Der häufigste Fehler, den Führungskräfte beobachten, wenn Teams Projekte starten
Zielklarheit: Das Verständnis des Projektzwecks von Anfang an verhindert fehlgeleitete Bemühungen und verbessert die Entscheidungsfindung während der Umsetzung.
Klarheit einfordern: Teammitglieder schon früh zu ermutigen, Fragen zu stellen, reduziert Unklarheiten und hilft, spätere Probleme zu vermeiden.
Grundlagen schaffen: Zeit in die grundlegende Projektvorbereitung zu investieren, verhindert teure Störungen, die durch das Übersehen wichtiger Anforderungen entstehen.
Teamdynamik: Die Planung der Kommunikation und Zusammenarbeit im Team ist entscheidend für den Projekterfolg, nicht nur für das Abarbeiten von Aufgaben.
Rollenklärung: Projektmanager müssen ihre Rolle von Anfang an klarstellen, um eine effektive Führung zu gewährleisten und Verwirrung zu vermeiden.
Es gibt einen Moment zu Beginn fast jedes Projekts, der immer gleich aussieht: ein Kickoff-Meeting, ein gemeinsames Gefühl von Aufbruch und ein Team, das voller Tatendrang loslegen möchte. Es fühlt sich produktiv an. Es fühlt sich nach Fortschritt an. Doch erfahrene Projektmanager und Berater wissen: Genau in diesem Moment passieren die folgenschwersten Fehler – nicht in der Ausführung, sondern in den Momenten, bevor das Projekt eigentlich richtig beginnt.
Die Fehler, die Projekte zum Scheitern bringen, kündigen sich selten lautstark an. Es sind die Fragen, die niemand gestellt hat, die Gespräche, die nie geführt wurden, das Fundament, das aus Zeitdruck ausgelassen wurde. Wir haben mit Beratern und Führungskräften im Projektmanagement aus verschiedenen Branchen gesprochen. Was sie beschrieben haben, war keine lange Liste einzigartiger Probleme, sondern immer wieder die gleichen grundlegenden Fehltritte – unabhängig von Größe oder Branche des Unternehmens.
Das "Warum" überspringen: Den Sinn und Zweck des Projekts nicht verstehen
Der grundlegendste Fehler, den ein Team am Anfang eines Projekts machen kann, ist zugleich der am leichtesten zu übersehende: Nicht innezuhalten und zu verstehen, warum es das Projekt überhaupt gibt. Bruno Morgante, Gründer und CEO von Mantegora, bringt es klar auf den Punkt: "Ich denke, der größte Fehler ist, nicht zu Beginn eines Projekts innezuhalten und zu überlegen: Warum machen wir das überhaupt? Was ist der Zweck? Was wollen wir damit erreichen?"
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Ich denke, der größte Fehler ist, nicht zu Beginn eines Projekts innezuhalten und zu überlegen: Warum machen wir das überhaupt? Was ist der Zweck? Was wollen wir damit erreichen?
Wenn diese Pause fehlt, arbeitet das Team an Arbeitspaketen, die keinen wirklichen Bezug zum geschäftlichen Mehrwert haben. Die Arbeit wird erledigt, aber sie ist von einem tieferen Sinn entkoppelt – und wenn Probleme auftreten, fehlt das leitende "Warum", das bei Kompromissen oder Prioritäten Entscheidungen erleichtert.
Das Schweigen-Problem: Unklarheiten akzeptieren, statt Klarheit einzufordern
Selbst wenn Teammitglieder spüren, dass etwas nicht klar ist, bleibt es oft unausgesprochen. Sei es aus Angst, unwissend zu wirken, aus Zurückhaltung, den Prozess zu verlangsamen, oder einfach aus der Gewohnheit, der überzeugendsten Person im Raum zu folgen – so wird Unklarheit stillschweigend akzeptiert – und wächst zu einem noch größeren Problem heran.
Alexandria O'Bannon, Staffing Manager (Project Operations Manager) bei der JUMP! Foundation, beschreibt dieses Muster direkt: "Keine Klarheit zu schaffen. Ich stelle fest, dass manche Menschen Angst haben, sich zu melden, wenn etwas keinen Sinn ergibt oder wenn sie Fragen haben."
