Was tun, wenn Roadmap-Übernahme zum Geschäftsalltag wird
Roadmap-Übernahme: Es wird immer üblicher, dass Stakeholder Projekte auf den neuesten KI-Trend ausrichten wollen.
Ursachen für Eingreifen: Angst, Misstrauen und der Wunsch nach positiven Ergebnissen bringen Stakeholder dazu, in Projekte einzugreifen.
Wirksame Reaktionen: Führungskräfte sollten Verständnis schaffen, Emotionen steuern und gezielt herausfordern, um Störungen produktiv zu handhaben.
Strategischer Vorteil: Aus der Übernahme eine Chance zur Zusammenarbeit zu machen, erhöht den Führungswert in Zeiten rascher Veränderungen.
Der sogenannte „Swoop-and-Poop“ hat ein Upgrade bekommen, seit KI mit im Spiel ist.
Was früher nur ein bisschen externe Kritik war, die Projekte oder Produkte deines Teams in eine leicht andere Richtung lenkt, ist heute eine von Hype angetriebene, halsbrecherische Achterbahnfahrt. Statt ab und zu ans Steuer zu greifen, verändern einflussreiche Stakeholder jetzt tatsächlich das Ziel. Und die Route. Und das Fahrzeug.
Ich nenne das Roadmap-Hijacking – und obwohl das für dein Team und dich als Abteilungsleiter:in oder Teamlead extrem frustrierend sein kann, könnte es tatsächlich der Schlüssel sein, positive Veränderung in deinem Unternehmen zu bewirken.
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Lass uns darüber sprechen, wie man Roadmap-Hijacking in einen strategischen Vorteil verwandelt.
Was ist Roadmap-Hijacking
Einfach gesagt: Roadmap-Hijacking passiert, wenn ein einflussreicher Stakeholder eines Tages auftaucht und vorschlägt, den gesamten Kurs eines Projekts, Programms oder Produkts zu ändern.
Es ist kein technischer Fachbegriff, aber es fühlt sich genau so an, als würdest du mit deinem Team nach Bournemouth fahren und plötzlich steigt ein Fremder ein und sagt dir, dass du doch bitte nach Sausalito steuerst.
Neu ist das übrigens nicht: Frag irgendwen, der einen Vorgesetzten hat – du wirst sofort eine Menge vermeintlich kleiner Beschwerden dazu hören.
Was allerdings neu ist, ist der Treibstoff: Was wir heute erleben, ist meist die Folge eines beispiellosen Ansturms an Hype, Panikmache und Pseudowissenschaften als Folge der globalen Umwälzungen durch KI.
Beispiele für Roadmap-Hijacking
Heutzutage muss man nicht lange suchen, um Beispiele für Roadmap-Hijacking zu finden. Für Projektteams taucht es oft in der Form von Toolauswahl, bevorzugten Methoden oder Zielvorgaben auf. Für Produktteams äußert es sich als verstärkte, hektische Priorisierung im Backlog, plötzliche Änderungen im Release-Plan und Anfragen, das Idealprofil des Kunden (ICP) komplett zu ändern.
Hier ein echtes Beispiel: Ein Mitglied meiner Community sollte eine Reihe von Agenten in Asana bauen. Der Job war hervorragend gemacht. Doch beim nächsten Meeting ihres Managers hieß es plötzlich, alles müsse in Claude neu gebaut werden. Nicht aus ethischen oder prinzipiellen Gründen – sondern einfach, weil Leute gesagt haben, Claude sei „besser“.
Oder, ein weiteres Beispiel: Ich sprach mit einem Agentur-Team, das von der Geschäftsleitung angewiesen wurde, alle laufenden Projekte von Wasserfall auf Agile umzustellen, weil man glaubte, dass prädiktive Methoden mit der Geschwindigkeit von KI nicht mithalten könnten. (Möglicherweise stimmt das sogar, aber es gibt definitiv bessere Wege, das zu lösen!)
Die Produktteams trifft es möglicherweise sogar noch härter. Ein SaaS-Produktvermarkter vertraute mir an, dass sie ihr Produkt auf Führungskräfte ausrichten sollten, da der Rückgang der Einstiegsjobs auch die Tool-Budgets ihrer vorrangig im mittleren Management tätigen Kundschaft senkte.
Ähnlich berichtete ein Startup-Gründer, dass enormer Druck von den Investoren herrsche, KI-Features zu liefern – und zwar ohne Validierung, Tests oder Nachfrage durch die Kunden. Um die Finanzierung abzusichern, durfte man KI-Funktionen nicht ablehnen.
Was verursacht Roadmap-Hijacking?
