Was 12 Projektmanagement-Leiter wirklich über PM-Frameworks im Jahr 2026 denken
Framework-Debatte: Es gibt kein einziges 'bestes' Projektmanagement-Framework; das richtige hängt von den jeweiligen Bedürfnissen ab.
Agiler Standard: Agile bleibt eine praktische Option, benötigt jedoch möglicherweise hybride Anpassungen für optimale Ergebnisse.
Fokus auf Steuerung: Effektive Steuerung ist laut Experten wichtiger für Projekterfolg als die Wahl des Frameworks.
Hybride Modelle: Flexible, hybride Frameworks, die auf Projektbedürfnisse zugeschnitten sind, gewinnen branchenübergreifend an Beliebtheit.
KI-Einfluss: KI verändert agile Methoden und unterstreicht die Notwendigkeit von Anpassungsfähigkeit statt starrer Methodik.
Die Debatte über Projektmanagement-Frameworks war noch nie so komplex wie heute. Da KI die Arbeitsweise von Teams revolutioniert und wirtschaftlicher Druck eine schlankere, schnellere Lieferung verlangt, ist die Diskussion um das beste Framework – einschließlich der Frage, ob man überhaupt eines verwenden sollte – dringlicher denn je.
Sollten Teams konsequent auf Agile setzen? Wasserfall ganz aufgeben? In SAFe investieren? Die Antwort, darin sind sich die von uns befragten Führungskräfte aus Projektmanagement und Operations einig, ist selten so einfach. Hier erfahren Sie, was sie im Jahr 2026 tatsächlich sagen.
Es gibt kein einziges "bestes" Framework – und das ist entscheidend
Bevor wir uns damit beschäftigen, was funktioniert, lohnt es sich, die Ausgangsfrage „Was ist das beste Framework im Jahr 2026?“ selbst zu hinterfragen. Mehrere Experten widersprachen energisch der Idee, dass ein einziges Framework universell als Sieger bestimmt werden könnte.
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"Wir haben zugelassen, dass uns viele Menschen in dieses Schwarz-Weiß-Denken drängen", sagt Oliver F. Lehmann, Project Business Trainer bei Oliver F. Lehmann Project Business Training. "Wasserfall bedeutet extrem lange Planung, Agile bedeutet extrem kurze Planung. Zwischen extremer Langzeitplanung und extremer Kurzzeitplanung gibt es viel Raum für Zwischenlösungen. Es gibt keine ‚Best Practice‘ im Projektmanagement."
Alena Prezhentsova, Project Management Officer bei MuseGroup, bringt es noch klarer auf den Punkt: „Es gibt kein einzelnes ‚bestes‘ Framework – das richtige Modell hängt von der Art der Arbeit und dem Unternehmensziel ab, nicht von blinder Loyalität zu einer Methodik oder einem Framework. Die eigentliche Veränderung ist der Übergang vom Framework-zentrierten zum Ergebnis-zentrierten Denken: Die Wahl des Modells, das dem Team hilft, am schnellsten mit der passenden Kontrolltiefe Wert zu liefern.“
Hanna Klimushka, Gründerin des Wow PM Course, bringt es auf die Teamebene: „Das beste Framework ist das, das Ihr Team tatsächlich versteht und anwendet – nicht das, das beeindruckend aussieht.“ Ein einfacher Gedanke, der jedoch viel Lärm durchdringt. Das ausgefeilteste Framework der Welt setzt sich nicht durch, wenn das Team nicht dahintersteht.
Das beste Framework ist das, das Ihr Team tatsächlich versteht und anwendet – nicht das, das beeindruckend aussieht.
Agile ist weiterhin der praktische Standard – aber es braucht Unterstützung
Für viele Teams im Jahr 2026 bleibt das Agile Projektmanagement der sinnvolle Ausgangspunkt – nicht, weil es perfekt ist, sondern weil es genau für die Art von Volatilität geschaffen wurde, die den aktuellen Moment bestimmt.
