So funktionieren agile Verträge für Ihr Team und Ihre Kund:innen

Alexa Alfonso

on Jun 9, 2026

Agile Verträge sind in Agenturen oft ein Knackpunkt. Kund:innen möchten gerne ganz genaue Angaben zu Projekten (verständlicherweise), aber agile Methoden lassen dies nicht immer zu. Hier erfahren Sie, wie Sie Verträge so gestalten, dass beide Seiten profitieren und sowohl Kund:innen als auch Teammitglieder zufrieden sind.

Lassen Sie uns ein nur allzu bekanntes Szenario durchgehen.

Ein potenzieller Kunde durchläuft den Vertriebsprozess der Agentur, wird vom Team qualifiziert und landet schließlich bei Ihnen, dem Projektmanager. Sie lesen sich das erstellte (und unterschriebene) Leistungsbeschreibungsdokument durch und stellen fest, dass eine große Herausforderung versprochen wurde. Für dieses Szenario nehmen wir an, dass im SOW festgelegt ist, dass ein funktionsspezifisches MVP innerhalb von drei Monaten nach Projektstart entwickelt werden soll.

Sie greifen sich an die Brust, denn Sie wissen, dass das nicht genug Zeit ist. Dann atmen Sie tief durch und erledigen die erforderlichen Projektvorbereitungen, arbeiten gewissenhaft mit dem internen Team und den Kundenansprechpartnern zusammen, um Ihr Bestes zu geben und das Versprochene pünktlich zu liefern. Unterwegs müssen Sie womöglich mehrmals tief durchatmen.

Allerdings treten unerwartete Dinge auf. Prioritäten verschieben sich. Es kommen unvorhersehbare Herausforderungen. Nun haben Sie die besondere Aufgabe, alle möglichen Herausforderungen zu meistern, Änderungsanforderungen zu koordinieren und letztlich alles in Ihrer Macht stehende zu tun, um sicherzustellen, dass der Kunde zufrieden ist und die Agentur rentabel bleibt. Da alle Projektmanager heimliche Superhelden sind, werden Sie es vermutlich irgendwie hinkriegen – aber der enge zuvor festgelegte Scope hilft dabei gewiss nicht.

Was wäre, wenn ich Ihnen sage, dass es Methoden gibt, Ihre Verträge so zu gestalten, dass manche stressigen Momente wegfallen – und das Team seine beste Arbeit leisten kann?

In diesem Artikel beschreibe ich eine Art agilen Vertrag, den unsere Produktentwicklungsagentur in den letzten Jahren eingeführt hat, und den wir als Dauer- und Preisvertrag bezeichnen. Nachdem wir auf diesen agilen Vertrag umgestellt haben, konnten wir unsere agilen Methoden auch organisatorisch unterstützen und uns auf den Wert und die Ergebnisse eines Projekts konzentrieren, anstatt auf die minutiösen Details, wie sie häufig in anderen SOWs stehen.

Das Ziel dieses Artikels ist es, Ihnen einen anderen Weg zur Strukturierung von Agenturverträgen und agilen Agentur-Methoden aufzuzeigen, um Ergebnisse und Umsatz für die Agentur zu fördern.

Dauer- und Preisverträge: Was sind das?

Dauer- und Preisverträge sind ein von uns eingeführter Begriff, der unsere bevorzugte Vorgehensweise in der Zusammenarbeit mit Kunden beschreibt. Bei Dauer- und Preisverträgen werden die Kosten für ein Projekt durch die Dauer des Einsatzes unserer Teammitglieder auf dem Projekt bestimmt. Auf Einzelheiten dazu gehe ich später noch genauer ein.

Erinnern Sie sich an das Agile Manifesto und die Stelle, an der steht: „Kundenzusammenarbeit mehr als Vertragsverhandlung“? Genau das war unser Ausgangspunkt.

