Cómo Gestionar a los Grupos de Interés (Con Kelly Suter de Mirum Agency)

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Ben Aston:

Bienvenido al pódcast de DPM donde vamos más allá de la teoría para dar consejos efectivos para liderar mejores proyectos digitales. Gracias por escucharnos. Soy Ben Aston, fundador de The Digital Project Manager. Ahora, todos sabemos que los proyectos serían mucho más fáciles de gestionar si no tuviéramos que preocuparnos por esos molestos stakeholders o clientes que se interponen en la magia del proyecto. Pero, sean adorados u odiados, el proyecto no existiría sin ellos. Al fin y al cabo, ellos son quienes pagan.

Así que en realidad nuestra única opción es encontrar una mejor manera de gestionar a los grupos de interés, de ayudarles a ayudarnos a hacer nuestro mejor trabajo. Así que sigue escuchando este pódcast sobre gestión de stakeholders para descubrir cómo puedes convertirlos en aliados del proyecto y hacerles sentir el amor por el proyecto.

Y hoy me acompaña una de las favoritas del público, todos nuestros seguidores adoran a Kelly Suter, y ella se ha mudado. Puede que la hayas visto recientemente en el videopodcast, pero ahora es productora ejecutiva en Mirum Agency. Y eso es algo importante. Hablamos de esto en el videocast y si no has visto nuestro videocast, ve a YouTube y busca The Digital Project Manager, allí conocerás todo sobre el nuevo y loco rol ejecutivo de Kelly. Pero Kelly, para quienes no nos han visto en el videocast, cuéntanos, ¿cómo va tu nuevo trabajo?

Kelly Suter:

Va muy bien. Ahora ya llevo entre dos y tres meses. Ni siquiera puedo llevar la cuenta. Siento que todo va a cien por hora, pero va muy bien. Hay mucho trabajo. He heredado un proyecto bastante grande. Y con eso se hereda todo tipo de procesos que han sido un tanto Frankenstein, creados por cada productor o project manager que ha estado a cargo. Así que ha sido un reto positivo para mí. Pero me encantan los desafíos, lo estoy disfrutando.

Ben Aston:

Genial. Y una pregunta interesante para quienes comienzan algo nuevo, puede que esto sea muy relevante para ti, ¿tienes algún consejo que le darías a tu yo más joven en tu primer día como project manager o en tu primer día en un nuevo rol? ¿Qué te hubiese gustado saber desde el inicio?

Kelly Suter:

Sí. Creo que retrocedería y me diría que nunca vas a aprenderlo todo y nunca lo sabrás todo. Creo que al entrar en el rol de gestión de proyectos al principio, esperaba aprender el proceso, aplicarlo una y otra vez, ir mejorando y pronto tenerlo todo bajo control, como la palma de mi mano. Y la realidad es que ese proceso siempre está evolucionando, por eso creo que dpm.com puede existir, porque hay project managers en todo el mundo hablando de sus experiencias. Así que me diría que me acostumbre a estar incómoda, porque siempre habrá algo nuevo.

Ben Aston:

Sí. Y creo que lo interesante al comenzar un nuevo rol es esa sensación de desamparo, como “¡Madre mía, estoy fuera de mi zona! No entiendo el proceso. No sé cómo funciona este lugar, ¿qué hago aquí?” Pero luego hay cosas en las que dices, “Chicos, no puedo creer que hagan esto así. No tiene sentido. Es ridículo.” Así que, ¿qué consejo principal como PM has compartido o intentado difundir en tu nuevo puesto? ¿Hay algo en lo que hayas insistido mucho porque sabes que resultará beneficioso para todos?

Kelly Suter:

Sí, por supuesto. Creo que al empezar en la gestión de proyectos, mi consejo es escuchar y estar totalmente abierta a lo que hay, y luego involucrarme inmediatamente en meetups, talleres o conferencias sobre gestión de proyectos digitales porque necesitas absorber mucho. Para quienes ya han pasado por varios roles, pensé que sería yo quien aportaría siempre más conocimiento a medida que me mudaba de rol, pero la realidad es que necesito estar igual de abierta en cada nueva experiencia porque, aunque tienes esa energía nueva, entras con ganas de implementar lo que sabes, porque piensas que eso es lo que puedes aportar.