„Es gibt keine pauschale Antwort, denn das richtige Framework hängt von der Größe der Organisation, der Teamstruktur und dem eigentlichen Ziel ab", sagt Katie Case Moore, Director of Production bei Five and Done. „Trotzdem ist alles aus der Agile-Familie immer noch die praktikabelste Standardoption für die meisten Teams. Es hält die Lieferung iterativ und toleriert Veränderungen, ohne den Umfang explodieren zu lassen. Bei Agile muss man zudem nicht alles im Voraus wissen, was gerade dann wichtig ist, wenn sich KI von Monat zu Monat oder gar täglich weiterentwickelt.“
Alles aus der Agile-Familie ist nach wie vor die praktikabelste Standardoption für die meisten Teams. Es hält die Lieferung iterativ und toleriert Veränderungen, ohne den Umfang explodieren zu lassen.
Das Team von Case Moore arbeitet mit Unternehmenskunden wie Toyota, Hagerty und Warner Bros. und setzt sowohl klassisches Agile als auch angepasste Kanban-Ansätze ein. Als ein Kunde mitten in einer Iteration einen völlig neuen Kurs verlangte, ermöglichte die Flexibilität ihres Frameworks eine schnelle Prioritätenanpassung – und zwar ohne Code wegzuwerfen oder ins Stocken zu geraten.
Aber Agil allein reicht nicht aus. Jeremiah Hammon, Trainer für Leadership und Projektmanagement bei Project Revolution, plädiert für einen bewusst gewählten Hybridansatz: „Der erfolgreichste Hochleistungsmotor der Welt ist das Scrum-Framework... ergänzt durch diese prädiktiven Meilensteine. Also, hybrides Projektmanagement. Das ist es, was wir alle tun sollten.“
Ryan Gilbreath, Technischer Projektmanager bei RTS Labs, beschreibt, wie das für die meisten Tech-Teams im Alltag aussieht: „Ich verwende etwas zwischen Wasserfall und Agil. Es ist nicht sehr lehrbuchgetreu, was das Scrum-Framework angeht.“ Diese Mischung – manchmal als „Wagile“ bezeichnet – ist weniger eine Methodik als vielmehr ein Realitätscheck: Echte Teams passen sich an, leihen sich Elemente aus und improvisieren.
Ich verwende etwas zwischen Wasserfall und Agil. Es ist nicht sehr lehrbuchgetreu, was das Scrum-Framework angeht.
Die eigentliche Lücke ist nicht das Framework — es ist die Steuerung
Eine der fokussiertesten Perspektiven in dieser Diskussion kommt von Cosmina Buiga, Fractional PMO Lead, die argumentiert, dass die Auswahl eines Frameworks weitgehend von den eigentlichen Problemen ablenkt.
„Die Obsession mit Framework-Auswahl ist für 2026 fehlgeleitet“, sagt sie. „Da KI die Planung, Statusberichte und das Dokumentationsniveau der Lieferung übernimmt, bleibt – und scheitern Teams tatsächlich daran – die menschliche Komplexität: Abhängigkeitskonflikte, Lücken bei Entscheidungsrechten, Verantwortlichkeit von Dienstleistern und organisatorischer Widerstand. Was jetzt funktioniert, ist ein anpassungsfähiger, steuerungsorientierter Hybrid, bei dem die Umsetzung gewählt wird, die zur Realität des Teams passt. Dennoch investiert man genauso in die Steuerungs-Schicht, die alles zusammenhält. KI übernimmt das Koordinationsrauschen; Steuerung steuert die Entscheidungen, die dieses Rauschen bisher versteckt hat. Das Framework ohne Steuerung ist nur Vokabular.“
KI übernimmt das Koordinationsrauschen; Steuerung steuert die Entscheidungen, die dieses Rauschen bisher versteckt hat. Das Framework ohne Steuerung ist nur Vokabular.
Buigas Erfahrung bestätigt das. Sie übernahm ein Digitalisierungsprogramm im Wert von über 20 Mio. $ und stellte fest, dass das Team nur dem Namen nach agil arbeitete – kein Abhängigkeitsmanagement, kein Eskalationspfad, keine Ressourcenverantwortung über mehr als 120 globale Mitarbeitende hinweg. Indem sie die iterative Lieferkadenz beibehielt, aber eine formale PMO-Schicht obenauf setzte, stieg die fristgerechte Lieferung innerhalb von 60 Tagen von unter 50 % auf über 80 %. Nicht, indem das Framework geändert wurde, sondern indem es ein Rückgrat bekam.
