Pourquoi la gestion de projet est un rôle fondamentalement entrepreneurial
En tant que rédacteur en chef chez DPM, j'ai le plaisir de m'entretenir avec des responsables de la gestion de la livraison et des chefs de projet sur leurs expériences et leurs prédictions pour l'avenir de la profession. Une idée revient sans cesse dans ces conversations : le chef de projet comme entrepreneur — ou, comme l’a dit un expert, un « mini-PDG ».
C'est une façon de voir difficile à écarter. Alors que l’IA fait passer les chefs de projet de l’opérationnel au stratégique et de consommateurs de technologies à bâtisseurs, le chef de projet entrepreneurial commence à ressembler moins à une métaphore et davantage à une vraie description de poste.
Ainsi, j'ai décidé d'enquêter — en échangeant avec plusieurs leaders du secteur sur ce que cela signifie réellement que les chefs de projet gèrent leurs projets comme des fondateurs et des PDG gèrent leurs organisations.
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L’ascension du « mini-PDG »
Jeremiah Hammon, formateur en leadership et gestion de projets chez Project Revolution, travaille dans ce domaine depuis plus de 20 ans — et il a une prédiction audacieuse sur l’avenir du métier. « Le rôle va devenir plus proche de celui d’un mini-PDG », affirme-t-il, en estimant que la profession s’est longtemps sous-estimée.
Trop souvent, explique-t-il, les chefs de projet sont cantonnés à des rôles étroits d’exécution alors que leur champ d'action est bien plus vaste : « Beaucoup d’entre nous sont poussés dans un coin et on nous dit que nous devons juste être des exécutants — alors qu’en réalité, nous sommes les leaders stratégiques. »
Beaucoup d’entre nous sont poussés dans un coin et on nous dit que nous devons juste être des exécutants — alors qu’en réalité, nous sommes les leaders stratégiques.
Ce changement de perspective n'est pas seulement motivant. Pour Hammon, il a des implications directes sur la façon dont les chefs de projet interagissent avec l'entreprise : « Nous devons comprendre les objectifs financiers. Et quand nous en avons conscience, nous pouvons prendre des décisions qui apportent de la valeur à l'organisation, à l'entreprise, et aussi aux clients. »
Créer la vision, obtenir l'adhésion et diriger sans pleine autorité
Si la gestion de projet est une discipline entrepreneuriale, alors la description du poste ressemble beaucoup à celle d’un PDG ou d’un fondateur : définir une vision, obtenir l’adhésion, délivrer des résultats sans en avoir la pleine propriété — voilà les compétences de base sur lesquelles Hammon revient inlassablement.
« Lorsqu'on nous confie un projet, nous devons alors transmettre une vision aux membres de l'équipe pour obtenir leur adhésion et leur engagement », explique-t-il. « Nous devons être très bons en leadership, en communication, en création de vision, et faire comprendre aux membres de l'équipe non seulement ce que nous devons accomplir, mais aussi ce que nous devons devenir pour y parvenir. »
Et, comme tout entrepreneur, un chef de projet possède rarement tous les leviers. « Nous ne contrôlons rien », dit simplement Hammon. « Nous devons être capables d’influencer cela. »
Nous ne contrôlons rien. Nous devons être capables d’influencer cela.
Comprendre l’entreprise — et pas seulement le projet
C’est là que l’analogie du mini-PDG devient la plus intéressante. Un PDG ne se contente pas de gérer l’exécution — il est responsable des résultats, et prend ses décisions selon ce qui est bénéfique pour l’entreprise. Les meilleurs chefs de projet font la même chose. Le problème, c’est que beaucoup ne le font pas.
Bill Dow, directeur du PMO d’entreprise chez UW Medicine, le dit sans détour : « Nous avons beaucoup de chefs de projet procédures. Mais la valeur réside dans la stratégie. La valeur est dans la prise de décision. Savez-vous vraiment quel projet vous dirigez ? Pas simplement quels sont les risques et le planning — connaissez-vous le résultat attendu pour l’entreprise, le ROI ? »
C'est une question percutante, et la réponse est importante. Car lorsqu’un chef de projet comprend l’objectif business derrière un projet, cela change sa façon de prendre chaque décision qui y est liée. Bruno Morgante, fondateur et PDG de Mantegora, en parle comme d’un problème de perspective, conseillant aux chefs de projet : « Arrêtez de voir les projets comme votre seule responsabilité. Votre projet n’est toujours qu’un petit morceau d’un grand puzzle. Commencez à voir la vue d’ensemble. »
Arrêtez de considérer les projets comme votre seule priorité. Votre projet n’est toujours qu’une petite pièce d’un grand puzzle. Commencez à voir l’ensemble du tableau.
Emmanuels Magaya, fondateur de Project Managers Africa, le formule de la manière la plus simple possible : « Au final, vous aidez l'entreprise à gagner de l'argent. Vous devez penser au-delà d'un plan de projet, au-delà de la gestion des parties prenantes, et réfléchir à la façon dont votre travail aide vraiment l'entreprise à obtenir plus de clients et à mieux servir les clients. » Le chef de projet « case à cocher » n'atteint jamais cet objectif. L'entrepreneur, lui, ne le perd jamais de vue.