Crema ist eine Produktentwicklungsagentur mit einem verteilten Team im ganzen Land, mit Hauptsitz in Kansas City, Missouri. Nach mehr als sechs Jahren klassischer Festpreis- und Wasserfallverträge setzte unser Team zunehmend agile Methoden ein, um Produkte zu entwickeln. Wir wollten einen agilen Vertrag entwickeln, der für uns UND für unsere Kunden funktioniert. Ein agiler Vertrag würde zudem unsere kollaborative Unternehmenskultur und den Fokus auf den Mehrwert, den wir den Kundenteams bieten, besser unterstützen. Wir dachten, es müsste doch einen besseren Ansatz geben, als bereits vor Projektstart spezifische Liefergegenstände oder klar definierte Features aufzulisten.

Nach einigen Recherchen (auf die wir später im Artikel noch eingehen), stellte unser Team fest, dass wir eine Preisstruktur brauchen, die uns Flexibilität erlaubt und gleichzeitig klarstellt, was der Kunde eigentlich kauft. Wenn unsere Kunden im Wesentlichen Zugang zu unseren Teammitgliedern kaufen, warum sollten wir uns dann an eine Feature-Liste binden, von der wir wissen, dass sich Dinge ohnehin ändern? Wir begannen, das Konzept immer weiter zu verfeinern, nämlich ein dediziertes Produktteam oder eine Gruppe von Rollen, die über eine bestimmte Zeitspanne einem Projekt zugeordnet sind.

Wir begannen, eine Formulierung auszuprobieren, die diese Idee unterstützt und unseren Kunden Klarheit verschafft. Wir wollten, dass sie verstehen, dass das Produktteam, mit dem sie ihre Ziele umsetzen, nicht an einen festen Projektumfang gebunden ist. Das ist möglich, weil wir den Umfang gemeinsam mit unseren Kunden während des Projekts verhandeln. Sie bezahlen dafür, mit einem Team für einen gewissen Zeitraum zusammenzuarbeiten. Der Preis ergibt sich aus der Zahl der Teammitglieder, ihrem jeweiligen Engagementlevel, und dem festgelegten Zeitraum.

So entstand der Name Dauer- und Preisverträge. Für unsere Kunden nennen wir sie Engagement Summaries, doch machen wir sie im Laufe des Vertriebsprozesses kontinuierlich mit dem Begriff „Dauer und Preis“ vertraut, bis der Deal abgeschlossen ist.

Die einzelnen Elemente lauten wie folgt:

Dauer ist die Laufzeit des Engagements vom autorisierten Startdatum bis zum Enddatum.
Preis sind die im Zusammenhang mit dem Projekt anfallenden Gebühren, die sich anhand der Wochenraten der Mitglieder des Produktteams berechnen.

Weiterer Kontext

Das Ganze ist nicht im luftleeren Raum entstanden. Wir haben stark auf andere Product Shops, die wir bewundern, geschaut, um uns inspirieren zu lassen. Das Team von Hanno war uns dabei stets eine Inspirationsquelle. Ihr Modell fand sich damals online, und sie haben klargestellt, dass sie nach dem Prinzip „Personen wochenweise verkaufen“ arbeiten. Diese einfach verständliche Strategie hat uns angesprochen, weil sie zu unserem Konzept dedizierter Produktteams passt. Wir haben mitgenommen, was wir von Hanno und anderen aus der Branche finden konnten, und daraus unsere eigene Version entwickelt.

Auch das ist nicht über Nacht passiert. Es gab viele Versuche und Irrtümer, um die richtige Sprache zu finden, herauszufinden, wie und wo sie in den Verkaufsprozess eingebettet werden kann, und – selbstverständlich – wie wir sie nach Vertragsabschluss umsetzen. Wir wollten uns selbst dazu bringen, Veränderungen herbeizuführen und einen besseren Zustand zu erreichen, denn feste Leistungsumfänge (Scopes) brachten uns dazu, monatelang Überziehungen selbst zu tragen und banden unserem Team manchmal die Hände, ihr Bestes zu geben.

Während wir mit einer agilen Sprache in Festpreisvereinbarungen experimentierten, trafen wir uns mit einem potenziellen Kunden namens tilr. Damals war tilr ein aufkommendes Start-up, das den Recruiting-Bereich revolutionieren wollte. Wir führten eine dreitägige Strategierunde mit ihnen durch, bei der grobe Wireframes sowie mehr als 100 User Stories entstanden. Sie wollten mit der Entwicklung vollständiger Web- und Mobilplattformen voranschreiten, aber wir fühlten uns nicht wohl dabei, alles in einen Festpreisvertrag zu packen. Das wäre reine Schätzerei gewesen – und es schien uns nicht der richtige Start für eine neue Partnerschaft mit einem Team, mit dem wir uns sehr gut verstanden.