Pero tengo que recordarme no exagerar desde el primer día. Encontrar qué es lo que ya probaron y no funcionó, qué ya ha hecho el equipo y recién después aplicar lo que sé, una vez que absorbí un poco. Porque a veces noto que me entusiasmo y pienso: “¡Esto es buenísimo!”, pero quizás ya se probó y no funcionó, o no fue bien implementado, o fue percibido como chocante; o ya hay algo que está funcionando que no debe ser desplazado. Así que intento difundir la idea de apertura y humildad al llegar: como project managers impulsamos los proyectos, pero no debemos ser un elefante en una cristalería al implementar procesos propios.

Ben Aston:

Muy bien. Cuéntanos sobre asumir un rol nuevo. ¿Cuáles son los nuevos desafíos que enfrentas ahora con respecto a los proyectos o cosas que tienes que aprender de cero o reaprender?

Kelly Suter:

Sí. Siempre he estado en agencias, desde pequeñas, de hasta 50 personas, a otras de hasta 5.000. En cada experiencia he trabajado con empresas, organizaciones y marcas en cuentas totalmente diferentes. Esta vez, llego a una cuenta grande, del sector salud, donde tengo varios proyectos dentro de esa cuenta.

Lo particular y desafiante aquí es que, por un lado, es bueno porque los distintos equipos de proyecto suelen estar al tanto de lo que sucede en los otros, lo que puede afectar prioridades y plazos. Antes, manejando diferentes cuentas y empresas, no podía decir “Esta semana se prioriza la empresa A sobre la tuya”.

Hay que manejar ese mensaje. Eso ha sido positivo al llegar aquí. Lo más desafiante es tener una empresa tan grande y lidiar con tantos tipos diferentes de stakeholders, lo que sin duda se relaciona con nuestra charla de hoy. Antes, solía tener pocos stakeholders en cada proyecto, pero en una empresa de este tamaño, hay tantos implicados que surgen retos comunicativos y muchas reuniones que repiten información, así que he tratado de entrenar al cliente para manejar mejor el tamaño de su equipo y mejorar nuestra comunicación y seguimiento de hitos.

Ben Aston:

Además de eso, imagino que hay herramientas nuevas que aprender, procesos nuevos que seguir. ¿Hay alguna herramienta que hayas descubierto en tu nuevo trabajo que te haya sorprendido y que recomendarías probar?

Kelly Suter:

Sí, estoy usando Hive por primera vez en Mirum y me encanta. Había visto reseñas en Twitter y en el sitio de DPM, pero nunca la había usado. Aquí, como tenemos varias sedes en EE. UU., necesitamos recursos y control de horas y presupuestos inteligentes.

Nunca había visto una herramienta que combine gestión de recursos y de presupuesto de esta manera, aunque es como la usamos nosotros. No sé cómo la usan en otros lugares, pero Hive es la novedad que más me ha atrapado. Además de esa, usamos Jira; siempre fui fan del paquete Atlassian con Jira y Confluence. Y usamos SharePoint para documentación.

Ben Aston:

Genial, sí. Hive, nuestra herramienta del mes, así que dale un vistazo. Pero quería hablar del artículo que escribiste y profundizar en él. Hablaste de stakeholders, el tema de tu post sobre cómo gestionarlos. Si no lo has leído, deberías. Es excelente y te da todo lo necesario sobre la gestión de stakeholders: definiciones, ejemplos... Pero para quien piense, “¿Realmente tengo grupos de interés? Suena a algo rebuscado”. ¿Qué son los stakeholders de un proyecto y por qué deberíamos preocuparnos por ellos?

Kelly Suter:

Claro. Puedes tener desde uno solo hasta un grupo grande de stakeholders en un proyecto. Son el grupo o persona que incide en el resultado del proyecto. Son quienes toman decisiones, revisan entregables, quienes pueden ser tu contacto principal o la persona que paga, o a quien presentas entregables. Son determinantes para el resultado del proyecto y son con quienes trabajas del lado del cliente.