L'esprit d'entrepreneur est intégré dans de nombreuses méthodologies de gestion de projet
Pour Hammon, le lien entre le travail du chef de projet et la mentalité entrepreneuriale n'est pas nouveau — il est intégré dans la méthode. « La gestion de projet est parfaite pour l'entrepreneuriat, » dit-il.
La gestion de projet est parfaite pour l'entrepreneuriat.
Il cite Scrum comme preuve : « Le moteur haute performance le plus performant au monde est le cadre Scrum. Et lorsque les gens se lancent dans l'entrepreneuriat, la première chose qu'ils constatent pour faire avancer une entreprise — ce que font les personnes les plus performantes, c'est qu'elles utilisent Scrum." Ce n’est pas un hasard si Scrum et d’autres méthodologies Agile sont régulièrement citées dans des livres d'entrepreneuriat populaires comme The Lean Startup — c’est parce qu’elles accélèrent la trajectoire entrepreneuriale.
Cependant, à l’ère de l’IA, deux choses ont changé concernant l’Agile : la vitesse d’itération et qui effectue l’itération. L’IA n’a pas seulement réduit la distance entre l’idée et la mise en production d’une solution, elle a aussi permis à des non-développeurs de livrer des solutions technologiques.
Comment l’IA accélère l’esprit entrepreneurial du chef de projet
Récemment, j’ai discuté avec des chefs de projet du vibecoding — la création d’outils avec l’IA — et j’ai constaté de première main que l’instinct entrepreneurial se manifeste ici de la façon la plus évidente : identifier un manque, concevoir une solution, et faire en sorte qu’elle soit adoptée.
Aniket Ghonge, Senior Supply Chain Manager chez Amazon, a constaté que son CRM n’offrait pas les fonctionnalités spécifiques dont son équipe avait besoin et lui faisait perdre des heures de travail manuel chaque semaine. Sa réaction a été typiquement entrepreneuriale : il a identifié la douleur, validé l’idée, conçu une solution, et l’a fait adopter par ses collègues. « C’est là que j’ai créé un tableau de bord intelligent d’onboarding, » explique-t-il, « réduisant mon temps de travail de 18 heures à moins d’une heure pour des milliers de comptes. »
Dixie Willard, fondatrice et Directrice Stratégique des Projets chez Poised & Plumb, a adopté la même logique sous un autre angle. Après des années dans le design d’intérieur, elle se heurtait à des lacunes opérationnelles que les logiciels standards ne pouvaient combler. « Il y a beaucoup de choses dont les designers auraient besoin qui n’existent tout simplement pas », dit-elle. Elle les a donc créées elle-même — des outils propriétaires qui sont aujourd’hui adoptés dans son équipe.
Qu’est-ce que cela signifie pour les leaders qui développent les talents de chefs de projet ?
Si le rôle de chef de projet est fondamentalement entrepreneurial, alors développer de jeunes chefs de projet ne revient pas seulement à leur enseigner des outils et des méthodes — il s’agit de forger un état d’esprit capable d’opérer sans guide tout fait.
Tout commence par l’exposition que les managers offrent à leurs chefs de projet. Rawad Baroud, PDG de ZeroGPT, décrit un changement délibéré dans sa façon de former son équipe : « J’ai arrêté de considérer le développement stratégique comme une étape qui venait après la validation du projet. J’ai commencé à faire participer les chefs de projet aux discussions avant même l’existence des projets — au stade où les dirigeants débattent encore des priorités, des compromis et de l’impact business. » Le chef de projet entrepreneurial n’attend pas qu’on lui confie un projet. Il se trouve déjà dans la pièce où les décisions se prennent.
J’ai commencé à inclure les chefs de projet dans les discussions avant même que les projets n’existent — lorsque les dirigeants débattaient encore des priorités, des compromis et de l’impact sur l’entreprise.
Cela signifie aussi savoir quand prendre du recul. Travis Rieken, Directeur principal du marketing chez Easy Ice, est très clair sur ce que cela implique : « Le but n'est pas d'avoir un chef de projet qui exécute parfaitement vos idées. Le but est d'avoir un chef de projet qui sait réfléchir de façon autonome, même sans vous dans la pièce. » Ce type d'indépendance ne se développe pas par une plus grande surveillance — il se construit par davantage de liberté.
Guillermo Ginesta, Associé gérant APAC chez Brinc, a constaté que l'un des moyens les plus efficaces pour accélérer ce développement était de changer ce qu'il demandait à ses chefs de projet de lui présenter : « Ne m'apportez pas d'abord le problème. Présentez-moi la décision que le client doit prendre, la conséquence d'attendre, et votre prochaine action recommandée. »
Quelles sont les prochaines étapes
Le chef de projet "case à cocher" a toujours eu de la valeur. Mais c'est aussi celui qui est le plus facilement remplaçable — par un meilleur processus, un outil plus intelligent, ou de plus en plus, par l’IA. Ce qui est plus difficile à remplacer, c’est le jugement. La réflexion stratégique. La capacité à entrer dans une salle, comprendre les vrais besoins de l’entreprise, et à mener les personnes vers un résultat pour lequel aucun plan tout prêt n’a été remis.
Ce n'est pas une compétence propre à la gestion de projet. C'est une compétence propre à l'entrepreneuriat.
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