RACI 2.0: Ein neues & verbessertes RACI für die Zukunft
Vor einigen Jahren veröffentlichte McKinsey eine Studie, die zeigte, dass 80 % der befragten Organisationen ihre Entscheidungsfindung für ineffektiv hielten – sie dauerte zu lange und/oder die getroffenen Entscheidungen waren nicht gut.
Fast die Hälfte der Befragten war der Meinung, dass ihre Organisationen Entscheidungen nicht schnell genug treffen. Die Befragten gaben an, einen Großteil ihrer Zeit – fast ein Drittel – mit ineffizienter Entscheidungsfindung zu vergeuden, und dieser Prozentsatz stieg, je höher man in der Organisation aufstieg.
Ganz schön chaotisch, oder? Besonders, wenn Unternehmen bemüht sind, mit der Digitalisierung Schritt zu halten.
Unlock for Free
Create a free account to finish this piece and join a community of forward-thinking leaders unlocking tools, playbooks, and insights for thriving in the age of AI.
Have an account? Log In
Deshalb ist RACI genau das Richtige für diesen Moment: Im gesamten Wissenswerk des Project Management Institute (PM Book of Knowledge) ist es das einzige Projektmanagement-Tool, das sich auf Entscheidungen konzentriert – wer sie trifft und wo.
Es hilft außerdem dabei herauszufinden, wer welche Aufgaben übernimmt. Aus diesen beiden Gründen nenne ich das RACI-Akronym oft eine „Büchse der Pandora“ – ein sehr einfaches Tool, das alle möglichen interessanten Fragen zu Autorität, Befähigung und Verantwortlichkeit aufdeckt.
Wenn du eine Auffrischung zum grundlegenden RACI-Tool brauchst, starte hier: Wie man eine RACI-Matrix erstellt (inklusive Vorlage) und hier: RACI-Matrizen in 30 Minuten meistern (für diesen Mini-Kurs ist eine Mitgliedschaft erforderlich). Ein hervorragendes Whitepaper und weitere Ressourcen findest du außerdem auf meiner Website.
RACI ist für Teamentwicklung
Da ich RACI zunächst als Berater für organisatorische Veränderungsprozesse kennengelernt habe, denke ich etwas anders darüber. Anstatt zuerst an die Projektmanagement-Power zu denken (die es tatsächlich gibt), sehe ich RACI primär als Werkzeug zur Teamentwicklung.
Aber was passiert in einem Team, wenn die Mitglieder ihre Rollen nicht klar kennen? Hier sind einige typische Symptome:
- Die Arbeitsbelastung fühlt sich unausgewogen an; manche Teammitglieder ärgern sich über andere, weil sie ihren Teil der Arbeit nicht beitragen.
- Doppelte Ausführung der Arbeit, was meist als Problem der schlechten Kommunikation gesehen wird.
- Leute fühlen sich vor den Kopf gestoßen, wenn sie vor der Planung nicht konsultiert wurden.
- Das Team hat das Gefühl, nur Brände zu löschen, statt proaktiv voranzukommen.
- Stereotypisierung von Personen aus anderen Abteilungen oder mit anderen beruflichen Identitäten
All das ist schlecht für die Team-Moral und schlimmer noch: Es kann sich wie ein Problem zwischen den einzelnen Teammitgliedern anfühlen. Wie ein Persönlichkeitskonflikt. Tatsächlich handelt es sich meist um das, was die Wissenschaft „Rollenkonfusion“ nennt – und das lässt sich mit einer RACI-Rollenerklärung angehen.
Wie entmutigend ist es, wenn ein Team sechs Monate an einem Projekt arbeitet, nur damit die Empfehlung von jemandem auf einer höheren Ebene der Organisation abgelehnt wird? Wie frustrierend ist es, ein Problem ohne ausreichende Unterstützung anzugehen? Ein offenes RACI-Gespräch kann solche Probleme aufdecken, bevor unnötig viel Zeit der Teammitglieder vergeudet wird.
Es zeigt sich, dass Teams mit klaren Rollen eher Hochleistungsteams sind. Und was fällt dabei auf? Hochleistungsteams weisen meist auch eine hohe Moral auf.
Häufige Probleme mit dem ursprünglichen RACI
Da sich McKinsey inzwischen stärker mit Entscheidungsfindung beschäftigt, haben sie auch einen Blog zu den Problemen mit RACI hier veröffentlicht. Viele Projektmanager haben eine Hassliebe zu diesem Tool. Eine Kundin sagte mir einmal, sie würde lieber sterben, als mit ihrem Team noch einmal eine RACI-Matrix zu erstellen, weil „es war, als würde Farbe beim Trocknen zusehen“.
Das erste Problem ist, dass das R (Responsible) und das A (Accountable) häufig verwechselt werden. Da das Tool genau diese Rollenkonfusion beseitigen soll, ist das besonders ironisch.
