Ihr Projektplan ist Fiktion – und das ist in Ordnung
Projektplanung: Projektplanung scheitert oft, weil wir zu emotional am Plan selbst hängen.
Rolle der KI: Künstliche Intelligenz passt Pläne schnell an, hat aber keinerlei Anteil an deren Umsetzung.
Flexible Ansätze: Kürzere Planungshorizonte können sinnvolle Agilität bringen – müssen aber mit dem Geschäft abgestimmt sein.
Entscheidungstore statt Fortschrittsmeilensteine: Nur Fortschritt zu verfolgen kann Chancen verbergen, zum größeren Wert zu schwenken.
Kultur mit Ergebnisfokus: Fokus auf Ergebnissverpflichtungen stärkt Verantwortlichkeit und fördert proaktives Problemlösen im Team.
Früher dachte ich, detaillierte Projektpläne bedeuteten Kontrolle.
Ich verbrachte Wochen eingeschlossen mit Führungsteams, erstellte detaillierte Gantt-Diagramme und schicke Roadmaps, die zwar auf eine einzige Folie passten — wenn auch in komisch kleiner Schrift — und war überzeugt: Wenn wir nur gründlich genug planen, könnten wir die Zukunft vorhersagen.
Aber sobald wir loslegten, begann der Plan in dem Moment zu bröckeln, in dem er auf die echte Welt traf.
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Jedes Mal, wenn das passierte, legten wir typischerweise eine Pause ein, sammelten uns neu, führten einige Meetings zur Wiederabstimmung durch und fanden langsam wieder festen Boden unter den Füßen.
Aber was passiert, wenn wir mit der Geschwindigkeit von KI unterwegs sind und der Zurück-Button viel schwerer zu bedienen ist?
Drei Führungskräfte und ein Projektplan betreten eine Bar
Halt mich auf, wenn du das schon mal gehört hast.
Für ein Produkt-F&E-Projekt, das ich leitete, mussten wir den Fortschritt überwachen, verstehen, wann Ressourcen benötigt werden, und vorhersagen, wann Umsätze eintreffen würden. Ziemlich Standard. Ein Projektplan mit Meilensteinen sollte es tun. Nach zwei Wochen Gesprächen entstand etwas so Detailreiches, dass es trotzdem leicht zu kommunizieren war und Erwartungen setzen konnte.
Doch sobald wir voranschritten, verschob sich alles: Marktkräfte veränderten unsere Prioritäten; Personalwechsel machten neue Ressourcen nötig; Technologietrends entwerteten unseren Ansatz – und vor allem sagten uns unsere potenziellen Nutzer, dass sie etwas anderes brauchten, als wir uns vorgestellt hatten.
Unser Plan änderte sich – zum Besseren. Oder zumindest empfand ich das so.
Das Problem war nicht das Planen. Es war die Unfähigkeit, stetige Veränderung zu vereinbaren. Es war die Angst vor Unsicherheit.
Doch statt auf Begeisterung zu stoßen, fand ich mich dabei wieder, zu erklären, warum der Plan abweichend war: Kein noch so gutes Begründen der Anpassung schien mir zu helfen. Selbst wenn wir durch den neuen Ansatz mehr Wert erzielten, wirkte es, als wären alle enttäuscht, dass wir dem ursprünglichen Plan nicht folgten. Es schien, als wollten sie lieber der Roadmap bis zum Abgrund folgen, als sich auf etwas Dynamischeres einzulassen.
Das Problem war nicht das Planen. Es war die Unfähigkeit, stetige Veränderung zu vereinbaren. Es war die Angst vor Unsicherheit.
Alle Projektpläne sind Märchen
Ein paar Jahre später wurde mir klar: Jeder Projektplan ist von Natur aus ein Werk der Fiktion. Zu sagen, man könne gut Pläne machen, ist wie behaupten, man kenne ein schönes Märchen.
Warum also tun wir es?
Planung geht tatsächlich weniger darum, die Zukunft festzulegen, sondern vielmehr darum, eine Idealvorstellung davon zu kommunizieren.
Die Gründe dafür reichen weit über projektbasierte Wissensarbeit hinaus: Menschen haben sich als soziale Wesen entwickelt, deren Vorteil die Fähigkeit zur Zusammenarbeit bei gemeinsamen Zielen war — von der gemeinschaftlichen Mammutjagd bis hin zur heutigen Industriegesellschaft mit Spezialisten aller Art.
Pläne sind einfach unser evolutionärer Mechanismus, um uns auf einen Weg zu einigen, der einigermaßen zum gewünschten Ergebnis führen könnte. Wir halten sie für heilig, und in gewisser Weise sind sie das auch – weil sie einen sozialen Vertrag bilden, der unsere Schicksale in irgendeiner Form miteinander verknüpft.
Planung geht tatsächlich weniger darum, die Zukunft festzulegen, sondern mehr darum, eine Idealvorstellung davon zu kommunizieren.
KI kümmert sich nicht um deinen Plan
Aber weißt du, wen dein Plan gar nicht interessiert? Genau – künstliche Intelligenz.