Ben Aston:

Sí. Y dejas claro que conviene llevarse bien con ellos. Dije al principio lo de que a veces parecen un estorbo, y como PMs a menudo pensamos: “¡Si no tuviéramos grupos de interés, este proyecto iría mucho mejor!” ¿Por qué crees que gestionarlos es tan desafiante para los project managers?

Kelly Suter:

Hay varias razones. Cualquier mala experiencia con un stakeholder puede dejarte resentido—y lo mismo les pasa a ellos contigo. Especialmente en agencias DPM, donde tienes muchas cuentas, tu vida es producir proyectos siguiendo procesos continuamente.

Revisar entregables, hacer revisiones de diseño, wireframe: para ti es rutina. Puede ser importante, pero no es nada nuevo si ya eres PM y haces estas presentaciones con el equipo. Pero para el grupo de interés, quizás ese es SU gran proyecto. El jefe de marketing, por ejemplo, puede estar afrontando una web o app que solo se renovará en otros 4 o 5 años.

Es una ocasión importante para ellos. Y suele haber una diferencia en la frecuencia con que tú gestionas proyectos similares frente al responsable de marketing del cliente. Creo que lo principal aquí es la empatía.

Tener empatía para mirar el proyecto desde la perspectiva del cliente. Creo que estigmatizar al cliente como obstáculo es producto de falta de empatía—y la empatía es difícil de practicar como PM. Cuesta detenerse y ver el proyecto con los ojos del cliente, porque puedes terminar una llamada frustrante pensando que no colaboran. Pero esa estigmatización sigue creciendo, sea por un gesto o por escalar un mail antes de reflexionar. Es un hábito difícil de romper porque es una mayoría quien lo siente así, de verdad.

Ben Aston:

Sí. Mencionas que como PMs solemos tener ciertos perfiles recurrentes de stakeholders en agencias (ej. el equipo de marketing). Otra tipología frecuente: stakeholders técnicos (TI, ejecutivos, ventas). Dependiendo si el proyecto está liderado por marketing o técnicos, la experiencia es muy distinta, ¿Quién suele ser tu stakeholder principal?

Kelly Suter:

Para webs o apps públicas, no para algo interno como un portal RH o sistema de ventas, suele ser alguien de marketing. Porque la marca y los textos recaen en ese equipo. Así que naturalmente el stakeholder clave termina siendo marketing.

En mi proyecto actual, por el tamaño, iniciamos migrando más de 200 sitios y resultó ser una reconstrucción total de los mismos con formularios, validaciones y más. Ahora trato más con perfiles técnicos, porque ellos quieren replicar lo ya existente en una nueva plataforma. Pero fuera de ese caso, la mayoría de mi experiencia es con marketing.

Ben Aston:

¿Y cuál es tu favorito? Es muy distinto dependiendo del perfil dominante. ¿Con qué perfil disfrutas más?

Kelly Suter:

¡Vaya! Personalmente, me gusta una mezcla de técnicos y ejecutivos. Porque los técnicos son directos; quieren datos, pruebas, todo blanco o negro. Me resulta fácil plantear los hechos claros. Y los ejecutivos porque deciden rápido, van al grano. Marketing y ventas suelen ser menos binarios.

Esa es mi preferencia, porque tiendo a lo analítico, basado en datos. Conozco PMs que prefieren a los de ventas o marketing, por el enfoque de marca y la creatividad. Aman el proceso colaborativo y creativo y luego filtrar todo. Yo me entiendo mejor con técnicos y ejecutivos, pero esa es mi experiencia.

Ben Aston:

Sí. Pero claro, hay desafíos con, por ejemplo, los stakeholders de marketing. Como dices, suelen preocuparse menos por el alcance o el statement of work.

Todo es menos binario. A veces los de ventas dicen: “Te pagamos mucho, hazlo funcionar”, mientras los técnicos reconocen el acuerdo y si se amplía el alcance, son flexibles respecto a los costes. Pero los de marketing pueden ser más flexibles a veces. Los técnicos insisten en cumplir lo pactado. ¿Cuáles son tus grandes retos con los stakeholders y cómo los has gestionado?