Das zweite Problem: Bei komplexen Projekten mit mehreren Beteiligten, die gemeinsam ein Ergebnis erarbeiten (mehrere Rs), kann der Dämon der Rollenkonfusion wieder auftauchen.
Das dritte Problem am RACI ist, dass es keine Fristen oder Zeitpläne berücksichtigt. Rollenklarheit ist großartig, aber nicht auf Kosten der Termintreue.
Das vierte Problem ist, dass die C (Consulted)-Rolle oft zu einer Übergriffigkeit neigt, weil die betreffenden Personen glauben, mehr Befugnisse zu haben als tatsächlich.
Was ist RACI 2.0 & welche Vorteile bietet es gegenüber dem Original?
Gehen wir diese vier Probleme nacheinander durch – mit einem verbesserten RACI, das ich RACI 2.0 nenne.
Problem eins: Das R/A-Durcheinander
Mit unserem RACI 2.0 machen wir einen sehr klaren Unterschied zwischen diesen beiden Rollen.
- Die R-Rolle führt Arbeit aus, was oft das Erstellen eines Ergebnisses umfasst. Das kann eine Handlung sein (wie beispielsweise einen Tisch zum Abendessen reservieren) oder eine Empfehlung abgeben („Basierend auf meinen Recherchen empfehle ich, diese Agentur zu beauftragen, und hier sind die drei Gründe dafür.“). Wir sagen, die R-Rolle (die verantwortliche Person) ist eine fleißige Arbeiterbienen-Rolle. Wenn Sie nichts produzieren, haben Sie höchstwahrscheinlich keine R-Rolle.
- Die A-Rolle trifft Entscheidungen. In RACI 2.0 definieren wir das A als Autorisieren sowie als Verantwortlich (wir finden, Autorisieren ist klarer). Egal wie Sie es nennen, stellen Sie klar, dass dies die verantwortliche Person mit der Befugnis ist, eine endgültige Entscheidung über etwas zu treffen. (Gleiches Beispiel: Entscheiden, wohin man zum Abendessen geht. Oder eine Empfehlung einer anderen Person annehmen – oder eben nicht.) Diese Rolle hat auch eine Aufsichtsbefugnis, das heißt, diese Person kann sagen: „Mach einen zweiten Entwurf von was auch immer, bis ich ENTSCHEIDE, dass es gut genug ist.“
Beachten Sie, dass das Project Management Institute beim ursprünglichen RACI sehr klar ist, dass es pro Aktivität nur EINE A-Rolle geben darf. Das ist wirklich effizientes Entscheiden und gilt als bewährte Praxis. Aber wenn man an die reale Welt denkt: Wie viele verschiedene Freigaben durchläuft ein durchschnittliches Website-Design?
Gerade bei bereichsübergreifender Arbeit (also wenn mehrere Abteilungen beteiligt sind) kann es sehr schwierig sein, die RACI auf nur einen Entscheider zu beschränken. In RACI 2.0 raten wir, die Anzahl der ursprünglich zugewiesenen A-Entscheider so weit wie möglich zu reduzieren. Es gibt keine Garantie, dass es tatsächlich nur eine Person bleibt.
Problem Zwei: Zu viele Rs
Im ursprünglichen RACI können Sie eine unbegrenzte Anzahl von Rs an der Erstellung eines Ergebnisses beteiligen, was die Realität der Zusammenarbeit widerspiegelt. Doch das kann auch zu Doppelarbeit und Verwirrung führen – machst du diesen Teil oder ich? Und wer behält überhaupt den Überblick?
In RACI 2.0 haben wir für solche Fälle die R-Prime- (oder R1-) Rolle eingeführt. Immer wenn mehr als eine Person in der R-Rolle ist, benennen Sie einfach eine davon als R-Prime. Diese R1 sorgt dafür, dass das Ergebnis planmäßig fertiggestellt wird (eine Art Mini-Projektmanager oder Mini-Projektmanagerin für dieses spezielle Ergebnis).
Je mehr Rs zusammenarbeiten, desto wichtiger wird die R-Prime-Rolle. Sie koordinieren die Beiträge vieler Personen – aber das heißt noch lange nicht, dass sie Entscheidungen treffen (das bleibt der Domäne der A).
Hier ist ein Beispiel (aufbauend auf dem LOTR-Beispiel aus diesem RACI-Diagramm-Artikel)
| Aktivität/Teilnehmer | R1 | R | A |
| Website-Texte verfassen | Sam Gamgee | Pippin Took | |
| Website-Texte freigeben | Frodo Baggins |
Das bedeutet, Pippin arbeitet gemeinsam mit Sam an den Texten, aber als R1 muss Sam sicherstellen, dass die Arbeit am Ende zusammenpasst. Hinweis: Die R1-Rolle arbeitet häufig auch selbst aktiv mit.
