Eine Kultur der Verantwortlichkeit ist in der KI-Welt unverzichtbar
Verantwortlichkeit: Echte Verantwortlichkeit ist unerlässlich, damit Projektteams KI-Tools und Verbesserungen effektiv nutzen können.
Lücken bei der Verantwortungsübernahme: Teams haben oft versteckte Zuordnungslücken, da sie das Ausführen von Aufgaben mit dem Übernehmen der Ergebnisverantwortung verwechseln.
Definitionen: Viele verstehen Verantwortlichkeit schlecht; es geht darum, Verantwortung für Ergebnisse zu übernehmen, nicht nur Aufgaben zu erledigen.
KI-Integration: KI kann helfen, eine Verantwortlichkeitskultur zu stärken, sie aber nicht eigenständig erschaffen.
Man sagt, KI wird nur bereits fehlerhafte Prozesse verstärken – und ich halte das für zutreffend.
Aber ich gehe noch einen Schritt weiter und behaupte: Ohne eine Kultur der echten Verantwortlichkeit werden die meisten Projektteams niemals zu dem KI-unterstützten SWAT-Team, das von ihnen erwartet wird.
Das Frustrierende daran ist, dass die meisten Teams DENKEN, sie hätten eine Kultur der Verantwortlichkeit. Doch wenn ich mir ihre Projekte ansehe, gibt es riesige Lücken bei der Übernahme von Verantwortung.
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In der Regel läuft es so ab: Das Abschließen von Aufgaben wird mehr belohnt als kritisches Denken, Übergaben wirken eher wie ein Spiel mit der heißen Kartoffel als wie Profifußball, Chaos wird durchgehend normalisiert, und nach dem Zieleinlauf herrscht sofortige Amnesie, wodurch das Trauma ausgelöscht wird.
Früher war das noch in Ordnung, aber wenn diese Lücken auf ein höheres Tempo und steigenden Druck treffen, fährt man plötzlich einen F1-Wagen ohne Lenkung und Bremsen.
Lassen Sie uns also genauer darauf eingehen, was wirklich nötig ist, damit Ihre Projektteams und Projektleiter in Zeiten der KI wie ein gut geöltes Getriebe funktionieren.
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Der Nebel der Verantwortlichkeit
Die Realität ist: Lücken bei Verantwortlichkeit und Übernahme von Verantwortung sind oft schleichend und unsichtbar. In den meisten Fällen werden sie sogar durch die Arbeitsweise des Teams überdeckt.
Manchmal werden diese Lücken verdeckt, weil einige Teammitglieder hinter verschlossenen Türen, per Direktnachricht oder in privaten Gesprächen die unangenehmen Probleme lösen.
Manchmal werden sie von stillen Rettern kaschiert – Führungskräften, die unauffällig eingreifen und Projekte unbemerkt wieder auf Kurs bringen.
Manchmal wird eine Lücke einfach durch die Euphorie verdeckt, ein Projekt ins Ziel gebracht zu haben – selbst wenn es unterwegs ein einziger Flächenbrand war.
Manchmal zeigt sie sich auch in einer Kultur der Unehrlichkeit und des "Deckung Suchens": Unehrliche Berichterstattung, bloßes Abhaken von Projekt-Retrospektiven ohne echte Konsequenzen, und geschönte Projekterzählungen im Mitarbeitergespräch.
Im Kern liegt es allerdings daran, dass die meisten Teams darauf trainiert sind, Schritte in einem Prozess abzuarbeiten, statt den Instinkt und das Urteilsvermögen zu entwickeln, ein Ergebnis wirklich zu steuern. Entsprechend selten findet man ein Team mit einer gemeinsamen Definition von Verantwortlichkeit und Ownership.
Die meisten Teams sind darauf trainiert, Schritte eines Prozesses auszuführen, statt Instinkt und Urteilsvermögen zu entwickeln, um ein Ergebnis zu erreichen.
Die korrekte Definition von Verantwortlichkeit (und 3 falsche)
Verantwortlichkeit ist ein Begriff, von dem die meisten glauben, ihn zu kennen – aber nur wenige haben wirklich die gleiche Vorstellung davon.
Für manche bedeutet Verantwortlichkeit, ausschließlich für das Erledigen einer Aufgabe zuständig zu sein und nicht mehr.
Für andere heißt Verantwortlichkeit, bei Problemen der Schuldige zu sein – weshalb es am besten ist, immer bereit zu sein, die Schuld weiterzugeben.
