Hecho para liderar (con Karl Sakas de Sakas y Compañía)

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Ben Aston:

Soy Ben Aston y este es el Podcast del Gestor de Proyectos Digitales. Como gestores de proyectos, estamos en el negocio de gestionar equipos, pero ¿los estamos gestionando bien y les estamos liderando bien? Para quienes gestionan equipos de gestores de proyectos, ¿cómo podemos liderar a nuestro equipo de gestores de proyectos de forma eficaz? ¿Qué podemos hacer para proyectar mejor nuestra visión y cómo podemos, de forma pragmática, liderar a nuestro equipo con estrategias que realmente sean eficaces para mejorar la entrega? Sigue escuchando para descubrir cómo ser un mejor gestor y líder de equipos, especialmente si lideras a otros gestores de proyectos.
Hoy me acompaña Karl Sakas, y Karl es conocido como el Dr. Phil de los dueños de agencias y gerentes. Es consultor de agencias y trabaja para ayudar a que las agencias disfruten más el trabajo y sean más rentables. Karl, muchas gracias por acompañarnos hoy en el programa.

Karl Sakas:

Ben, un placer estar aquí.

Ben Aston:

Genial. Hoy vamos a hablar sobre liderazgo, y Karl ha escrito un gran libro llamado Hecho para liderar (Made to Lead: A Pocket Guide to Managing Marketing & Creative Teams), estaremos sorteando un ejemplar al final del programa, así que sigue escuchando para saber cómo puedes ganar. Es un libro lleno de consejos sabios y prácticos sobre cómo puedes ser un mejor líder de agencia o, si gestionas equipos, cómo puedes ser mejor líder de equipos y ayudar a que tu equipo y tu empresa florezcan y mejoren como consecuencia. Esto es relevante para nosotros, estemos o no pensando en cómo gestionamos a las personas en nuestros propios equipos, si somos gerentes nosotros mismos o gestionamos a otros gestores de proyectos, cómo estamos gestionando a esas personas.
En el prólogo, hay una persona llamada Jay Baer que argumenta con bastante razón que, en realidad, todas las agencias son bastante similares cuando se trata de entregar y ejecutar. Aunque las agencias intenten presentarse como que tienen procesos propios y son únicas, en esencia somos bastante similares. Entonces, realmente, lo único que nos diferencia unos de otros es la calidad de las personas que tenemos y cómo las lideramos. La realidad es que liderar un equipo es difícil y, cuando lideras toda una empresa o equipo, es aún más complicado.
La buena gestión se trata realmente de obtener resultados a través de otras personas. Uno debe trabajar duro, pero como gerente, tu principal tarea es liderar e inspirar a otras personas para que consigan resultados. Hablamos de que nuestro equipo va a lograr mucho más de lo que haríamos solos y necesitan nuestra guía para hacerlo, pero antes de sumergirnos en el libro Hecho para liderar y hablar sobre él, quiero presentar a Karl y descubrir un poco más sobre lo que hace. Karl, dinos, obviamente has escrito este libro sobre liderazgo y has ayudado a dueños de agencias, pero ¿cómo llegaste a estar en esta posición en la que puedes guiar a otras personas?

Karl Sakas:

Creo que dirigir una agencia y ser un PM, o incluso ambas cosas, nunca va a ser totalmente fácil, pero no tiene por qué ser tan difícil. Entré en la industria a mediados y finales de los años 90, en la escuela secundaria aprendí HTML, empecé a crear sitios web y descubrí que se me daba bien ayudar a la gente a resolver problemas de negocio.
Con el tiempo, trabajé como PM y jefe de operaciones en dos agencias y, finalmente, hace varios años decidí juntar toda mi experiencia en marketing digital, asesoría y consultoría, y habiendo sido el empleado número dos tras los dueños de las agencias, reuní toda esa experiencia y ahora disfruto ayudando a hacer la vida más fácil a los dueños de agencias.

Ben Aston:

Muy bien. Entonces, pasaste de ser ... tu carrera comenzó como desarrollador web, luego fuiste PM y después subiste al nivel directivo de una agencia. ¿Es más o menos así?

Karl Sakas:

Mi trabajo era como diseñador web. Esto fue en la época del módem y de Internet Explorer 3.0, era un trabajo a tiempo parcial mientras estaba en la escuela secundaria y en la universidad, luego fui PM para trabajos digitales con presupuestos de varios miles hasta varios cientos de miles de dólares, y finalmente fui Director de Operaciones de dos agencias digitales diferentes.