Hybride und flow-basierte Modelle setzen sich in der Praxis durch
Branchenübergreifend nähern sich Praktiker flexiblen Hybridansätzen an – weniger ideologisch, stärker zugeschnitten auf die realen Anforderungen ihrer Arbeit.
Klimushkas eigene Teams sind ein gutes Beispiel dafür. Als sie aufhörten, Sprintstrukturen aufzuzwingen, wo sie nicht passten, und stattdessen auf wöchentliche, flow-basierte Checkpoints umstellten, erfolgte der Wandel sofort: „Es fühlte sich an wie endlich ausatmen – weniger Zeit, um den Prozess zu erklären, mehr Zeit, um tatsächlich zu arbeiten.“ Was aus ihrer Sicht immer wieder zählt, ist ein einfaches Hybridmodell: Kanban, um zu sehen, was in Bewegung ist und wo es hakt, plus leichtgewichtige agile Rhythmen, um abgestimmt zu bleiben – ein Prozess, der sich anpasst, statt zu brechen, wenn sich Prioritäten ändern.
Sebastian Buckeridge, Gründer und CEO von Studio Monday, geht einen etwas anderen Weg – einen mit mehr Struktur, nicht weniger. „Für kleine und mittlere Teams ist ein Sprintmodell mit festem Umfang, das auf Kanban-Prinzipien basiert, derzeit der langlebigste Ansatz. Es erzwingt die Klarheit darüber, was tatsächlich im Umfang enthalten ist, bevor die Arbeit beginnt – was umso wichtiger ist, da KI-Tools die Umsetzung beschleunigen und der Engpass sich von der Umsetzung zur Definition der Arbeit verschoben hat.“ Sein Videoproduktionsstudio führt jedes Projekt in einem festen 14-Tage-Sprint mit definierten Ergebnissen und garantiertem Lieferdatum durch, das beim Projektstart vereinbart wird – und er hat festgestellt, dass dies nicht nur das Arbeiten seines Teams, sondern auch das Engagement der Kunden mit dem Prozess verändert.
Für kleine und mittelgroße Teams ist ein Sprint-Modell mit festem Umfang, das auf Kanban-Prinzipien basiert, derzeit der nachhaltigste Ansatz.
Prezhentsova setzt die gleiche Ergebnisorientierung auch auf Produktebene ein und verwendet je nach Arbeitsart unterschiedliche Modelle: ein Scrumban-ähnliches Setup für ausgereifte Produkte, die vorhersehbare Lieferungen bei gleichzeitiger Flexibilität benötigen, einen Kanban-basierten Ablauf für Open-Source-Produkte, bei denen die Arbeit fortlaufend durch Community-Beiträge eingeht, und Lean-Experimente für neue KI-Initiativen, bei denen die schnelle Validierung von Hypothesen mehr zählt als die Skalierung der Lieferung. „Ich denke nicht, dass Frameworks an sich überholt sind, wohl aber starre Umsetzungen“, sagt sie.
Ich denke nicht, dass Frameworks an sich überholt sind, wohl aber starre Umsetzungen.
KI verändert sogar, wofür Agile überhaupt gedacht ist
Vielleicht ist der nachdenklichste Ansatz in dieser Diskussion die Frage, was KI für die Zukunft von Agile selbst bedeutet – nicht nur, wie Teams es nutzen, sondern ob einige der grundlegenden Annahmen überhaupt noch Bestand haben.
Roman Pichler, Gründer und Experte für Produktmanagement, bringt es auf den Punkt: „Einige Aspekte agiler Arbeitsweisen werden für viele Produkte einfach nicht mehr relevant oder weniger relevant sein. Andere werden immer wichtiger. Was Organisationen mit dem Einsatz von KI erreichen wollen, ist in vielen Fällen sehr ähnlich zu den Intentionen von agilen Frameworks wie Scrum – die Entwicklung zu beschleunigen. Einige der Zeremonien agiler Frameworks werden daher nicht mehr benötigt. Was sich aber nicht ändert, ist Zusammenarbeit.“
Einige Aspekte agiler Arbeitsweisen werden für viele Produkte einfach nicht mehr relevant oder weniger relevant sein. Andere werden immer wichtiger.