KI ist von Planänderungen nicht im Geringsten gestört. In dem Moment, in dem du dem Chatbot sagst, dass sich der Plan ändern muss, hat er schon 10 neue Varianten des Zeitplans erstellt.
Sie schert sich auch nicht darum, welcher Plan funktioniert und welcher scheitert. Sofern dein Projekt nicht darin besteht, dein LLM abzuschalten, hat KI keinerlei Anteil an deinem Vorhaben. Während sich dein Team mit dem Plan beschäftigt und sich mit Risiko und Aufwand anfreundet, schlürft die KI glücklich aus dem Internet-Feuerwehrschlauch und verwandelt Fotos von Menschen in Actionfiguren oder Karikaturen.
Für KI macht es eben keinen großen Unterschied – so oder so.
Das ist sowohl gut als auch schlecht: Einerseits sollte man KI wahrscheinlich NICHT einfach blind vertrauen – genau wie wir auch nicht der Person blind vertrauen sollten, die anbietet, zurückzubleiben und nicht in die Unterwasser-Todesfalle zu steigen, die vielleicht oder vielleicht auch nicht in die Freiheit führt.
Andererseits, mit KI im Spiel müssen wir schneller darin werden, einen Plan zu bewerten, Risiken zu verstehen und uns darauf abzustimmen, damit wir in Bewegung bleiben können. Und das nicht nur gelegentlich – sondern mehrfach innerhalb eines Projekts.
Mit KI im Spiel müssen wir schneller darin werden, einen Plan zu bewerten, Risiken zu verstehen und uns darauf abzustimmen, damit wir in Bewegung bleiben können.
Du brauchst trotzdem einen Plan
Versteh mich nicht falsch: Ich sage nicht, dass wir komplett auf Projektpläne verzichten sollten.
Ich sage, dass wir besser darin werden müssen, uns weniger an den Teilen des Plans zu klammern, die wir hinter uns lassen.
Wir sollten weiterhin die richtigen Gespräche führen, um Abstimmung und Konsens zu ermöglichen. Wir sollten weiterhin Ideen miteinander austauschen. Wir sollten uns gegenseitig inspirieren und gemeinsam Innovationen schaffen.
Aber vielleicht brauchen wir dafür nicht mehr die Meetings, um uns über Änderungen zu beschweren, mit dem Finger auf andere zu zeigen, Teams Versagen vorzuwerfen oder uns an einen Plan zu klammern, von dem wir schon am ersten Tag wussten, dass er sich ändern würde.
Was ist also das richtige Maß? Wie können wir die Kraft von KI und unsere eigenen menschlichen Superkräfte nutzen, um ein besseres Verhältnis zum Planen zu entwickeln – eines, das uns tatsächlich beschleunigt, statt uns auszubremsen?
Hier ist, was ich denke.
Wie wir „besser“ planen können
Kürzere und realistischere Planungshorizonte
Menschen versuchen im Allgemeinen, zu weit in die Zukunft zu planen. Tatsächlich versuchen die meisten Geschäftsmodelle, 6, 12 oder 18 Monate im Voraus zu blicken. Das ist nachvollziehbar, wenn es darum geht, Ressourcen und andere langwierige Dinge zu orchestrieren. Aber für die meisten Projekte im digitalen Bereich ist das nur ein Sicherheitsgefühl ... und fast nie wirklich zutreffend.
Stattdessen stimmen sich die detaillierten Pläne meines Teams nun auf kürzere Geschäftszyklen ab. Zum Beispiel haben wir bessere Ergebnisse mit Projektiterationen von 7–8 Wochen erzielt, sodass sie zu unserem QBR-Zyklus passen. Keine Sprints, keine Komplettprojekte, sondern etwas dazwischen.
Wir haben zwar weiterhin langfristige Roadmaps mit geringerer Detailtiefe, um Personal zu planen, Ressourcen zu steuern und uns mit anderen Programmen abzustimmen. Aber spezifische Zusagen für feste Termine in weiter Ferne führten fast immer zu Enttäuschungen. Daher haben wir diese Erwartung intern zurückgenommen.
Auf dem kürzesten Weg zur Klarheit
Trotzdem gibt es meistens eine Arbeitsrichtung, die Licht ins Unbekannte bringt. Und auch wenn das vielleicht keine absolute Gewissheit schafft, habe ich immer wieder erlebt, wie Projekte einer logischen Folge von Aufgaben nach Best Practice folgten und dabei völlig die Chance übersahen, frühzeitig Nebel zu lichten.
In unseren jüngsten Projekten besteht ein Teil der Aufgabe des Teams darin, vorauszugehen und Unsicherheiten anzugehen – wie ein Aufklärungsteam. Das kann ein Proof-of-Concept sein, schnelle Nutzerforschung oder das Validieren eines Konzepts mit einer Runde meinungsstarker Entscheider. Sie haben spezifische Ziele, die gezielt blinde Flecken für unseren Projekterfolg aufdecken. Und sobald mehr Klarheit entsteht, passen wir den Plan an oder ergänzen ihn.