Das Interessante am Roadmap-Hijacking ist, dass es meistens aus einer guten Absicht heraus geschieht. Okay, okay, „gute Absicht“ ist vielleicht etwas zu viel gesagt – sagen wir, es kommt daher, dass jemand wirklich am Ergebnis interessiert ist.
Zugegeben, da mischen sich oft auch eine ordentliche Portion Misstrauen, Machtspiele, Ego und Kontrollbedürfnis dazu. Aber wenn dein Projekt oder Produkt unwichtig wäre, hätten sie nicht das Bedürfnis, sich einzumischen.
Im Kern geht es um ein Ungleichgewicht zwischen Angst und Vertrauen.
Am Anfang steht meist der Kontakt mit entscheidenden Fakten oder Meinungen aus einer vertrauenswürdigen Quelle. Vielleicht bei einem Gespräch mit einem anderen Unternehmer beim Mittagessen oder durch einen Beitrag eines Meinungsführers auf LinkedIn. Das bringt die Gedanken ins Rollen – und liefert den Anstoß zur Recherche.
Die Recherche hilft, sich eine Meinung zu bilden – vielleicht durch Internet-Recherchen, Gespräche mit einem LLM, mit anderen vertrauten Kolleg:innen, Fachexpert:innen oder einer Kombination davon. Die meisten einflussreichen Stakeholder wollen nicht unvorbereitet auftreten. Sie wollen wissen, ob ihre Angst begründet ist, ob sie klug genug sind, Dinge zu erkennen, die andere übersehen, und ob sie schneller handeln können als andere.
Da kommt das Thema Vertrauen ins Spiel. Wenn wirkliches Vertrauen ins Team vorhanden wäre, hätten sie dich schon in der Recherche-Phase konsultiert. Kommen sie mit einer Anweisung zu dir, bist du nicht Teil ihres Vertrauenskreises.
Am Ende verstärkt diese Vertrauenslücke die Angst. Angst, dass das Ergebnis nicht mehr stimmt. Angst, dass die Arbeit das Ziel nicht mehr erreicht. Angst, dass das Team nur noch blind dem Plan folgt. Angst, dass niemand das große Ganze sieht. Angst, dass sie all ihre Chips auf HD DVD statt Blu-ray gesetzt haben.
Was ich sagen will: Diese Stakeholder wollen nicht immer einfach nur Chaos stiften. Sie fürchten vielmehr, dass alle anderen unten im Maschinenraum arbeiten und den Eisberg nicht kommen sehen.
Stakeholder werfen nicht immer nur ihr Gewicht in die Waagschale, um Chaos zu stiften. Sie sorgen sich, dass alle anderen im Maschinenraum schuften und dabei den herannahenden Eisberg nicht sehen.
So reagieren Sie auf eine Roadmap-Übernahme
Eine Roadmap-Übernahme versetzt die Betroffenen fast immer in Verteidigungsstellung. Das ist verständlich, schließlich haben die Teams hart an der Front gearbeitet, und genau diese Art von unerwünschtem Deus ex Machina lässt sie das Gefühl haben, ihre Arbeit – und ihre Intelligenz – sei nichts wert.
Als Führungskraft ist die Lage noch komplexer. Zusätzlich spürt man den Druck, sich sofort für das Team einzusetzen und Widerstand zu leisten. Man fühlt sich wie der Oppositionsführer, die Stimme der Vernunft, das Gegengewicht zu einseitigen, autoritären Entscheidungen. Man denkt, man müsse den Kampf für sein Team aufnehmen. Doch das ist selten der produktivste Ansatz.
So würde ich empfehlen, damit umzugehen…
Verständnis schaffen
Die meisten Stakeholder mischen sich ein, weil sie nicht darauf vertrauen, dass jemand ihre Anliegen wirklich berücksichtigt hat. Und selbst wenn, glauben sie nicht daran, dass jemand die Auswirkungen aus ihrer Sicht versteht. Nutzen Sie die Gelegenheit, sich auf gemeinsame Ziele zu konzentrieren statt auf Einzelmaßnahmen – manchmal stellt sich heraus, dass man sich eigentlich in den Grundprinzipien einig ist, auch wenn es bei den Details unterschiedliche Meinungen gibt.
Das bewirkt zweierlei: Erstens zeigen Sie dem Stakeholder, dass Sie in der Lage sind, Dinge aus seiner Perspektive zu sehen, und stärken damit das gegenseitige Vertrauen. Zweitens bauen Sie eine Brücke, damit auch Ihr Team die Sichtweise des Stakeholders nachvollziehen kann.
Die meisten Stakeholder mischen sich ein, weil sie nicht darauf vertrauen, dass jemand ihre Anliegen wirklich berücksichtigt hat.
