Plan 30 60 90 Jours pour Chefs de Projet : Une Voie vers le Succès

Semaine 1

D’après moi, la première semaine est un magnifique moment d’optimisme. Les gens sont en général sous leur meilleur jour et il n’y a pas de passif entre vous. Habituellement, vos collègues seront très curieux de savoir qui vous êtes. 

En plus de vous mettre à jour sur vos formations et vos accès, profitez de cette première semaine pour établir de bonnes relations avec vos collègues.

Voici quelques conseils de communication et astuces pour nouer des liens qui vous permettront de faire une impression remarquable :

• Intéressez-vous aux autres et posez des questions.
• Notez qui a du temps à vous consacrer et qui n’en a pas. Laisser courtoisement sortir quelqu’un d’une conversation si cette personne semble occupée vous vaudra des points immédiatement. Pour ces personnes, demandez à votre mentor de planifier un entretien individuel ou fixez-en un vous-même. 
• Accordez toujours toute votre attention. Si ce n’est pas possible, expliquez pourquoi et proposez un report. 
• Planifiez des entretiens individuels. C’est important. Il est tentant de les laisser passer à cause de conflits d’agenda inévitables ou lorsque les réunions d’introduction sont repoussées. Soyez persévérant et rencontrez tout le monde ! 
• Apprenez les prénoms, l’organigramme, les départements et commencez à comprendre comment les départements collaborent entre eux. 
• Si vous travaillez au bureau, repérez où se trouvent les snacks et liez-vous d’amitié avec la personne responsable des commandes. Si vous êtes au bureau et avez un entretien individuel, apportez également une collation pour l’autre personne. Ce type d’attention sera remarqué et retenu. 

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Semaine 2

Maintenant, le vrai travail commence. Vous allez recevoir beaucoup d’informations. Durant votre premier mois, vous serez intégré(e) auprès des clients, des projets et initiatives, de nouvelles équipes, et des rapports d’avancement pour votre portefeuille. Vous aurez accès à des modèles d’entreprise et des connaissances historiques pertinentes. 

Partout où vous pouvez mettre en place des raccourcis pour accéder rapidement aux sources de données fréquemment utilisées, faites-le. Cela peut inclure :

• Glissez les dossiers souvent utilisés dans la barre latérale de votre Finder.
• Collez en post-it les codes fréquemment demandés.
• Enregistrez les modèles de projet et d’e-mails.
• Épinglez ou mettez en favoris les applications web ou les sites fréquemment consultés. 

Constituez votre bibliothèque de modèles

Un autre conseil pour économiser du temps : commencez à sauvegarder les documents que vous pouvez réutiliser comme modèles. Cela peut inclure, par exemple :

• Documents de planification de projet 
• Plannings
• Documents d’estimation
• Diagrammes de Gantt
• Documents de suivi
• Documents tarifaires
• Descriptions de tâches

Les modèles que vous créez et affinez au fil du temps deviendront des outils de démarrage rapide qui vous permettront de réaliser des plans de projet et autres documents en mettant simplement à jour les détails des versions précédentes au lieu de repartir de zéro à chaque fois. 

Il est également utile de pouvoir importer facilement des données provenant de logiciels comme Excel, Smartsheet, Harvest, ou d’autres. Ainsi, lorsque vous préparez votre cahier des charges (SOW), vous pouvez intégrer plus facilement des métriques pour des éléments tels que les diagrammes de Gantt, les jalons critiques, les tableaux tarifaires détaillés, les résumés de prix ou les descriptifs globaux du projet. 

Vous pouvez aussi créer des modèles pour les e-mails que vous envoyez régulièrement. Rédigez un e-mail-type exhaustif à réutiliser au besoin, en adaptant systématiquement les informations spécifiques à chaque situation. Par exemple, vous serez amené à partager fréquemment des informations telles que :

• Numéros de bon de commande (PO) 
• Numéros de projet 
• Détails sur les procédures et délais de facturation 
• Détails sur le trafic média, comme les bons d’insertion, les supports, et les dates

Semaines 3 & 4 : La question des logiciels

Vous constaterez probablement que votre organisation dispose d’un ensemble personnalisé de logiciels de gestion de projet, selon votre secteur d’activité. La plupart des outils de gestion de projet sont aujourd’hui assez intuitifs et faciles à utiliser, mais plus le logiciel est spécialisé, moins il sera explicite et facile à prendre en main. 

En matière de formation aux logiciels de gestion de projet, ne vous inquiétez pas si un logiciel financier ésotérique pour générer des rapports vous semble encore intimidant, avec ses bizarreries d’interface, ses abréviations et préfixes flous, et ses workflows déroutants. 

Ne vous attendez pas à devenir un expert après une seule session de formation, et assurez-vous de pratiquer. Je sais que cela peut paraître étrange de s’exercer pour le travail, mais faites-le. Essayez de vous connecter et de lancer un rapport d’avancement. Apprenez les raccourcis, et demandez de l’aide à un chef de projet d’un autre service ou à votre mentor si vous êtes bloqué. Ils peuvent probablement aussi vous aider à créer une vue ou un champ personnalisé qui n’affiche que les informations pertinentes pour vous.