Entscheidungs-Tore statt Fortschrittsmeilensteine
Meilensteine können beim Überwachen des Projektfortschritts hilfreich sein, aber sie können die Arbeit auch vom „Erreichen eines Ergebnisses“ zum bloßen „Fertigwerden“ verändern. Anders gesagt: Fortschritt wird schnell zur Scheinmetrik, durch die wertvolle Möglichkeiten übersehen werden.
Anstatt den Fokus auf dem Fortschritt zu haben, legen wir nun mehr Wert auf Entscheidungspunkte – also zentrale Momente im Projekt, an denen Menschen zusammenkommen und gemeinsam entscheiden müssen, wie es weitergeht.
Der Fortschritt kann zwar Teil des Weges zu einem Entscheidungspunkt sein, aber die Aufmerksamkeit richtet sich nicht mehr darauf, ob alle Tätigkeiten wie vorgesehen erledigt wurden. Es geht vielmehr darum, auf Kurs zu bleiben, falls das Ziel noch gültig ist, oder den Kurs zu ändern, falls es nicht mehr passt.
Checkpoints entlang des Prozesses
Weniger zu kommunizieren ist aber auch nicht die Lösung.
Wir müssen unseren Fortschritt in Bezug auf die Projektergebnisse weiterhin nachverfolgen. So wissen wir, ob Ressourcen für das nächste Projekt frei werden und ob wir für ein größeres Produkteinführungsdatum im Soll liegen.
Ganz zu schweigen davon, dass mit KI und anderen neuen Technologien, die täglich große Sprünge machen, ein Plan sehr schnell hinfällig werden kann.
Für unser Team gilt: Obwohl wir Meetings, Statusberichte, Meilensteine und langfristige Verpflichtungen zurückgefahren haben, fügen wir mehr Kontrollpunkte im Prozess hinzu. Diese nehmen die Form von Teamevaluierungen an, um festzustellen, ob wir immer noch das richtige Ziel verfolgen oder mit 200 km/h in die falsche Richtung unterwegs sind.
Und anstatt nur „eine Person in der Schleife“ zu sein, betrachten wir es als „ein Team von Menschen in der Schleife“. Mit anderen Worten: Es bleibt eine kreative Teamübung, die Bindungen stärkt, Sicherheit schafft, Wissen teilt und Risiken bespricht.
Wichtig ist, dass unsere Entscheidungen sich am gewünschten Projektergebnis orientieren – nicht zwingend daran, wie gut wir den Plan ausführen. Tatsächlich spielt der Plan selten eine Hauptrolle.
Dann werden die informellen Updates aus unseren Gesprächen den Stakeholdern durch KI-verfasste Statusberichte präsentiert, die von unseren Projektleitern überprüft und angepasst werden, bevor sie veröffentlicht werden. So bleiben die richtigen Personen informiert und die passenden Personen steuern das Schiff.
Anstatt nur als ‘ein Mensch in der Schleife’ zu agieren, betrachten wir es als ‘ein Team von Menschen in der Schleife’. Mit anderen Worten: Es bleibt eine kreative Teamübung..
Verpflichtungen zu Ergebnissen, nicht zu Aktivitäten
Der Kitt, der das alles zusammenhält, ist eine Kultur der Verantwortlichkeit und Eigenverantwortung. Wirklich selbstorganisierte, leistungsstarke Teams überlassen ihre Zuständigkeiten nicht dem Zufall. Sie haken nicht einfach Aufgaben auf ihrer To-do-Liste ab und eskalieren Probleme nur, wenn sie blockiert sind. Sie suchen proaktiv nach Lösungen und machen es zu ihrem Anliegen, das notwendige Ergebnis voranzutreiben, damit das Projekt seine Ziele erreicht.
Das war die schwierigere Umstellung für unsere Teams. Aber ich sehe es als Gegengewicht zur Gefahr des Fähigkeitsabbaus in einer Welt, in der wir einfach eine KI anstoßen könnten und dann versuchen, der Technologie jede Schwäche anzulasten.
Wir halten unser wichtigstes Werkzeug scharf: unsere Fähigkeit, kreativ zusammenzuarbeiten, um ein Ziel zu erreichen, das wir alleine – selbst mit Hilfe einer KI – nicht erreichen könnten.
Machen Sie Ihr Team zu strategischen Projektleitern
Unser Experten-Training im Projektmanagement verlagert den Fokus von der Lieferung von Ergebnissen hin zur Lieferung von Resultaten.
Wo dies zutrifft – und wo nicht
Mir ist bewusst, dass dieser Ansatz nicht für alle funktioniert – insbesondere nicht in größeren, regulierten Organisationen mit komplexen Stakeholder-Strukturen und stärkeren Kontrollmechanismen. Für kleine, technikzentrierte Teams, die in einer Zeit, in der KI-App-Fabriken fertige Produkte in Stunden statt Monaten ausliefern, weiterhin Menschlichkeit im Arbeitsprozess bewahren möchten, kann es sehr wertvoll sein, alte Planungsgwohnheiten bewusst abzulegen.
Gewissheit ist ein Mythos. Und vielleicht ist das auch in Ordnung.
Welche Spannung hältst du derzeit zwischen dem Plan, zu dem du dich verpflichtet hast, und der Realität, die sich gerade entwickelt?