Markus Kopko, CPMAI Lead Coach, geht noch weiter und stellt in Frage, ob „Agile“ überhaupt noch der richtige Rahmen ist. „Gerade heutzutage, in einer KI-Ära, in der sich Dinge so schnell ändern, dass man kaum hinterherkommt, muss man Agilität nicht nur im Tun, sondern auch im Denken und beim Treffen von Entscheidungen entwickeln. Ich bin ehrlich gesagt kein großer Fan des Begriffs Agile. Ich sage immer: Man muss anpassungsfähig werden.“
Diese Unterscheidung ist entscheidend. Anpassungsfähigkeit ist keine Methodik – sie ist eine Fähigkeit. Und in einer Welt, in der KI immer mehr Koordinations-, Dokumentations- und Berichtstätigkeiten übernimmt, für die Frameworks zum Teil entworfen wurden, kann diese Fähigkeit wertvoller sein als jede Zertifizierung oder Prozesslandkarte.
Was tatsächlich veraltet ist
In einem Punkt herrscht breite Einigkeit: Das reine Wasserfallmodell hat im rasanten digitalen Alltag ausgedient.
„Waterfall ist im Grunde für jedes Team unbrauchbar, dessen Prioritäten sich schneller verschieben als in einem sechswöchigen Planungszyklus – und das sind die meisten Teams im Jahr 2026“, sagt Buckeridge. Case Moore stimmt zu: „Die Annahme, dass man Anforderungen vollständig im Voraus definieren, sie festschreiben und dann Monate später nach einer fixen Spezifikation liefern kann, hält nicht stand, wenn sich die Geschäftsbedingungen so schnell ändern wie heute.“
Waterfall ist im Grunde für jedes Team unbrauchbar, dessen Prioritäten sich schneller verschieben als in einem sechswöchigen Planungszyklus – und das sind die meisten Teams im Jahr 2026
Aber nicht nur das Wasserfallmodell steht auf dem Prüfstand. Buiga nimmt sich zwei weitere Vorgehensweisen vor: starres Scrum bei Unternehmens-Transformationsprogrammen – „alles Backlog zu nennen und zu behaupten, die Methode brauche keinen Zeitplan, führt dazu, dass große Programme leise scheitern, bis sie laut scheitern“ – sowie SAFe-Implementierungen, die weit unter ihrem eigentlichen Zweck laufen und laut ihrer Ansicht oft schlechter abschneiden als ein gut gesteuerter Hybrid.
Generell äußern sich die von uns befragten Expert:innen skeptisch gegenüber jeder Methodik, die als Dogma und nicht als Werkzeug eingesetzt wird. Christina Sookram, Gründerin von CNS Project Consulting Inc., bringt es auf den Punkt: „Jedes Mal, wenn PMI mit einem neuen Rahmenwerk herauskommt, scheint es abstrakter zu werden. Aber man muss es nehmen, anwenden und die Elemente herausfiltern, die auf die eigene Organisation passen.“ Zu viele Rituale, zu viel Fokus auf die Messung der Umsetzungsgeschwindigkeit, zu viel Energie, die in das Management des Prozesses statt in die Lösung der eigentlichen Probleme gesteckt wird – das sind die Warnzeichen dafür, dass ein Rahmenwerk dem Team nicht mehr dient, sondern sich selbst genügt.
Rahmenwerke neu denken
Die klarste Erkenntnis aus dieser Diskussion ist keine Empfehlung für ein bestimmtes Rahmenwerk – sondern eine neue Perspektive. Die erfolgreichsten Teams im Jahr 2026 orientieren sich nicht starr an einem bestimmten Framework; sie wissen genau, welche Ziele sie erreichen wollen, benennen ehrlich ihre Grenzen und sind bereit, ihren Ansatz entsprechend anzupassen. Das Rahmenwerk ist das Fahrzeug, nicht das Ziel. Entscheidend ist, ob Ihr Team das Rahmenwerk versteht, Ihre Governance-Struktur es unterstützt und Ihr Delivery-Modell auch beim nächsten Umbruch – der 2026 sicher nicht lange auf sich warten lässt – überlebt.
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