l’adversaire. C’est passionnant.

Galen Low :

Super. Je pourrais parler échecs toute la journée mais parlons plutôt de ton entreprise. Pourrais-tu nous présenter Hive et ce que propose votre produit ?

John Furneaux :

Oui, bien sûr. Le plus simple pour se mettre dans le bain, c’est de penser à la gestion de projet. C’est un univers bien établi dont nous sommes issus. Le but, c’est de savoir sur quoi travaillent tes collègues, tes priorités, d’avoir une vue d’ensemble de la planification – aussi bien à long terme que pour le quotidien.

Nous pensons faire partie d’une nouvelle génération de plateformes où, là où jadis seule la gestion de chantiers industriels utilisait des projets complexes, aujourd’hui tout le monde peut s’appuyer sur des outils quotidiens. Ce n’est pas réservé aux projets complexes.

Par exemple, beaucoup d’équipes marketing s’inspirent désormais de l’Agilité, ce qui est très adapté – toujours trop d’idées, pas assez de temps. Plutôt que de planifier 12 mois à l’avance, mieux vaut s’adapter souvent aux changements du marché, choisir régulièrement les actions prioritaires. Rincer et répéter, et on se rapproche de l’Agilité.

Galen Low :

J’ai discuté avec beaucoup d’équipes marketing qui découvrent l’Agile en ce moment, et comme tu le dis c’est pouvoir s’adapter, prioriser, éviter de tout faire en même temps. On n’exécute pas un plan de 1 an ou 3 ans sans ajustement…

John Furneaux :

Clairement, les plans 3 ans faits pour 2020 n’étaient pas la bonne approche ! Ceux qui peuvent s’adapter le plus vite remportent des opportunités marché, car la culture d’entreprise permet ce réajustement. Il faut être flexible.

Galen Low :

Oui, il ne s’agit pas seulement d’Agile mais d’agilité ! Parlons de comment Hive aide vos clients à rester agile, à organiser leurs idées et collaborer ?

John Furneaux :

Avec le monde qui change et le travail en distance, Hive (ou une plateforme similaire) veut être non pas la star, mais les personnes dans l’ombre qui préparent la scène pour que les acteurs brillent. Si on fait bien notre boulot, les gens ne devraient même pas remarquer Hive, mais simplement recevoir la bonne information au bon moment pour se concentrer sur leur zone de talent.

Par exemple, beaucoup de designers ou d’agences disent perdre beaucoup de temps dans les allers-retours pour les validations ou les réunions statut pas très productives. Hive se charge de toutes les tâches qui ne nécessitent pas le talent fondamental de l’équipe – Hive ne créera jamais un beau graphisme, mais s’assurera que tout est envoyé et approuvé facilement, que le suivi est fait. L’objectif est que vous optimisiez votre temps pour ce que vous aimez et pour ce en quoi vous excellez.

Galen Low :

J’aime cette image des machinistes habillés en noir, discrets pour faire tourner la pièce. Je lisais que Hive est une solution IA pour la gestion de projet, ce n’est pas à prendre au pied de la lettre, mais ça va amplifier nos capacités pour nous permettre de nous concentrer sur l’humain, la gestion des risques, et déléguer ce qui est automatisable.

Libérer le temps des gens pour qu’ils fassent ce qu’ils savent vraiment faire, ça me plaît beaucoup. Et le monde en 2020 a bouleversé toute la planification – j’imagine que chez Hive aussi. Quels sont les défis que vous rencontrez aujourd’hui ?

John Furneaux :

La question clé, c’est la culture. On est passés d’une organisation réunie dans le World Trade Center à New York à du 100% télétravail du jour au lendemain. On pensait revenir au bureau dans quelques jours, mais c’était la dernière fois tous ensemble. Depuis, la grande question est : comment maintenir les liens humains et la confiance professionnelle quand on ne se côtoie plus en personne ?

Je pense sincèrement qu’il n’est pas nécessaire d’être 8h côte à côte derrière un ordi pour construire tout ça – parfois, c’est même trop ! Tout l’enjeu est de trouver un équilibre pour entretenir l’amitié professionnelle sans être ensemble à la machine à café tous les lundis matins.

Galen Low :

Qu’avez-vous mis en place qui fonctionne pour votre équipe ?