Pendant les sessions de formation, soyez très attentif. Si vous loupez une étape, toute la suite de la séance peut se transformer en un jeu de rattrapage si vous n’intervenez pas et ne posez pas de questions. 

Gardez en tête que le fait que vos collègues soient des pros dans l’utilisation de leurs logiciels quotidiens, pour leurs usages spécifiques, ne fait pas d’eux des enseignants-nés. Ils ne savent pas toujours quand ralentir ou ce qu'il faut mettre en avant. Ils ne comprennent peut-être pas totalement ce que vous attendez du logiciel, ni pourquoi exactement. 

Si vous êtes toujours perdu après une session de formation, cherchez des ressources complémentaires, vidéos explicatives, ou demandez à d’autres membres du service de faire de nouvelles démonstrations ou explications. N’ayez pas peur de ralentir le rythme en posant des questions. Pensez simplement à respecter le temps de chacun.

Les tableaux croisés dynamiques m'ont sauvé la vie :

Filtrer des tableurs pour des données spécifiques peut être fastidieux et chronophage, mais les tableaux croisés dynamiques rendent des tâches comme l’agrégation des heures et des montants depuis un cahier des charges, puis leur comparaison avec les heures et montants réellement utilisés, d’une facilité déconcertante. C’est aussi rapide à faire et le résultat fait pro. Si vous ne savez pas déjà comment monter un tableau croisé dynamique, devenez ami avec le ou la spécialiste des feuilles de calcul de votre équipe et apprenez ! Même si cela vous demande un effort supplémentaire, cela en vaut largement la peine.

Jours 30-60 : Prendre en charge des projets

Maintenant que vous avez rencontré vos collègues, reçu vos accès, et suivi la formation obligatoire, prenez quelques encas : il est temps de regarder votre portefeuille de projets. Pendant votre deuxième mois, il se peut qu’on vous confie de nouveaux projets, ainsi que certains déjà en cours et dont vous allez prendre la relève.

Projets hérités 

Vous allez probablement hériter d’un bon nombre de projets dont l’état jusqu’ici échappait à votre contrôle. Profitez de votre temps entre l’intégration et la formation (tant que cela dure !) pour anticiper. Cette période de grâce de 30 jours peut permettre de remettre les projets sur les rails sans trop griller votre capital de sympathie auprès de vos clients ou collègues. 

Même si ces projets hérités n’étaient pas les vôtres au départ, assurez-vous de les comprendre comme s’ils l’avaient été. Voici quelques questions à vous poser :

• Dans quelle mesure le périmètre du projet actuel soutient-il le travail restant à faire ? 
• Le planning permet-il de livrer le projet dans de bonnes conditions ? 
• Y a-t-il des points critiques à venir ? 
• Des avenants ou changements sont-ils nécessaires ? 

Assumez pleinement la responsabilité de vos projets, soulevez les points problématiques, mais sans que cela ressemble à une anticipation pour rejeter la faute, à désigner des anciens membres comme responsables, ou à donner l’impression que vous ne faites cela que pour vous couvrir (CYA). Ces stratégies se repèrent aussi facilement qu’un club sandwich caché dans une pièce pleine de chiens de chasse. 

Nouveaux projets 

Pour les nouveaux projets dont vous héritez, c’est le moment de briller. N’hésitez pas à entrer en contact avec votre équipe pour comprendre les attentes historiques sur le coût, la tarification, la composition de l’équipe et les délais. 

Il est très probable que des projets similaires aient déjà eu lieu, et ils peuvent servir de bons points de comparaison. Cela peut s’avérer particulièrement utile puisque vous ne connaissez pas encore les habitudes de travail de chacun.  

Même si tout le monde souhaite rendre service, personne ne veut avoir l’impression d’en faire plus que nécessaire. Présentez donc vos demandes d’archives ou d’antériorité de façon stratégique. Quelques points à garder en tête :

• Vous pouvez essayer un canal de groupe pour les communications, mais une demande ciblée obtient généralement de meilleurs résultats. 
• Réservez du temps et demandez conseil à un mentor. Ainsi, vous êtes sûr de ne pas interrompre. 
• Adressez-vous à quelqu'un qui a explicitement mentionné être ouvert aux questions (c'est-à-dire ceux qui ont dit des choses comme « n'hésitez pas à tout me demander »). Profitez-en !
• N’allez pas demander au chef de projet (PM) qui est concentré, qui a l'air de vouloir avancer (accomplir le travail), dont le langage corporel exprime l'efficacité et la vitesse, pas la détente et l'ouverture. 

Si l’on vous transmet des informations historiques moins rapidement que souhaité, n’attendez pas pour agir. Avancez et faites des vérifications croisées plus tard. Pensez toujours à valider toutes vos hypothèses auprès de tous les acteurs clés : tarification, échéancier et structure de l’équipe. Vous souhaitez optimiser votre processus de planification ? Notre modèle de plan de projet contient tout ce dont vous avez besoin pour une mise en place claire et efficace.