Andere wiederum verstehen darunter, das ganze Projekt auf ihren Schultern zu tragen, sodass sie selbst dann noch alles allein machen können sollten, wenn jemand ausfällt.
Alle diese Definitionen tragen zwar ein Körnchen Wahrheit in sich, erfassen aber letztlich nicht das Wesen von Verantwortlichkeit. Um Klarheit zu schaffen, ergänzen wir gern mit dem Begriff "Ownership" – doch auch das führt häufig zu Missverständnissen.
Für manche bedeutet Ownership, dass sie etwas alleine machen müssen und keine Hilfe annehmen dürfen.
Für andere heißt Ownership, völlige Kontrolle über eine Sache zu haben und das Recht, jegliches Feedback oder Input anderer zu ignorieren.
Für andere wiederum bedeutet Eigentümerschaft, am Ende die Verantwortung für die Dinge zu tragen, die durch das Raster fallen.
Und wieder einmal erfassen diese Definitionen einen Teil des Puzzles, verlieren aber dennoch das große Ganze aus den Augen.
So sehe ich das: Verantwortlichkeit bedeutet, das Ergebnis zu übernehmen, und Eigentümerschaft heißt, das große Ganze zu verstehen und bereit zu sein, Maßnahmen zu ergreifen, um dieses Ergebnis zu erreichen – selbst wenn das Handbuch etwas anderes vorschreibt.
Schauen wir uns ein Beispiel an. Angenommen, Ihr Marketing-Team ist dafür verantwortlich, einen E-Mail-Automatisierungs-Workflow einzurichten, und Sie sind letztlich dafür verantwortlich, Leads für einen zahlenden Sponsor zu generieren.
Sie könnten einfach annehmen, dass das Team es versteht und hoffen, dass sie etwas Perfektes liefern. Aber stattdessen überlassen Sie nichts dem Zufall. Sie stellen sicher, dass der End-to-End-Prozess funktioniert. Sie stellen die Fragen, von denen Sie wissen, dass Ihre Chefs und Ihr Kunde sie stellen werden, falls etwas schiefgeht. Sie prüfen, ob die Inhalte korrekt sind und ob die Automatisierung die E-Mails am richtigen Tag verschickt. Sie sorgen im Vorfeld dafür, dass auch im Notfall die richtigen Ressourcen für Korrekturen und Last-Minute-Änderungen zur Verfügung stehen.
Sie antizipieren so viele mögliche Szenarien und entschärfen so viele Risiken wie irgend möglich.
Wenn dann doch ein Problem mit dem E-Mail-Workflow auftritt, können Sie Ihr Team so sehr beschuldigen, wie Sie wollen – aber Sie haben dennoch nicht alles, was vernünftigerweise möglich war, getan, um das gewünschte Ergebnis zu liefern, weil Ihnen wichtige Details entgangen sind.
Und tatsächlich: Selbst wenn Sie die Projekt-KPIs erreicht haben, werden Sie trotzdem zur Rechenschaft gezogen, warum es unterwegs zu Fehlern kam.
Das ist für mich Verantwortlichkeit. Das ist die Denk- und Handlungsweise, die gründlich und vorausschauend genug ist, um mit Geschwindigkeit voranzukommen, anstatt bei Überraschungen reaktiv innezuhalten, um Schadensbegrenzung zu betreiben.
Wie schaffen wir also eine Teamkultur, die auf dieser Definition von Verantwortlichkeit basiert?
Verantwortlichkeit bedeutet, das Ergebnis zu übernehmen, und Eigentümerschaft heißt, das große Ganze zu verstehen und bereit zu sein, Maßnahmen zu ergreifen, um dieses Ergebnis zu erreichen – selbst wenn das Handbuch etwas anderes vorschreibt.
5 Wege, eine Kultur der Verantwortlichkeit zu etablieren
Ich könnte hier stehen und Ihnen empfehlen, einen Coach zu engagieren oder eine Beratungsfirma hinzuzuziehen oder ein großes Firmenevent zu planen, um eine Kultur der Verantwortlichkeit aufzubauen. Und vielleicht ist das für Ihr Unternehmen auch die richtige Lösung. Ich denke jedoch, dass die wichtigsten Voraussetzungen in den meisten Teams bereits vorhanden sind.