Ben Aston:

Perfecto. ¿Qué haces exactamente ahora? Sé que entras en agencias y ayudas a que mejoren lo que hacen, pero cuando entras en una agencia y les ayudas, ¿cómo lo haces? Si alguien quisiese tu ayuda, ¿cuáles serían los temas en los que puedes colaborar?

Karl Sakas:

Es un poco como en la película 'Trabajo Basura'. ¿Tú qué haces aquí realmente? ¿Qué es lo que haces aquí?

Ben Aston:

Sí.

Karl Sakas:

Al final, las agencias con las que trabajo están teniendo dolores de crecimiento de algún tipo. Puede que sus ingresos estén subiendo, pero sus márgenes de beneficio están bajando. Puede que cosas se estén olvidando al entregar a los clientes e incluso pueden estar teniendo problemas para captar clientes en primer lugar. Quizás han dependido mucho del boca a boca y eso se está agotando. Mi trabajo es analizar los datos, hacer recomendaciones y apoyarles para que logren los cambios, como hace cualquier consultor, y también estar como coach ayudando a las personas como una voz externa continua. Algo importante es que solo trabajo con agencias y, en particular, con agencias digitales.

Ben Aston:

Entiendo, suena bien. ¿Cuáles son ... puedes darnos algunos ... mencionaste que las agencias pasan por dolores de crecimiento, que los ingresos suben pero las ganancias bajan. ¿Qué tipo de estrategias suelen usarse para revertir la situación y, para quien nos escuche y piense "Eso me recuerda a mi agencia", ¿cuáles serían los primeros pasos para volver al buen camino?

Karl Sakas:

El primer paso es hablar con el dueño o los dueños. Puede que sea uno solo o algunos socios, para aclarar a dónde quieren ir. Como dice Stephen Covey, empieza con el final en mente. Por ejemplo, saber si el dueño o dueños quieren vender la agencia o mantenerla como un negocio de estilo de vida. Eso es importante. Si quieres vender, al final trabajas en aumentar el valor de la empresa para que, cuando llegue el momento de vender, puedas obtener tu precio objetivo y las condiciones deseadas. Si tu objetivo es mantenerla para siempre o al menos en el futuro previsible, las cosas deben funcionar bien, pero quizás no haya tanta presión por maximizar el valor.
Así que, debes saber a dónde quieres llegar y luego observar los síntomas. Por ejemplo, un síntoma muy común es que los proyectos se retrasan y no cumplimos los plazos. Ese es un síntoma, no la causa raíz, así que parte de mi trabajo es indagar para averiguar la causa de fondo. Tuve un caso en el que, la mayoría de mi trabajo lo hago a distancia, pero en este caso fui a las oficinas del cliente y él me dijo: "Quiero averiguar por qué mi equipo siempre entrega tarde". Me senté con su equipo de dirección (sin él presente) y resultó que la causa era el CEO. Era un gran vendedor, sobreprometía mucho y su equipo luego tenía problemas para cumplir.
Además, hacía lo que su equipo llamaba "informes al lado del escritorio": cerraba un trato, cruzaba la sala (la agencia ya tenía varias salas) y agarraba a alguien diciendo: "Este es el nuevo acuerdo. Esto es lo que haremos". La persona no tenía tiempo para prepararse, probablemente estaba en otra tarea y no siempre era el adecuado para liderar el proyecto. Su función a veces era transmitir ese mensaje interrumpido a otra persona, como en el juego del teléfono. Eso no es lo ideal.
Pueden existir muchos problemas detrás del síntoma de retrasos; hay que descubrir la causa raíz. En su caso, le recomendé dejar de hacer los "informes al lado del escritorio". También solía salir de su oficina diciendo "No digo que sea una emergencia, pero lo es". A veces el equipo entraba en pánico, dejaba todo y hacía lo que se pedía, pero una vez mencionó: "El cliente necesita esta información urgentemente. Hay que entregarla hoy". Trabajaron todo el día y, justo antes de las cinco (hora del cliente), enviaron todo; segundos después, recibieron un correo automático. El cliente estaba de vacaciones hasta la semana siguiente.

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Ben Aston:

Interesante.