John Furneaux :

On va faire un bowling jeudi, retour à l’ancienne, mais on a deux rituels importants :

D’abord, ce que nous a appris David Politis de BetterCloud : les « Manuels Utilisateur » personnels. Chaque nouveau reçoit 10-11 questions (dispo sur mon LinkedIn) qui permettent de comprendre comment mieux collaborer ensemble. Exemples : comment préférez-vous recevoir du feedback ? Comment voulez-vous qu’on s’adresse à vous pour une requête ? Qu’est-ce qui vous frustrait dans vos anciens jobs ? Cela évite de marcher sur les pieds des autres.

Et chez Hive, on fait le « Happy Hive », chaque vendredi sur Zoom. Tout le monde doit choisir une personne à remercier pour son aide cette semaine. En 20 minutes, tout le monde entend parler des succès des autres, on célèbre les petites victoires (sans auto-promotion, mais en valorisant autrui) – ça renforce grandement le sentiment d’équipe et cela partage automatiquement les accomplissements marquants de la semaine.

Galen Low :

C’est super, j’aime beaucoup. Rebondisant sur les manuels d’utilisateur, on suppose souvent à tort que tout le monde travaille pareil, alors qu’au contraire, votre philosophie c’est de reconnaître les différences et de les intégrer.

John Furneaux :

Oui. Merci à l’un de nos premiers investisseurs Michael Scott Owen de Rembrandt Venture Partners. Dès le début, nous avons décidé que chaque utilisateur doit pouvoir utiliser Hive différemment au sein d’une même équipe et que ce soit OK. Exemple : certains aiment l’interface de Trello, tandis que d’autres préfèrent Microsoft Project. Les membres d’équipe voient souvent les mêmes options, mais en préfèrent différentes. Les outils doivent s’adapter à la diversité des styles de travail. Cette philosophie est fondamentale : il ne faut pas chercher à normaliser, mais à servir la diversité humaine !

Galen Low :

J’adore cette approche. Y a-t-il des nouveautés sur votre feuille de route que vous n’aviez pas prévues en 2019 et dont tu pourrais parler ici ?

John Furneaux :

Oui, et c’est une parfaite transition vers l’article ! J’avais sous-estimé l’importance des réunions dans la réussite des projets. Un mauvais Zoom, c’est encore pire qu’une mauvaise réunion en présentiel. Très vite, on a réalisé que la gestion des réunions était centrale pour toutes les organisations. Il y a la fatigue Zoom, la perte de la spontanéité. Nous investissons beaucoup pour proposer des solutions de réunions efficaces et valorisantes, car un bon animateur de réunion, c’est impressionnant : on sent que la réunion est bien orchestrée.

Galen Low :

Clairement, un mauvais Zoom c’est pire que tout. L’art de faciliter une bonne réunion (et à distance !) est très sous-estimé. Parlons donc de tes articles sur les mauvaises réunions et leur impact ; pour celles et ceux qui ne l’ont pas encore lu, vous trouverez le lien dans les notes. John, en tant que passionné de réunions, ton article m’a parlé. Pour commencer, pourquoi tant de gens détestent-ils les réunions et pourquoi remplir notre calendrier malgré tout ?

John Furneaux :

Oui. Si on prend les principes d’une bonne réunion et on les compare à notre calendrier, le constat est désolant. Quelques fondamentaux : - Si votre présence est obligatoire, on vous invite ; sinon, non (et pourtant tant de réunions dont la moitié de l’auditoire n’avait rien à y faire !) - Réunion sans objectif : tout le monde bavarde vaguement sans résultat concret, or beaucoup de gens aimeraient plutôt avancer sur leur vrai boulot. - Et surtout, est-ce que la réunion a concrètement changé quelque chose ? S’il n’y a pas eu d’action, cela n’a servi à rien. Voilà pourquoi on déteste les réunions : parce qu’elles échouent souvent sur un de ces trois plans, et c’est une perte de temps.

Galen Low :

Exactement. T’aurais une anecdote de la pire réunion à laquelle tu aies assisté ?

John Furneaux :

Oh oui, je m’en souviens très bien – c’était dans un organisme gouvernemental, des gens brillants sur un projet crucial d’aide internationale. Mais les réunions récurrentes sont les pires : interminables, impossibles à tuer, on s’y réunissait pour parcourir un Excel des tâches non faites, on confirmait leur non-réalisation, puis on se quittait… Et ainsi chaque semaine ! Ma partie était déjà faite, donc je n’avais rien à y faire, les participants étaient mal choisis, il n’y avait pas d’action, c’était absurde. Et la liste des choses non faites s’allongeait, jusqu’à demander d’archiver la moitié… au risque d’y occulter un danger majeur !