[Einer der größten Fehler ist] keine Klarheit zu schaffen. Ich stelle fest, dass manche Menschen Angst haben, sich zu melden, wenn etwas keinen Sinn ergibt.
Ironischerweise ist das anfängliche Unbehagen, eine klärende Frage zu stellen, nichts im Vergleich zu den Folgen, ungeklärte Verwirrung durch alle Projektphasen mitzuschleppen. Teams, die es zur Norm machen, frühzeitig offen zu sprechen – und Fragen als Zeichen von Professionalität statt Schwäche betrachten – steuern meist rechtzeitig um, bevor sich Fehlentwicklungen manifestieren können.
Das Fundament überspringen: Auf Einrichtung verzichten, um schneller loszulegen
Enge Zeitpläne erzeugen Druck, und Druck führt zu Abkürzungen. Wenn schon zu Projektbeginn ein Termin drängt, besteht der Impuls darin, sofort loszulegen statt erst vorzubereiten. Es wirkt kontraintuitiv, Zeit in die Einrichtung zu investieren, wenn genau diese Zeit eigentlich fehlt. Aber wie Megan Cotterman, Fractional Project Manager und Operations Consultant, aus eigener Erfahrung weiß, geht dieses Kalkül fast immer nach hinten los.
"Wenn es einen engen Zeitplan gibt, wollen Teams oft sofort starten", sagt Cotterman. "Aber ich habe auf die harte Tour gelernt: Wenn wichtige Anforderungen vom Kunden fehlen oder das passende System nicht steht, verlieren wir am Ende viel mehr Zeit. Ich denke, dass es ein Fehler ist, das Fundament am Anfang nicht ausreichend zu schaffen – das ist einer der Fehler, den Teams zu Projektbeginn machen können."
Ich denke, dass es ein Fehler ist, wenn Teams zu Beginn eines Projekts viele Grundlagen nicht von Anfang an einrichten.
Fehlende Anforderungen und falsch konfigurierte Systeme verschwinden nicht, wenn man sie einfach überspringt – sie warten ab. Und sie treten zum ungünstigsten Zeitpunkt zutage, nämlich dann, wenn das Team bereits mitten in der Umsetzung steckt und den geringsten Spielraum hat, Störungen abzufedern.
Vergessen, das Team zu planen – nicht nur die Arbeit
Projektpläne werden rund um Aufgaben, Zeitpläne und Liefergegenstände erstellt. Selten sind sie auf Menschen ausgerichtet — speziell darauf, wie die Menschen, die die Arbeit leisten, tatsächlich miteinander funktionieren werden. Diese Lücke, so Jeremiah Hammon, Trainer für Führungskräfte und Projektmanager bei Project Revolution, ist einer der folgenschwersten Fehler, die ein Team zu Beginn eines Projekts machen kann.
„Viele von uns konzentrieren sich so stark auf das eigentliche Projekt, dass sie vergessen, das Team zu planen – dabei muss man das Team planen“, sagt Hammon. „Auch wenn es nicht dein Team ist, plane, wie du miteinander umgehst, wie ihr kommuniziert, mach dir Gedanken über die Regeln. Wie werden unsere grundlegenden Normen aussehen? Wer wollen wir als Team sein? Das ist extrem wichtig.“
Viele von uns konzentrieren sich so sehr auf das Projekt selbst, dass sie vergessen, das Team zu planen. Plane, wie ihr zusammenarbeitet, wie ihr kommuniziert, setze Regeln fest.
Diese Art der Teamplanung — Kommunikationserwartungen definieren, Entscheidungsnormen festlegen und den Umgang mit Konflikten regeln — ist weder weich noch Zusatz, sondern Infrastruktur. Teams, die dies überspringen, erfahren spätestens beim ersten Konflikt oder wenn ein Kommunikationsproblem sie eine Woche kostet, warum es so wichtig ist.
Unklare Rollen: Projektmanager steigen ein, ohne ihre Befugnisse zu klären
Projektmanager werden oft für ihre Fähigkeit geschätzt oder eingesetzt, Dinge voranzutreiben. Es ist also verständlich, dass sie am ersten Tag eines neuen Projekts instinktiv einfach loslegen. Doch Oliver F. Lehmann, Trainer für Projektgeschäft bei Oliver F. Lehmann Project Business Training, argumentiert, dass die allererste Aufgabe eines Projektmanagers eine ist, die viele nie abschließen: die eigene Rolle zu definieren.