Karl Sakas:

Un poco como el cuento del pastorcito mentiroso. Al final, creo que lo que hago es aportar una perspectiva externa. No estoy allí todos los días, así que puedo preguntar lo que los demás tal vez no se atreven a preguntar a colegas, jefe o equipo, y la gente habla. Mi trabajo, por supuesto, es discernir si el problema es general o solo entre dos personas. Sigue siendo un reto, pero en el fondo es como ser médico, diagnosticando problemas. Tomas los síntomas y el historial y, al final, buscas una solución a la causa subyacente. Muchas veces la gente va bastante bien y se trata de pasar de bueno a genial.

Ben Aston:

Sí, muy interesante. Vas a muchas agencias diferentes, ves funcionamiento y disfunción de muchos equipos, pero sé que nuestros oyentes siempre quieren saber si hay herramientas que te hayan resultado realmente útiles... porque parece que entras en agencias en momentos de encrucijada. ¿La introducción de procesos y herramientas es parte de lo que haces? ¿Hay alguna que hayas encontrado recientemente y te haya sorprendido?

Karl Sakas:

Creo que el proceso es importante. Sin duda, no hay que reinventar la rueda si no es necesario. Una de las cosas que hago es una encuesta de cultura. Es anónima para todos los empleados no ejecutivos y pregunta qué funciona, qué no funciona, cómo ven al equipo directivo y cómo se ven en el futuro de la agencia. Personalizo las preguntas según el caso. Pero, si gestionas una agencia, tienes que saber cómo le va a tu equipo. No tiene sentido que me traigas a hacer una encuesta de cultura cada mes o trimestre. La solución es usar software de compromiso para empleados con cierta automatización y coherencia.
Dos bastante populares: uno es Know Your Company, que ayuda a los líderes a mantenerse al tanto a medida que la agencia crece. Know Your Company es un spin-off de 37signals y Basecamp, y otro es 15/5: la idea es que la gente pasa 15 minutos cada semana respondiendo cinco preguntas. También puedes añadir más control y seguimiento. Al final, cada uno elige lo que mejor le funciona. Si tienes un software SaaS para la gestión de RRHH, posiblemente ya incluya módulos de compromiso para empleados.

Ben Aston:

Parece un buen consejo. Hablemos de tu libro Hecho para liderar. Lo hojeé rápidamente, y es un libro estupendo que puedes leer en media hora y cubre cuatro... en realidad cinco ... secciones diferentes. Habla de consejos prácticos sobre actitud y aceptación, coaching y desarrollo, el modo en que llevamos reuniones y comunicamos, motivación y responsabilidad, y finalmente sobre cómo aplicarlo todo en tu propia agencia.
Pensando en motivación y responsabilidad, como mencionabas, me gustaría saber qué recomiendas para hacerse responsable a uno mismo y ayudarnos a liderar equipos de gestores de proyectos. ¿Cómo rastreamos nuestro propio progreso y el de nuestros equipos, qué tipo de herramientas o paneles utilizas para responsabilizarte?

Karl Sakas:

En cuanto a la responsabilidad, todos necesitamos a alguien que nos haga rendir cuentas. Yo entreno a otros, pero tengo mi propio coach porque uno no puede autoentrenarse ni tener perspectiva externa de sí mismo. Así que una parte de la responsabilidad es que, si eres socio, quizás sea tu compañero, tu jefe de operaciones o uno de tus PM. Que alguien esté pendiente de ti cada semana respecto a tus objetivos, y trimestralmente para los más grandes. Esto es más importante que el software: es sentarse y hablar de cómo van las cosas.
Una de las herramientas que uso la desarrollé yo, y se llama retrospectiva avanzada: escribes sobre el futuro como si ya hubiera ocurrido. Por ejemplo, vas a comenzar 2018 y escribes "Hoy es 31 de diciembre de 2018, es un gran día porque..." y sigues a partir de ahí; puedes hacerlo para cualquier periodo. Normalmente, en diciembre, mis clientes escriben de cara al siguiente año, pero también los hay que escriben a cinco años vista, o con motivo de un cumpleaños importante. Uno incluso escribió la retrospectiva hacia 20 años. La idea, con "empezar con el fin en mente", es trabajar hacia atrás.
Si sabes a dónde quieres ir, puedes averiguar cómo llegar. Y mencioné lo de transmitir visión antes: puedes involucrar a otros para que te ayuden a lograrlo. Y, por supuesto, todo esto tiene que ver tanto con la responsabilidad como con la estrategia.

Ben Aston:

Eso es útil. Has dicho que tienes un coach propio y hablaste sobre la importancia de mantenerse responsable, pero me interesa el formato. Para quien gestiona un equipo de PM y revisa con ellos cada semana o cada dos, ¿qué estrategias recomiendas para prepararles para el liderazgo? ¿En qué te enfocas cuando los entrenas o asesoras?