Kelly Suter:

Buena pregunta. Lo más desafiante suele ser al colaborar (no tratar con, sino colaborar con)...

Ben Aston:

Eso es, colaborar.

Kelly Suter:

La palabra. Al colaborar con los de ventas (por ejemplo), ellos tienen un objetivo de ventas. No siempre tienes acceso a todos sus datos, ni falta que hace. Ellos solo quieren llegar a la meta rápidamente. Pero luego los de UX quieren estrategias profundas, analizar audiencias, ver analíticas. Eso requiere más presupuesto.

Entonces los de ventas: “No, no, no, llévame ahí directamente.” Uno de los grandes retos es cuando tienes de todo (ventas, técnicos, marketing, ejecutivos) en la mesa, y ves el combate de prioridades: los técnicos dicen “¿Qué pasa con la arquitectura de datos?”; marketing replica con “El branding aún está a medias”, ventas: “Lanzamos el evento en Las Vegas en mes y medio”, el ejecutivo: “¿Cuánto cuesta todo?”. El reto es balancear y priorizar estas conversaciones. Y si cada stakeholder tiene reuniones separadas con tu equipo, en cada una surgen voces y prioridades distintas.

Después intentas consolidar y llegar a un acuerdo. El verdadero reto es ayudarte (y ayudar al cliente) a encontrar el objetivo común. Todos queremos que ese producto digital salga y sea útil. El desafío es unir esas historias y preferencias en un discurso coherente. Y para mí, ese reto es estimulante, porque conectas puntos y ves surgir el acuerdo. Pero no hay solución mágica: con cada nueva fase, esos debates vuelven a empezar.

Ben Aston:

Todo gira en torno a la comunicación y la alineación. Y hay herramientas que ayudan: mapas de stakeholders, matrices RACI, planes de comunicación, encuestas al cliente, etc. ¿Qué te resulta más importante para abrir canales, clarificar objetivos y alinear expectativas?

Kelly Suter:

Para mí, la matriz RACI es de las más útiles porque es la forma más clara de dar datos concretos a lo ambiguo. Enumera tareas, hitos o entregables y luego, en columnas, los miembros del equipo, ya sea de tu lado o el del cliente.

Asignas responsabilidad, rendición de cuentas, quién es informado y quién consultado en cada tarea. Así queda claro quién es responsable (prefiero que sea una sola persona), quién rinde cuentas, quién aporta, quién revisa y quién solo es informado. Si todos son responsables, nadie lo es, y ahí es donde surgen los vacíos y se pierden cosas.

Parecerá tedioso, pero solo se hace una vez y se actualiza si entra o sale alguien del equipo. Puedes tenerla en un entorno compartido para que todos (incluido el cliente) sepan quién debe responder por cada tarea, lo que genera responsabilidad y, a mi parecer, la responsabilidad impulsa el rendimiento.

El mapa de stakeholders es más ambiguo, pero útil para visualizar intereses vs. influencia de cada stakeholder, anticipando sus necesidades. Es difícil describirlo por voz, pero es una ayuda visual útil para ambos equipos.

Ben Aston:

Sí, y junto a eso, el plan de comunicación también es clave. Busca “plan de comunicación” en DigitalProjectManager.com. Es fundamental junto con el RACI porque define, por ejemplo, “Sr. Ejecutivo, le enviaré un reporte mensual sobre el presupuesto, con un resumen de dos líneas del estado, lo haré por email.” Así queda claro quién recibe qué información, cuándo y en qué formato, o a qué reuniones va a asistir.

Esto ayuda a evitar sorpresas, porque a veces los problemas surgen cuando alguien dice: “Yo pensaba que me iban a consultar aquí”, pero ya es tarde y hay que cambiar de rumbo. Por eso, tener claros el plan de comunicación y el RACI desde el inicio puede facilitar mucho el desarrollo del proyecto.

Kelly Suter:

Totalmente de acuerdo. La clave es evitar las sorpresas, porque el éxito se da donde logramos minimizar la diferencia entre las expectativas y la realidad. Así que lo esencial de estos esquemas es justo eso.