„Projektmanager neigen dazu, sofort in die Aufgaben oder Herausforderungen einzutauchen, die sie meistern wollen, und vergessen dabei, dass sie zuerst ihre eigene Rolle klären sollten", sagt Lehmann. „Übrigens sollte auch die Organisation das erkennen. Bevor wir wollen, dass dieser Projektmanager das Projekt steuert, müssen wir Klarheit schaffen. Was ist die Rolle?“
Bevor wir wollen, dass dieser Projektmanager das Projekt steuert, müssen wir Klarheit schaffen. Was ist die Rolle?
Ohne diese Klarheit agiert ein Projektmanager im Graubereich – unklar, wo die eigenen Befugnisse beginnen und enden. Diese Unklarheit betrifft möglicherweise auch das gesamte Team. Die Folge sind Zögern anstelle von Entschlossenheit und Überschreitungen anstelle von klaren Grenzen.
Von Beginn an außen vor: Wenn Umsetzungsteams entscheidende frühe Gespräche verpassen
Einige der folgenschwersten Projektentscheidungen werden getroffen, bevor die Delivery-Teams überhaupt das Zimmer betreten. Preisverhandlungen, Margenziele und Kompromisse beim Leistungsumfang finden zwischen Vertrieb und Management statt – und die Personen, die diese Entscheidungen umsetzen müssen, sind oft gar nicht Teil dieser Gespräche.
Alexa Alfonso, Senior Account Executive bei Caylent, hat diese Dynamik immer wieder erlebt: „Es gibt viele wichtige Gespräche zwischen Vertrieb und Führungsebene, wenn es um die Marge geht. Ich habe selten Delivery- oder Projektmitarbeitende in diesen Gesprächen gesehen. Und so bekommen sie dieses Geschenk überreicht. Manchmal ist das Geschenk gut und manchmal bringt es einige Überraschungen mit sich, weil die Erwartungshaltungen zur Marge vielleicht nicht proaktiv kommuniziert wurden.“
Es gibt viele wichtige Gespräche zwischen Vertrieb und Führungsebene, wenn es um die Marge geht. Ich habe selten Delivery-Mitarbeitende in diesen Gesprächen gesehen.
Wenn Delivery-Teams ein Projekt übergeben bekommen, ohne zu wissen, wie es kalkuliert oder eingepreist wurde, starten sie mit einem Defizit. Sie arbeiten möglicherweise innerhalb von Rahmenbedingungen, die sie nicht vollständig verstehen, und treffen Entscheidungen, die unbewusst mit bereits getroffenen Zusagen im Widerspruch stehen. Projekt- und Delivery-Perspektiven frühzeitig einzubeziehen, ist nicht nur gute Praxis – es ist ein Weg, eine ganze Kategorie von Fehlanpassungen von vornherein zu vermeiden.
Das Muster hinter den Fehlern
Auffällig an den Fehlern, die diese Expert:innen beschreiben, ist, wie wenig sie mit der eigentlichen Umsetzung zu tun haben. Niemand spricht von schlechtem Ressourceneinsatz mitten im Projekt, oder schleichender Umfangserweiterung in Woche sechs, oder von Risiken, die aus dem Nichts auftauchen. Jedes Problem lässt sich auf die gleiche Ursache zurückführen: etwas, das gleich zu Beginn hätte passieren sollen – aber nicht geschehen ist.
Die Fragen, die nie gestellt wurden. Das „Warum“, das nie ausgesprochen wurde. Die Teamnormen, die nie festgelegt wurden. Die Rolle, die nie definiert wurde. Die Projektleitung, die nie mit am Tisch saß. Das sind keine Versäumnisse in Kompetenz oder Engagement. Es sind Versäumnisse in der Intention – darin, den Projektstart mit ebenso viel Sorgfalt und Aufmerksamkeit zu behandeln wie alles, was danach kommt.
Das nächste Mal, wenn ein Projekt mit Schwung und Dringlichkeit startet, lohnt es sich zu fragen: Gehen wir schnell voran, weil wir bereit sind – oder weil wir uns nie die Zeit genommen haben, das wirklich herauszufinden?
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