Karl Sakas:

Ten en cuenta que, cuanto más subas en la organización, más tu coaching se enfocará en personas y sistemas, no en tareas concretas. Si solo tienes una persona a cargo y es experto en la materia, le ayudas a hacer su trabajo mejor. Si quien entrenas es diseñador, por ejemplo, le ayudas a lograr sus tareas de diseño eficientemente. Pero, si ya gestionas un equipo de gente que a su vez gestiona a otros, la mayoría de tus conversaciones de coaching irán sobre capacidades de liderazgo y gestión en vez de lo que hace cada diseñador. Más que lo que hace un diseñador, lo importante es cómo ayudas a que ellos mejoren e impulsen a su equipo.

Ben Aston:

En el libro hablas de que el buen gestor combina calidez y competencia. ¿Puedes explicar eso para quienes no hayan leído el libro?

Karl Sakas:

La calidez y la competencia es un concepto del libro The Human Brand (The Human Brand: How We Relate to People, Products, and Companies), de Chris Malone, ex CMO de Fortune 500, y Susan Fiske, profesora de psicología en Princeton. La idea es que, cada vez que interactúas con una empresa o persona, lo evaluamos según calidez y competencia. La competencia es si hacen su trabajo bien o no; pueden tener alta o baja competencia, lo importante es si son efectivos en lo que hacen. Muchas agencias buscan maximizar la competencia, pero eso es solo el billete de entrada. La calidez es la forma de destacar como gestor o agencia. Es buscar formas de demostrar a clientes o empleados que te importan, más allá de la transacción monetaria, la relación cliente-agencia o jefe-empleado.relación.

Ben Aston:

En cuanto a cómo aplicarlo en el día a día, si gestionas un equipo de PM, ¿qué ejemplos prácticos hay de transmitir esa calidez? ¿A veces compiten entre sí la calidez y la competencia?

Karl Sakas:

Pueden ser opuestos, porque si todo el enfoque está en "resultados, resultados, resultados", quizás no hay suficiente tiempo para la calidez. Parte del motivo por el que escribí Hecho para liderar es porque veo que los dueños de agencias luchan por gestionar personas precisamente porque es un trabajo difícil. La mayoría no comienza una agencia con formación en gestión, o si la tienen es por el ejemplo de un mal jefe que les enseñó lo que no hay que hacer. La idea es que no necesitas ser un gran gestor desde el principio para dirigir una agencia o equipo, pero más te vale convertirte en uno, o terminarás quedándote sin equipo.

Ben Aston:

Totalmente de acuerdo.

Karl Sakas:

Para transmitir calidez en la gestión diaria de tu equipo basta con conocer a las personas, no solo como recurso que esperan facture 80% de su tiempo. Un poco de charla, preguntar por su fin de semana, si sabes que tienen intereses fuera del trabajo recuerda preguntar cómo les va. Como truco para saber si tu equipo percibe calidez: ¿sabes si están casados o tienen pareja? Si no, probablemente sienten que no los conoces de verdad. ¿Conoces el nombre de sus mascotas, hijos? Si no eres bueno para memorizar todo, apúntalo. Eso indica que te interesas por lo relevante cuando se trata de calidez.

Ben Aston:

Algo interesante en tu libro es lo importante que es saber los cumpleaños, tallas de camiseta, en definitiva conocer bien a la gente para poder ser espontáneo con las recompensas o reconocimientos.

Karl Sakas:

El tema de la talla de camiseta es que, si tienes camisetas de equipo y quieres sorprender, el detalle es mayor si de repente aparecen, en vez de decir “Rellenad todos este formulario con vuestra talla antes de las 5”. Lo hice en una asociación de marketing donde presidí el grupo, pero antes fui director de conferencia. Era un evento de seis cifras con casi 500 asistentes y mandé una encuesta por ejemplo sobre el tipo de dulce favorito, bebida alcohólica favorita, talla de camiseta... así cuando tocó hacer camisetas o llevar bebida a las reuniones, llevé lo que la gente prefería. Son pequeñas cosas que marcan una gran diferencia.