Hier sind 5 praktische Wege, mit denen Führungskräfte beginnen können, eine Kultur der Verantwortlichkeit zu entwickeln.
Die große Vision aufzeigen
Ich erlebe häufig, dass Führungskräfte sich in den Details verlieren, wenn sie ihre Teams briefen. Einerseits wird von Führungskräften oft erwartet, dass sie die Einzelheiten kennen, wie ihr Plan zum Erfolg führt. Das verstehe ich. Andererseits verliert man so leicht den Überblick über den Gesamtzusammenhang des Projekts.
Starten Sie daher nicht in den Schützengräben und verteilen Aufgaben, sondern malen Sie zuerst ein Bild davon, wie die Zukunft nach Abschluss des Projekts aussieht, welchen Mehrwert das Projekt schafft und warum es für die Unternehmensstrategie wichtig ist.
Je einfacher, desto besser. Welche Zukunft ermöglicht das Projekt – und für wen?
Und Klarheit ist Gold wert. Formulieren Sie die Botschaft so klar, dass Sie sie jedem neuen Teammitglied in ein paar Sätzen vermitteln können. Lassen Sie dann das Team konkrete Rückfragen stellen, die Sie ins Detail führen.
Das Ergebnis: Ein Team, das sich hinter einem gemeinsamen Ziel versammeln kann, anstatt mit Scheuklappen nur die Aufgaben abzuarbeiten, die ihren eigenen Namen tragen.
Starten Sie daher nicht in den Schützengräben und verteilen Aufgaben, sondern malen Sie zuerst ein Bild davon, wie die Zukunft nach Abschluss des Projekts aussieht
Erfolge feiern, nicht bloße Aufgabenerledigung
Die Vision Ihres Projekts sollte sich auch darin widerspiegeln, was im Projekt belohnt wird. Wenn Ihre Teams dafür belohnt werden, eine Aufgabe pünktlich abzuschließen, ohne zu verstehen, was diese Aufgabe eigentlich bewirkt, tappen Sie leicht in die Falle, Ausführung über Wirkung zu stellen.
Fragen Sie also nicht nur: „Wie viel mehr Zeit brauchst du, um das fertigzustellen?“ oder „Was blockiert dich?“, sondern fragen Sie: „Wie könnten wir von unserem aktuellen Stand aus denselben oder noch besseren Effekt erzielen?“ oder „Ist das immer noch das Wertvollste, was wir gerade tun können?“
Und wenn Sie Erfolge mit dem Team feiern, sollten Sie darauf achten, Impact und ein Verständnis für das große Ganze zu belohnen. Heben Sie zum Beispiel hervor, dass Anuj zu einer E-Mail-Umfrage zusätzlich eine LinkedIn-Umfrage hinzugefügt hat, um noch tiefere Einblicke in die Zielgruppe zu erhalten, oder erwähnen Sie die Situationen, in denen Ralitsas Team mehr ICP-Anmeldungen für ein Live-Webinar erzielen konnte, indem es die Traffic-Trends der Zielgruppe analysierte und so den besten Zeitpunkt für die Veranstaltung bestimmte.
Oder zumindest setzen Sie die Anerkennung immer ins Verhältnis zur Projektvision. Weisen Sie zum Beispiel darauf hin, dass Sasha durch das vorzeitige Fertigstellen des Forschungsfragebogens drei zusätzliche Tage gewann, um Kundeninterviews zu führen – und damit die gewonnenen Erkenntnisse verdreifachte.
Erinnern Sie das Team daran, wofür all das getan wird. Sonst erledigen die Leute einfach Aufgaben und gehen dann weiter zur Tagesordnung über.
Ehrlichkeit vorleben
Ehrlichkeit ist wohl der wirksamste Eckpfeiler einer guten Teamkultur. Während viele Führungskräfte Ehrlichkeit von ihren Teams einfordern, entscheiden sie sich selbst dennoch oft dagegen, völlig offen und ehrlich zu sein. Sie glauben, dass Ehrlichkeit Schwäche zeigt oder die Karrierechancen begrenzt. Und womöglich stimmt das sogar. Dennoch sind Führungskräfte Vorbilder – und Teams übernehmen deren Verhalten, unabhängig davon, was sie ihnen ansonsten sagen.