Strategisch herausfordern
Statt als klassischer mittlerer Manager einfach nur aus Team-Sicht zu verteidigen, stellen Sie sich auf Augenhöhe. Liefern Sie dem Stakeholder die Fakten, die er braucht, um sich selbst – und seinen eigenen "Partycrasher"-Stakeholdern – schlüssig zu machen, dass entweder der derzeitige Kurs stimmt oder dass eine kurzfristige Wendung mit etwas mehr Analyse und Planung gelingen kann. Agieren Sie als Partner, nicht als Hindernis, das unnötig Sand ins Getriebe streut.
Handeln Sie als Partner, nicht als Hindernis, das dem Prozess unnötig Reibung hinzufügt.
Team-Emotionen managen
Gleichzeitig müssen Sie das emotionale Befinden Ihres Teams regulieren. Veränderungen sind schwer zu akzeptieren, und externe Vorschläge nicht persönlich zu nehmen, ist oft noch schwerer. Die meisten reagieren im Raum mit einer höheren Führungskraft nicht direkt sichtbar, deshalb sollten Sie im Anschluss – wenn möglich im 1:1-Gespräch – nachhaken. Erörtern Sie dabei, welche Auswirkungen die Veränderungen auf sie haben, damit das Team sich mit der Idee anfreunden kann, selbst wenn es anderer Meinung ist. Das Team einzubinden und die Stimmung hochzuhalten, ist keine Kinderbetreuung, sondern Führung.
Das Team einzubinden und die Stimmung hochzuhalten, ist keine Kinderbetreuung, sondern Führung.
Veränderung zur Normalität machen
Vor allem aber sollten Sie anstreben, den Wandel in der Kultur Ihres Projektteams zur Normalität zu machen. Es fällt uns Menschen leicht, an einem Plan festzuhalten, genauso wie es einfach ist, die Verantwortung abzuschieben, wenn jemand anderes das Steuer übernimmt, und uns von Überraschungen, die außerhalb unserer Kontrolle liegen, als Opfer zu fühlen. Doch ein wirklich antifragiles Team wird in der Lage sein, produktiv auf Veränderungen zu reagieren, die Auswirkungen schnell abzuschätzen und mit einem noch besseren Plan als zuvor weiterzumachen. Machen Sie Veränderung erwartbar, nicht zu einer unvorhersehbaren Naturkatastrophe.
Machen Sie Veränderung erwartbar, nicht zu einer unvorhersehbaren Naturkatastrophe.
Wie Sie Roadmap-Hijacking zu Ihrem strategischen Vorteil machen können
Was wäre, wenn ich Ihnen nun sage, dass der Umgang mit Roadmap-Hijacking zu Ihrem strategischen Vorteil werden könnte?
Aus meiner Sicht ist das ein klassisches Thema für mittleres Management. Sie haben die Möglichkeit, nach oben und nach unten zu steuern – oder, wie ich gerne sage, Sie haben die Chance, eine bedeutungsvolle Zusammenarbeit über verschiedene Ebenen der Organisation hinweg zu fördern.
Und so geht’s ...
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Proaktive Risikoidentifikation
Da KI sich immer tiefer in unsere Projekte einwebt, wird Ihr gegenwärtiger und zukünftiger Wert als Führungskraft sich um das Thema Risiko drehen. Die entscheidende Frage ist nicht mehr „Können wir es tun?“, sondern „Sollten wir es tun?“. Geschwindigkeit ist kein Vorteil, wenn Sie in jedes Schlagloch fahren.
Einer Ihrer besten Ansätze als Führungskraft besteht deshalb darin, an die Sache mit einer „Wir können das machen, aber lassen Sie uns kurz die Risiken und Opportunitätskosten analysieren. Hier sind die wichtigsten Risiken, die ich sehe.“-Haltung heranzugehen. Das macht Ihre Rückmeldung sofort wertvoll, umgeht unnötige Konfrontationsrituale, positioniert Sie als Stimme der Logik und Vernunft und stellt Sie als Sparringspartner auf Augenhöhe dar – statt als jemanden, der wie Carol aus den „Computer sagt nein“-Sketchen einfach abblockt.
Und ich spreche nicht von langsamer, bürokratischer Risikoanalyse. Ihr Lieferprozess sollte die Werkzeuge und die Kultur haben, Risiken so rasch und selbstverständlich zu erkennen und darauf zu reagieren, wie Sie morgens aus dem Bett steigen. Tatsächlich sollten Ihre KI-Werkzeuge im Hintergrund bereits Markttrends erkennen, Risiken für Stakeholder identifizieren und verschiedene Optionen modellieren, bevor Sie Ihre zweite Tasse Kaffee getrunken haben.