Problem Drei: Kein Zeitplan oder keine Fristen
Bei RACI 2.0 empfehlen wir, Ihrer RACI-Matrix eine Spalte hinzuzufügen, in der die Frist für jede Projektaufgabe eingetragen wird. Ohne Frist kommt bereichsübergreifende Projektarbeit nur selten voran – das merken viele von uns aus leidvoller Erfahrung. Puh, das war leicht zu beheben!
| Aktivität/Teilnehmer | R1 | A | Deadline |
|---|---|---|---|
| Website-Texte verfassen | Sam Gamgee | N/A | 3. April |
| Website-Texte freigeben | N/A | Frodo Baggins | 5. April |
Problem Vier: Übergriffige Cs
Die C-Rolle steht für Konsultieren. Cs können Fachexpert*innen mit wertvoller Expertise sein, deren Meinung wir zum Projekt unbedingt hören wollen.
Aber sie sind keine As, das bedeutet: Sie können den Projektverlauf weder verändern noch ausbremsen. Die Person mit der A-Rolle kann ihre Meinung einholen oder dafür sorgen, dass sie informiert sind, ihnen danken und sie dann – falls gewünscht – ignorieren. Cs können nicht freigeben und nicht blockieren. Sie können nur beraten.
Auch für den Input der Cs können Sie eine Frist setzen. Nach einem festgelegten „bis zu diesem Datum“-Zeitpunkt dürfen Sie mit dem Projekt fortfahren. Falls sie bis dahin nichts beigetragen haben, können Sie eine Erinnerung schicken (wieder ein Vorteil von Deadlines), und dann steht es Ihnen frei, weiterzumachen. Die Botschaft: „Du hattest deine Chance.“
RACI 2.0 als Sprache nutzen
Wir verstehen RACI gerne als Sprache, die das Projektteam und die Organisation fließend sprechen lernen können. Wir möchten, dass unsere Kund*innen zu „RACI-flüssigen“ Organisationen werden.
Wenn Sie RACI beherrschen, können Kolleg*innen spontan Rollen tauschen. „Hey, ich bin diese Woche total eingespannt, kannst du mein R für (dieses Arbeitspaket) übernehmen?“
Man kann schnell klären, wer Verantwortung hat: „Wer hat hier eigentlich das A?“ oder – wahrscheinlicher – „Lass uns mal mit der Chefetage klären, alle glauben, sie hätten das A für diesen Website-Relaunch!“ „Gibt es eine Deadline für diesen C-Stakeholder? Die blockieren den Prozess!“
Ist das ursprüngliche RACI-Diagramm veraltet?
Nein, RACI-Diagramme sind nach wie vor wertvoll (solange Sie die Deadline-Spalte hinzufügen, siehe oben). Sie sind jedoch eine Investition von Zeit, daher sollten Sie sich gut überlegen, wann Sie sie wirklich benötigen und wann nicht.
Der Beginn eines Projekts, das mehrere Abteilungen, Regionen und/oder Zeitzonen umfasst, ist eine hervorragende Gelegenheit, mit dem cross-funktionalen Team innezuhalten und gemeinsam eine RACI-Matrix zu erstellen.
Auch bei neuen Arbeitsaufgaben – etwas, das Sie gemeinsam noch nie getan haben – bietet sich zu Beginn eine gute Möglichkeit an, die Rollen aller zu klären.
Start-ups und Innovatoren sprechen oft davon, mit einem minimal funktionsfähigen Produkt (MVP) zu beginnen, dann die Idee am Markt zu testen und anschließend einen oder mehrere Richtungswechsel vorzunehmen.
Diese Art von Agilität passt nicht gut zu festen Stellenbeschreibungen (die meist recht allgemein und unveränderbar sind), aber sie funktioniert sehr gut mit RACI. Die Zuordnungsmatrix für Verantwortlichkeiten, die Sie zu Beginn eines Projekts erstellen, kann sich im Laufe des Projekts sowie mit dem Kommen und Gehen von Teammitgliedern flexibel anpassen.
Solange Sie mit der RACI-Methode vertraut sind, können Sie und Ihr Team mit Rollenwechseln umgehen.
Ihre Erfahrung
Wir würden gerne Ihre Erfahrungen – die guten, die schlechten und die unschönen – mit der Anwendung des klassischen RACI sowie mit der Erprobung der weiterentwickelten RACI 2.0-Version erfahren.
Es gibt viele Möglichkeiten, die Vorteile von RACI zu erleben – zum Beispiel effektivere Meetings, eine schnellere Einarbeitung neuer Mitarbeitender und erfolgreichere Verhandlungen um Ressourcen mit Projektverantwortlichen.
Für weitere Einblicke in RACI und Teammanagement abonnieren Sie den Newsletter von The Digital Project Manager oder sehen Sie sich als weitere Alternative zum RACI das RASCI-Diagramm an.