Als Führungskräfte müssen wir daher eine Balance finden zwischen der Verantwortlichkeit unseres Teams und der eigenen Verantwortung. Das bedeutet nicht, dass Sie sich opfern oder jegliche Schuld auf sich laden. Es heißt aber auch nicht, dass Sie inszeniert Gründe erfinden, um so zu tun, als würden Sie für etwas die Verantwortung übernehmen, das gar nicht Ihrer Verantwortung entspricht.
Es geht vielmehr um einen Mix: Dem Team schwierige Fragen zu stellen und gleichzeitig die eigene Rolle dabei anzuerkennen. Und das möglichst öffentlich – um ein Vorbild zu schaffen, wie Ehrlichkeit in der Praxis aussieht, und dem Team die Chance zu geben, diese Führungsqualitäten zu erlernen.
Wenn auf Führungsebene keine Ehrlichkeit gelebt wird, geht es in Projekten mehr um den Schein als um die Wahrheit. Genau das setzt sich fort in unehrlichen Status-Updates, unehrlichen Projekt-Retrospektiven und unehrlichen Leistungsbeurteilungen.
Genau das bremst ein Team aus und hindert es daran, sein volles Potenzial zu entfalten.
Wenn Ehrlichkeit auf Führungsebene fehlt, geht es in Projekten mehr um den Schein als um die Wahrheit.
Verantwortung von Schuld trennen
Viele Teams setzen Verantwortung mit Schuld gleich. Man hört es oft: Die verantwortliche Person ist „der Kopf, den man rollen lässt“, wenn etwas schiefläuft. Das Problem: Niemand wird gern beschuldigt, und das trägt wiederum dazu bei, dass sich viele der Verantwortung entziehen.
Ich behaupte, dass genau diese Verbindung das größte Hindernis für psychologische Sicherheit ist: Wenn Menschen nicht darauf vertrauen können, dass ihnen nicht die Schuld zugeschoben wird, machen sie lieber einen großen Bogen um Risiken. Das führt dazu, dass ein Team niemals das volle Potenzial ausschöpft, sondern sich nur vorsichtig vortastet.
Leider wissen viele Führungskräfte nicht, was der Unterschied ist zwischen jemanden verantwortlich zu halten und ihn zu beschuldigen. Klassiker sind Sätze wie: „Warum hast du das nicht bemerkt?“ oder „Wenn du nicht x gemacht hättest, wären wir nicht in dieser Lage.“ Selbst, wenn das höflich formuliert wird – konstruktiv wird es dadurch nicht.
Die Frage nach Verantwortung geht anders: Sie lautet zum Beispiel: „Erkläre mir deine Entscheidungen in Bezug auf unser Ziel“ oder „An welcher Stelle ist unser Prozess gescheitert?“, gefolgt von einer lösungsorientierten Haltung, wie: „Wie können wir unser Ziel trotzdem noch erreichen?“
Schuldzuweisungen machen Menschen klein, lassen alles persönlich wirken und blicken nur in die Vergangenheit. Verantwortung dagegen ist zukunftsgerichtet und bestärkt die Eigenverantwortung.
Wenn Menschen nicht darauf vertrauen können, dass ihnen nicht die Schuld zugeschoben wird, werden sie Risiken grundsätzlich vermeiden.
Jenseits von Berufsbezeichnungen denken
Teams mit flachen Hierarchien werden im Zeitalter der KI gewinnen. Nicht, weil sie modern, beweglich oder progressiv sind. Sie gewinnen, weil Geschwindigkeit sich nicht um Hierarchien und Jobtitel schert. Wer sich auf Machtkämpfe und Ego-Diskussionen einlässt, während Arbeit durch KI einen Geschwindigkeitsschub bekommt, ist schlicht zu langsam.
Das mag kontraintuitiv klingen, wenn man an vertikale Organisationen wie das Militär oder Hollywood-Produktionen denkt — doch diese Strukturen setzen auf zentrale Entscheidungsfindung und bauen nicht auf eine Kultur der gemeinsamen Urteilsfähigkeit, Eigenverantwortung und Verantwortlichkeit.
Stellen Sie stattdessen eine klare, kontextbezogene und projektspezifische Rollenklärung her. Auch wenn Sie keine RACI-Matrix erstellen möchten, beginnen Sie, die Sprache von RACI zu sprechen, um festzulegen, wer für eine Entscheidung verantwortlich oder berechtigt ist – im Gegensatz zu denen, die lediglich konsultiert oder informiert werden. Das kann bedeuten, dass der mittlere Entwickler für etwas verantwortlich ist, anstatt ein technischer Leiter. Wenn Sie bereits erfolgreich eine Kultur der Verantwortlichkeit und Eigenverantwortung implementiert haben, wird das wahrscheinlich gut funktionieren.