Galen Low :

C’est à la fois ridicule et pourtant tellement courant ! Parle-nous de la « formule » pour réussir une réunion, tu évoques trois étapes : avant, pendant et après. Peux-tu détailler ?

John Furneaux :

Bien sûr. Beaucoup de chef·fe·s de projets connaissent le cycle planifier-exécuter-réviser. Une réunion est un mini-projet ! Donc planifier, faire et ensuite revoir. Avant la réunion, deux points clés : bien choisir l’ordre du jour et la liste des participants, c’est déjà 75% du succès. L’ordre du jour doit être clair, les actions concrètes, les objectifs énoncés à l’avance (« À la fin, on aura nos 3 priorités pour le marketing au T1 ») – cela permet aux participant·e·s de recentrer la discussion facilement.

Pendant la réunion, on veut capturer les actions en direct, tout le monde doit pouvoir contribuer. Avant, soit une personne junior prend des notes, soit personne ne le fait et beaucoup d’actions se perdent dans le néant. Il faut que les prochaines étapes soient visibles par tou·te·s, assignées avec des deadlines. Il faut aussi solliciter explicitement ceux ou celles qui parlent moins : « Simon, d’après toi, où est le principal risque ? » – cela révèle parfois des points cruciaux !

Après la réunion, il s’agit de s’assurer que toutes les actions sont bien relayées vers les listes de tâches des concerné·e·s et de suivre leur exécution. On veut faciliter : créer l’ordre du jour, choisir les participant·e·s, capturer les notes, assurer la traçabilité des actions… c’est l’objectif de Hive d’aider la pratique manuelle grâce à la technologie.

Galen Low :

Tout à fait d’accord. Même avec les meilleures intentions, le choix des outils et la dispersion des notes (notebooks, Teams, e-mails…) embrouillent facilement l’organisation. Le défi est d’avoir tout au même endroit pour plus d’efficacité.

Concernant la phase pré-réunion, tu disais dans l’article qu’il fallait « activer » les participant·e·s du kickoff. Comment inciter tout le monde à venir en réunion avec un véritable rôle actif, et pas juste en spectateur ?

John Furneaux :

Il ne faut pas tout faire collectivement, c’est prouvé depuis longtemps par la psychologie : les groupes sont moins rapides que les individus. Dans les défis de construction, les enfants sont les plus efficaces, car ils agissent chacun de leur côté et expérimentent ! L’idée n’est pas d’inviter seulement des enfants aux réunions (ce serait étrange !), mais de toujours demander une préparation individuelle : « Bob, Lisa, amenez telle chose » – et la pression sociale fait que tout le monde s’y mettra ! S’ils oublient la première fois, ils ne recommenceront pas deux fois.

Galen Low :

Excellente technique, et la pression du groupe fonctionne. Et après dans la réunion ? Tu recommandes la prise de note collaborative. Comment ça fonctionne vraiment ?

John Furneaux :

J’avais peur que ce soit chaotique, mais non ! Si les notes sont structurées, type Google Doc, avec ordre du jour, sujets additionnels, prochaines étapes, chacun corrige les coquilles, ajoute des points, ou rectifie directement ; ceux qui écrivent moins peuvent relire ou compléter. On atteint ainsi un consensus sur ce que chacun doit faire, et c’est bien plus sain que de confier tout à une seule personne au risque des erreurs éternelles ou des chaînes de mails inutiles. On repart de réunion avec une vue partagée des actions à mener.

Galen Low :

C’est une conversation en direct, parfois un peu en désordre, mais c’est collaboratif !

John Furneaux :

Oui, il y a toujours un·e coordinateur·rice pour les actions, mais tout le monde peut contribuer à l’exactitude et la clarté. Cela évite les oublis ou erreurs que personne ne corrige ensuite.

Galen Low :

En effet, et concernant les notes après la réunion ? Tu les gardes telles quelles ou tu les « nettoies » ?

John Furneaux :

Très bonne question. On constate que ce qu’on ne veut pas partager concerne souvent des points sensibles qu’il fallait noter pour ne pas oublier – mais pas destinés à tous. C’est pourquoi on distingue sections publiques et privées dans nos outils. L’essentiel est que chacun voie ce qui est partagé à tous. Mais bien sûr pour des clients, on poli parfois le document final.

Galen Low :

C’est aussi comme ça dans mes carnets : mélangé, parfois désordonné, mais riche. Qu’as-tu constaté comme impact de cette méthode sur la productivité des projets ?