Ben Aston:

Sí, totalmente. Por último, en el libro das un consejo muy válido: siempre hay que estar reclutando. Aunque seas buen líder, siempre habrá rotación en tu equipo. No siempre podrás ofrecer todas las oportunidades que buscas o buscan los demás. Desde tu experiencia, ¿cuáles son tus consejos para contratar buenos gestores de proyectos? En el libro hablas de evitar “cuerda húmeda” y buscar “cuerda nueva”; ¿qué buscas en un buen PM?

Karl Sakas:

Al final el trabajo del PM es obtener resultados a través de otros. Coordina, obtiene entregas efectivas del equipo mediante la gestión y además mantiene felices a los clientes de forma rentable, así que es mucha presión. Hay que tener buena mano con personas, pero también manejar presupuestos y saber cuándo poner límites. Un buen PM logra el equilibrio, ni demasiado permisivo ni muy rígido. Por ejemplo, regalar trabajo gratis puede contentar al cliente pero destruir el presupuesto; ser demasiado estricto puede enfadar al cliente.
Hay que equilibrar. Por ejemplo, el trabajo gratis puede ser estratégico: “Normalmente este trabajo urgente llevaría un recargo, pero esta semana tenemos capacidad extra, así que no lo vamos a cobrar”. Lo clave es presentarlo como algo excepcional. Para reclutar, cuenta mucho la experiencia como PM en otras agencias o equipos. Idealmente, buscas mucha experiencia, pero no siempre puedes pagarla, así que también hay que preguntar historias concretas, las típicas preguntas conductuales: “Cuéntame una vez que...”.
También puedes preguntar por ejemplos de experiencia: si alguien ha desarrollado webs, en algún momento se habrá olvidado de poner Google Analytics en una publicación, así que pregunta: “Cuéntame de una vez que olvidaste...”. Una vez ayudé a un cliente a reclutar un PM y preguntamos sobre gestión de conflictos con el equipo. El candidato dijo que nunca había tenido conflictos. Ok, probablemente no lleva mucho tiempo como PM, o miente. Lo relevante no es no tener conflictos, sino cómo los resuelves, porque ¡siempre ocurren!

Ben Aston:

Sin duda, y creo que contar historias reales de la gestión de proyectos es algo que queremos hacer más en el gestor de proyectos digital, porque la verdad es que hay muchas "mejores prácticas" pero en realidad todos cometemos errores y es cómo respondemos ante ellos lo que nos hace mejorar y aprender.

Karl Sakas:

Este sector siempre está cambiando, nunca lo sabremos todo, pero siempre podemos mejorar.

Ben Aston:

Sin duda. Además de leer el libro (ahora volvemos a eso porque tenemos el sorteo), ¿cuál es tu consejo esencial para quienes quieren ser mejores gestores o líderes? Has dicho lo de "empezar con el fin en mente" o trabajar hacia atrás desde ahí, ¿pero qué más pueden hacer para mejorar como managers y líderes?

Karl Sakas:

Hay cosas que inevitablemente te pasarán como PM o gestor: un cliente se pondrá infeliz, un miembro del equipo no cumplirá, algún proyecto se retrasará o quedará por encima de presupuesto, y alguien acabará marchándose. No sabes cuándo, aunque puedes reducir la probabilidad de ocurrencia, pero el momento exacto es imprevisible, aunque el hecho sea casi seguro.
Cuanto más anticipes, más fácil será reaccionar y mi lema, que es una constante de mi trabajo ayudando a agencias a disfrutar y ser más rentables, es: “Si planificas para lo esperado, tendrás tiempo de improvisar con lo inesperado”.

Ben Aston:

Perfecto, ayuda mucho escucharlo, especialmente pensando en esos escenarios que mencionabas. En el libro también hablas de otros como despidos, algo que llegará y para lo que hay que estar preparado, no solo reaccionar en caliente. Vamos a regalar un ejemplar firmado del libro de Karl a cualquier parte del mundo. Si te ha gustado la charla, deja tu comentario abajo. Si lo escuchas desde el móvil entra en el gestor de proyectos digitales, ve a la sección de podcast y allí puedes leer la transcripción del artículo. Deja tu comentario y elegiremos un ganador al azar, Karl enviará el libro a tu casa. Karl, gracias por compartir esto con toda la comunidad.

Karl Sakas:

Por supuesto.

Ben Aston:

Ha sido un placer tenerte con nosotros, gracias por acompañarnos. Si quieres contribuir a la conversación sobre liderazgo o gestión, entra en la sección de comunidad del gestor de proyectos digital para unirte a nuestro equipo de Slack donde siempre hay debates interesantes. Hasta la próxima, ¡gracias por escucharnos!