Ben Aston:

Sí. Pasemos a cuándo y por qué todo se derrumba. La gestión de stakeholders busca mantener a todos informados, reducir esa diferencia entre expectativas y realidad. Pero, ¿dónde ves que suelen empezar los problemas en tus proyectos? ¿Dónde se desmorona todo y cómo evitarlo?

Kelly Suter:

El mayor problema recurrente, sin importar el equipo o la empresa donde esté, es la comunicación. Como project managers debemos ser cuidadosos al programar reuniones, conversaciones o presentaciones. Hay que cuidar el presupuesto y evitar sumar a todo el mundo en cada actividad para que tengan tiempo de trabajar, pero también ser conscientes de quién debe estar al tanto para que nada se pierda.

A veces, al estar ocupada, empiezo a delegar: “Técnicos, hablen con sus homólogos del cliente y después me informan. Creatividad, el cliente pidió esto, ¿pueden responder y ponerme en copia? Gracias, tengo otras 20 cosas en marcha.”

Así, surgen conversaciones alternativas y, si no me copian, puedo no enterarme de nuevas páginas fuera de alcance o integraciones imprevistas. Si las conversaciones se bifurcan y no hay un “lugar de la verdad” donde todo quede documentado (como SharePoint, Basecamp, Google Suite...), todo empieza a desmoronarse: explota el alcance, se hacen promesas fuera de control y toca reunirlo todo retrospectivamente.

¿La respuesta? Tener chequeos, equilibrios y puntos de control inteligentes. En mi proyecto grande actual hablo todos los días con mi contacto principal del cliente, resumiendo cualquier conversación relevante para asegurar que estamos alineados siempre.

Ben Aston:

Sí, esas conversaciones continuas y documentadas son vitales. No basta con conversar: hay que enviar un email que resuma acuerdos y puntos clave, poniendo en copia a los necesarios y cerrando el círculo para confirmar que todos están de acuerdo con la decisión, especialmente si cambia el rumbo del proyecto.

Creo que el arte del project management es comunicar y alinear. Pero abogo por que el PM tenga también un rol de liderazgo, no solo deje que las conversaciones fluyan a su alrededor, sino que sea el eje central del proyecto, con visión, guiando y creando alineación.

Sí, empoderar a los equipos; pero necesitamos supervisar, tener visión, liderar y definir ese norte común que permita tomar buenas decisiones y conseguir la alineación. Para quien nos escuche distraído, ¿cuál sería la lección o mensaje principal sobre gestión de stakeholders?

Kelly Suter:

Para mí, el mensaje principal sería repetir lo que dije antes: hacer una pausa y considerar la perspectiva del cliente cuando estés frustrado. Es difícil parar cuando estamos molestos, pero antes de reaccionar o escalar, o crear una alianza “contra” el cliente, piensa un momento en lo que representa este proyecto para ellos, en por qué puedan estar molestos.

Practica esa empatía, que cuesta sacar tiempo para trabajarla, pero es una herramienta clave que debemos afilar. Cada stakeholder está ahí por una razón, ya sea porque alguien tuvo que delegar o porque fue ascendido. Ellos conocen mejor que nosotros a su empresa y pueden aportar valor; a veces solo hay que afinar la comunicación y la colaboración.

Ben Aston:

Muy bien. Me gusta esa idea: la empatía es fundamental, así como la humildad para entender que cualquiera puede enseñarnos algo. Incluso cuando trabajamos con coordinadores de marketing que no parecen expertos, son la voz de su empresa y seguro que podemos aprender algo de ellos. Así que Kelly, muchas gracias por acompañarnos hoy. Ha sido un placer.

Kelly Suter:

Muchísimas gracias. Lo he disfrutado mucho.

Ben Aston:

¿Y tú qué opinas? ¿Qué tipo de clientes y stakeholders gestionas? ¿Cómo son? ¿Cuál prefieres y cuál detestas, y por qué? Déjanos tu opinión en los comentarios y visita DigitalProjectManager.com para unirte a nuestro equipo en Slack. Encontrarás debates muy interesantes sobre la gestión de proyectos y puedes unirte a nuestro grupo de Slack como parte de nuestra membresía que estamos lanzando.

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