Schnelle Neuplanung
Das Gleiche gilt für Ihre Fähigkeit, den Neuplanungsprozess zu führen, ohne dabei an Dynamik zu verlieren. Ihr Wert ergibt sich hieraus nun vor allem dadurch, dass Sie mit Ihren Teams zügig Optionen abwägen, Auswirkungen bewerten und die klügste Strategie maßschneidern, um die angestrebten Ergebnisse im größeren Ökosystem zu erreichen, in dem Sie sich bewegen.
Auch hier sind Ihr gutes Urteilsvermögen und Ihre Führungsqualitäten in hohem Tempo der Werttreiber. Sie haben den Kontext, das politische Verständnis, die nonverbalen Kommunikationsfähigkeiten und einen Grad an Urteilsvermögen und Geschmack, der Sie einzigartig macht.
Das bedeutet nicht, dass Sie darin noch besser werden müssen, perfekte, detaillierte Pläne in dem jeweils angesagten Projektmanagement-Tool zu erstellen. Es bedeutet, dass Sie Ihre Werkzeuge und KI-Teammitglieder dazu nutzen, durchführbare Projektpläne zu erarbeiten, die auf die Prozesse, Strukturen und Bedingungen Ihrer Organisation abgestimmt sind. Es heißt, dass Sie Experte darin werden, solche Pläne zu überprüfen und mit Ihren Teams zielgerichtete Diskussionen zu führen, um gute Entscheidungen zu treffen. Es bedeutet, Zukunftsbilder zu entwerfen und Ihre Mitstreiter um neue Wege zu scharen, mit denen Sie die gleichen übergeordneten Ziele erreichen können.
Flexible Ressourcensteuerung
Wenn Sie den Plan haben, besteht Ihr nächster Wertbeitrag darin, das Talent zu orchestrieren, um alles umzusetzen – denn ein perfekt risikogemanagter, hoch anpassungsfähiger Plan bringt nichts, wenn nicht die richtigen Figuren auf dem Schachbrett stehen.
Auch das ist eine Gelegenheit, sich als unterstützender Partner zu positionieren, anstatt als defensiver Verteidiger. Vielleicht sollte die Formulierung weniger lauten „Wir können das nicht umsetzen, es sei denn, wir stellen mehr Leute ein“, sondern vielmehr in Richtung „Das könnten wir mit den vorhandenen Ressourcen leisten... und das wäre der Preis der entgangenen Chancen“ gehen.
Aber anstatt Ihr Team 100-Stunden-Wochen schuften zu lassen, um Berge zu versetzen, könnte es sinnvoller sein, sich auf den wirkungsvollsten und befähigendsten Mehrwert zu konzentrieren. All die Diskussionen über das Minimum Viable Product seit den frühen 2000er Jahren? Aus genau diesem Grund ist das heute hundertmal relevanter. Werden Sie zum strategischen Partner, indem Sie Ihr Team zum kürzesten Weg zu Klarheit und Wertschöpfung führen.
Und auch hier sollte Ihr Werkzeug dies unterstützen: Ressourcenplanung basierend auf Teamfähigkeiten und Interessen – nicht nur auf Titeln und Dienstalter; Kapazitätsmodelle, die verschiedene Szenarien berücksichtigen; ein Pool an Teilzeitkräften mit einem schlanken Onboarding-Prozess. Ressourcenmanagement sollte kein Kunstwerk sein, sondern vergleichbar mit dem richtigen Farbton auf dem Pinsel.
Ein besserer Weg, Stakeholder einzubinden
Jetzt komme ich mit einer kontroversen Meinung: Ich finde, das sollte eigentlich zum Standard gehören. Aber anstatt dass schlecht informierte Stakeholder panisch reagieren, sollten wir Führungskräfte im mittleren Management ihnen dabei helfen, die richtigen Informationen zu bekommen, um bessere Entscheidungen zu treffen.
Und während wir das tun, sollten wir unsere Teams mental darauf vorbereiten, in einem Mindset von Wandel und Umbruch zu leben. Wir müssen belastbare Prozesse schaffen, die schnell auf Veränderungen reagieren können. Emotional müssen wir bereit sein, auf unser Handwerk und unsere Intuition zu vertrauen, wenn wir umschwenken müssen. Wir müssen anerkennen, dass unsere Fähigkeit, Volatilität vorauszusehen und zu steuern, die beste Anwendung unserer Kompetenzen ist.
Das Ergebnis ist das, was wir alle wollen: Schnelligkeit in der Lieferung, eine Automatisierung der Verwaltung, Aufrechterhaltung der Ausrichtung und eine Verstärkung unseres strategischen Mehrwerts als Menschen.
Vielleicht ist das Kapern der Roadmap also doch nicht das neue „reinplatzen und abladen“. Vielleicht war es die ganze Zeit schon eine Win-win-Situation. Was denken Sie darüber? Schreiben Sie es mir unten in die Kommentare!