Für Ego-Kämpfe bleibt einfach keine Zeit, wenn die Arbeit mit einem Multiplikator wie KI voranschreitet.
Wo KI helfen kann
KI-Tools und Technologien werden nicht Ihre Verantwortlichkeitskultur aufbauen. Das wussten Sie vermutlich bereits. Aber sie können dazu beitragen, diese Kultur zu stärken.
Wir haben zum Beispiel einen Project Outcomes Navigator entwickelt, der mittels Interview-Format den Kern des Projektziels herausarbeitet und so Briefings erstellt, die auf Ergebnissen statt auf Aufgaben fokussieren.
In ähnlicher Weise haben Mitglieder meiner Community KI-Agenten geschaffen, die als Coaches fungieren, um zu verfolgen, wofür jemand verantwortlich ist und bei der Durchsicht von Zwischenergebnissen entsprechende Vorschläge machen.
Außerdem arbeiten wir an einem Status-Update-Coach, der Teammitgliedern hilft, ihren Fortschritt im Kontext des Gesamtprojekts zu formulieren, damit nicht jeder Statusbericht einfach „on track“ meldet – bis plötzlich „off track“ oder „fertig“ daraus wird.
Tatsächlich handelt es sich hierbei nicht um ein techniklastiges Vorhaben, daher muss auch die unterstützende Infrastruktur nicht komplex sein. Wahrscheinlich müssen Sie keine zentralisierte Zuständigkeitskarte erstellen, die alle Tools im Unternehmen integriert. Ein kleiner Anstoß für Ihr ohnehin schon sehr talentiertes Team könnte bereits ausreichen.
Ihre ersten Schritte
Okay, vielleicht sind Sie jetzt bereit, Ihre Kultur der Verantwortung und Eigenverantwortung auszubauen. Vielleicht sind Sie schon seit Jahren bereit. Wo sollten Sie anfangen?
Ich würde mit den einfachen (aber nicht leichten) Dingen beginnen — Sprache, Lernen und Leichtigkeit.
Die Sprache, die wir verwenden, ist so wichtig. Sie ist wortwörtlich die sprachliche Ausprägung unserer Teamkultur. Beobachten Sie also, wo Sie und das Team Formulierungen wie „Schaffen wir es, rechtzeitig zu liefern?“ verwenden, und ändern Sie das ganz leicht zu etwas wie „Ist das, was wir tun, auf dem richtigen Weg, um unsere Ziele zu erreichen?“.
Das ist natürlich ein langwieriger Prozess, wenn es keine Art formelles Lernen gibt. Es muss kein dreitägiger Workshop sein, um den Begriff der Verantwortung zu verstehen, aber etwas grundlegendes Material, um Erwartungen zu setzen und zu verstärken, braucht es schon. Vielleicht verfassen Sie gemeinsam eine Arbeitsvereinbarung oder ein Unternehmens-Manifesto. Sammeln Sie Beispiele für gutes Verhalten und verbreiten Sie öffentlich Lob für Fälle, die Ihre Kriterien erfüllen.
Und dann ist da die Leichtigkeit. Ich habe „Leichtigkeit“ hinzugefügt, weil ich glaube, dass sie das Gegenmittel zu der Vorstellung ist, Verantwortung sei langweilig, einschüchternd und beängstigend zugleich. (Außerdem brauchte ich noch ein drittes Wort mit „L“.) Die meisten von uns im digitalen Bereich arbeiten nicht in lebensbedrohlichen Situationen – es geht für uns um Effizienz, Kameradschaft sowie persönliche und berufliche Entwicklungsmöglichkeiten. Mit anderen Worten: Ich finde, es ist völlig in Ordnung, auch Spaß daran zu haben. Niemand sagt, dass verantwortungsvoll zu sein bedeutet, ein eiskalter Vollstrecker werden zu müssen.
Was denken Sie?
Aber bei all dem interessiert mich, was Sie denken. Haben Sie auf andere Weise eine Kultur von Verantwortlichkeit und Ownership aufgebaut? Oder wo stößt dieses Modell an seine Grenzen? Lassen Sie es mich in den Kommentaren wissen!