John Furneaux :

C’est la vélocité ! Si lors des réunions de suivi, 1-2 éléments bloquants en plus sont traités chaque semaine, ça se cumule vite. Le projet qui déviait revient dans les clous car on a clarifié les priorités, assumé nos engagements, et les obstacles tombent. On progresse réellement, plutôt que d’éternellement parler des mêmes blocages.

Galen Low :

J’aime beaucoup cette idée d’itération sur les réunions, et le fait de les traiter comme des projets avec un vrai cadre méthodologique. Comment ça a débuté chez Hive : c’est né d’une volonté personnelle ou d’une démarche réfléchie équipe ?

John Furneaux :

Bonne question. À mes débuts chez Capgemini UK, on m’a effectivement formé longuement à la conception et l’animation de réunions efficaces, avec tout un tas de subtilités : température de la salle, heure de la journée, faim, etc. Nous restons des animaux avec des besoins simples qu’il faut respecter si on veut de la performance en réunion.

Galen Low :

Merci aux consultants pour cette « sagesse » durement acquise ! Aujourd’hui on reconnait que l’attention aux rythmes et aux personnes change tout. On peut alors voir la réunion comme LE lieu d’avancement du projet, le vrai travail collaboratif, à condition d’être clair avant, pendant, et après sur quoi il faut avancer – et responsabiliser chacun sur les suites à donner, pour vraiment « faire avancer le ballon ».

John Furneaux :

C’est exactement ça. La clé : avancer collectivement. Le test, c’est d’être capable de dire : avons-nous fait progresser l’affaire aujourd’hui ? Si non, on réessaie, on ajuste et on s’améliore la semaine suivante.

Galen Low :

Tout cela est aussi question de culture collaborative. D’après toi, est-ce la culture qui permet ces bonnes pratiques de réunion, ou ces pratiques qui font changer la culture ?

John Furneaux :

Je pense qu’une bonne réunion aura de l’impact, quel que soit le niveau de maturité de l’organisation. Mais sur la collaboration, il faut un équilibre : trop de collaboration nuit à la concentration. Il ne s’agit pas de multiplier les réunions, mais de permettre à chacun d’atteindre du « deep work » avec les informations essentielles. Nos équipes apprécient d’avoir la possibilité de s’isoler pour avancer, plus que de « tout savoir tout le temps » – il faut donc multiplier les moments de synergie, mais sans sacrifier la capacité de travail individuel.

Galen Low :

C’est un équilibre délicat. Merci John pour ce regard sur les réunions efficaces ! Ce que j’ai surtout retenu, c’est que la collaboration n’est pas « propre » – prendre des notes c’est vivant, les rôles ne sont pas figés, l’important est de progresser ensemble, même si ce n’est pas parfaitement formalisé.

Pour conclure, aurais-tu un conseil pour ceux qui veulent assainir leur calendrier et se concentrer sur les réunions utiles (celles où leur présence est indispensable, qui ont une finalité, qui font avancer) ?

John Furneaux :

Oui. Si tu es participant, il ne faut pas hésiter (de façon positive) à dire : « J’aimerais vraiment me concentrer tel jour, est-ce que je peux m’excuser d’assister à telle réunion ? J’aurai un point complet lors du bilan hebdomadaire, et ça me permettrait d’avancer pour l’équipe. » On sous-estime le pouvoir de cette démarche, mais elle fait gagner du temps à tout le monde.

Quand on anime la réunion, il faut auditer l’agenda, la liste des participant·e·s, et « tailler dans le gras » : supprimer les anciens, ceux ou celles qui ne sont plus vraiment impliqués. On arrive toujours à supprimer 20% de réunions ou participants, et ce temps gagné sert alors à faire ce pour quoi on est vraiment doué et qu’on aime – loin des réunions purement administratives !

Galen Low :

J’adore. Merci John pour cet échange passionnant ! J’ai beaucoup appris de ton article. Pour nos auditeurs ou lecteurs, n’hésitez pas à lire comment les mauvaises réunions impactent la réussite des projets. Il y a plein d’astuces pour faire des réunions un vrai levier, et non une corvée. Merci et bon courage pour la suite chez Hive !

John Furneaux :

Merci beaucoup, Galen !

Galen Low :

Et vous, qu’en pensez-vous ? Quelles sont vos techniques pour faire avancer le travail en réunion et booster vos projets ? Où vos réunions coincent-elles ? Quels conseils donneriez-vous pour des réunions réussies ? Partagez vos expériences dans les commentaires.

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