Une fois votre plan de projet finalisé, présentez-le à toutes les parties concernées. Soyez prêt à expliquer les raisons derrière vos décisions de cadrage. Si cela vous semble flou ou si certains aspects restent incertains, effectuez une relecture préparatoire avec un partenaire de confiance. 

Conseil de pro :

Limitez la discussion sur le budget aux parties prenantes chargées de la gestion avec le client. L’équipe projet n’a besoin de connaître que les heures et délais à sa disposition pour réaliser son travail, et non les coûts réels.

Jours 60-90 : Compréhension des processus

Peu importe l’organisation dans laquelle vous êtes, il existe une culture d’entreprise qui dicte une compréhension partagée de la manière dont les choses sont faites, ont toujours été faites et doivent continuer d’être faites. C’est un aspect essentiel de votre troisième mois dans votre nouvel emploi.

Aucune des quatre agences de publicité pour lesquelles j’ai travaillé n’avait exactement le même processus. Chacune avait son propre jargon pour les termes de gestion de projet, des attentes collectives (exprimées ou non), et des habitudes distinctes. Malgré ces variations, la logistique de base et les fondamentaux étaient essentiellement identiques. 

Quel que soit le projet, il comportera les phases principales suivantes :

• Présentation du problème nécessitant une solution
• Découverte
• Planification du projet, où le périmètre est défini 
• Accord formel pour avancer
• Attribution et briefing de l’équipe 
• Phases de travail, incluant les revues de concept et les révisions
• Validations de concepts
• Production, développement et assurance qualité
• Vérification finale, ainsi que relecture, modifications et validations finales
• Livraison
• Support après lancement, le plus courant pour les projets digitaux

La manière dont une équipe passe d’une phase à l’autre est un indicateur clé pour savoir si le projet reste sur la bonne voie ou s’il dévie. C’est là que l’on voit si le plan de projet de départ était assez abouti. 

Par exemple, au début dans une agence, comme cela peut arriver, on m’a demandé d’avancer le calendrier d’une semaine à cause de conflits d’agenda. Ma solution : regrouper les revues pour inclure toutes les équipes transverses. 

Cela s’éloignait manifestement du processus officiel, mais je me suis dit : Nous sommes tous amis ici, non ? Travaillons ensemble, identifions les problèmes collectivement et résolvons-les en deux réunions, plutôt qu’en quatre. Qu’est-ce qui pourrait mal tourner ? 

Dans d’autres cas, avec d’autres membres de l’équipe, cela avait marché pour moi. Mais dans ce cas précis, cela m’a coûté cher. Un climat de confiance fragile, une faible perception de la sécurité, un manque de compréhension des styles et besoins de travail ont créé des tensions, mis les équipes sur la défensive et détourné l’attention du projet vers la perception d’un processus « cassé ». 

Ce qu’il faut retenir, c’est qu’il y a la façon officielle dont les choses sont faites et les adaptations possibles pour faire avancer les choses. 

Comprendre où se situe cette limite vient avec le temps et l’apprentissage des dynamiques d’équipe. Être autorisé à modifier le processus ne vient qu’avec le temps, et la confiance se gagne lorsque vous démontrez votre valeur dans votre nouveau poste de chef de projet.

Jour 1 à l’infini : Mettre les choses en contexte

J’ai constaté que plus je comprends mes collègues, ce qu’ils font, comment ils interagissent avec les autres, mieux je parviens à gérer les projets avec succès. Cela comprend également la compréhension de la façon dont chacun se perçoit au sein de la mission, de la vision et des valeurs globales de l’entreprise.

À mon ancienne agence, le PDG et moi-même organisions des réunions d'intégration pour les nouvelles recrues, au cours desquelles nous évoquions l'histoire de l'entreprise, les missions réalisées, nos domaines de spécialisation et nos éléments de différenciation par rapport aux autres agences. Nous présentions également l'organigramme actuel, notre méthode de travail et les principales sections du manuel de l'employé. Il est essentiel de comprendre la manière dont l'entreprise se perçoit.

• Que livrons-nous ? 
• Comment livrons-nous ? 
• Qui livre ? 
• Pourquoi ? 

Cette vision donne un contexte précieux sur la façon dont les nouveaux employés et collègues perçoivent leur contribution à l'ensemble. 

90 jours et au-delà : période d’essai terminée 

Aussi tentant soit-il de compartimenter les éléments dans des moments distincts et bien définis, nous savons que la vie, et surtout la vie en gestion de projet, ne se déroule pas toujours ainsi. 

Le plan d’action 30 60 90 jours sert à fournir des repères pour votre intégration. C’est un moyen d’apprivoiser le flot massif d’informations. Ce flot d’informations ne s’arrête pas après 90 jours : il devient simplement plus facile à gérer, ressemblant davantage à un robinet ou une douche à mesure que les nouveautés s’intègrent. 

Pour aller plus loin dans vos 90 premiers jours en tant que chef de projet (et après), suivez notre formation DPM School, Maîtriser la gestion de projet digital. Vous y apprendrez à gérer des projets tout au long de leur cycle de vie, en utilisant une grande variété de méthodologies de gestion.