Intern versuchten wir, einen Weg zu finden, einen agilen Vertrag in einem Ausmaß abzuschließen, wie wir es zuvor noch nie gemacht hatten – und das ohne vollständigen Discovery-Prozess. Wenn es je der perfekte Moment war, einen Vertragsrahmen mit festgelegter Laufzeit und Preis zu nutzen, dann war es jetzt. Nachdem wir festgestellt hatten, wie lange wir das neue Produkt entwerfen/bauen/testen wollten und welche Teammitglieder einbezogen werden mussten, nahmen wir die User Stories als Ausgangspunkt. Wir machten deutlich, dass tilr für das vereinbarte Engagement des Teams zahlt – nicht für einen zuvor festgelegten Scope.

Verstehen Sie mich nicht falsch – es gab intern durchaus Diskussionen über dieses Vorgehen. Einige empfahlen, einen vollständigen Discovery-Prozess durchzuführen, um den Scope genauer zu definieren, andere wiederum befürchteten, das könnte den Kunden abschrecken. Wir wollten eine langfristige Beziehung mit diesem Kunden.

Letztendlich waren wir uns alle einig und verschickten unseren ersten vollständigen Vertrag mit festgelegter Laufzeit und Preis direkt vor Thanksgiving 2015 und drückten die Daumen. Es war ein Sprung ins kalte Wasser und ehrlich gesagt damals gegen einige unserer eigenen Prinzipien.

Nachdem es beim Kunden lag, gab es noch einige weitere Gespräche mit deren Team und eine ziemlich intensive rechtliche Prüfung, die ein paar Wochen dauerte. Dieser Prozess ermöglichte uns, den agilen Vertrag immer wieder durchzugehen, die Sprache zu schärfen und das ganze Vorgehen zu optimieren. Rückblickend war das sehr positiv. Es brachte aus unserer Sicht drei wichtige Dinge zusammen:

Was unsere Kunden wollten
Wie wir uns selbst organisieren wollten
Wie unsere Unternehmenskultur funktionierte

Und wissen Sie was? Es hat funktioniert. Sie waren fast drei Jahre lang Kunde bei uns.

Überlegungen zur Umsetzung

Lassen Sie uns noch einmal zu dem Szenario zurückkehren, das diesen gesamten Artikel ausgelöst hat. Die wichtigste Empfehlung, die ich geben kann, um die damit verbundenen Schmerzen zu vermeiden, ist das Projektmanagement in den Verkaufsprozess einzubinden (oder zumindest einen Blick in die Kundenmanagementsoftware zu werfen). Neben den Produktionsbeteiligten sind es nämlich gerade sie, die dafür sorgen, dass das, was zugesagt und geplant wurde, auch tatsächlich erbracht werden kann. Wird das Projektmanagement aus dem Sales-Prozess herausgelassen, entstehen meist suboptimale Verträge, in denen Details vergessen werden und Erwartungen etwa zur Erreichbarkeit für Kund:innen nicht übereinstimmen.

Das Wichtigste bei der Umsetzung jeglicher agiler Vertragsart ist, Abläufe und Gespräche so zu gestalten, dass der Kunde nicht denkt, er stelle einen Blankoscheck aus. Wir achten sehr darauf, dass der agile Vertrag nicht suggeriert, wir wüssten nicht, was wir tun. Im Gegenteil: Wir investieren auch weiterhin vorab erheblich Zeit, um zu identifizieren, was wir tun werden und wie wir es angehen. Darüber hinaus haben wir einen Prozess für die Produktentwicklung aufgebaut, auf den wir uns verlassen können.

Bevor wir ins Detail gehen, sollte erwähnt werden, dass Sie sicherstellen müssen, dass Ihr MSA oder andere bestehende Vereinbarungen geprüft werden, um diese Art der Zusammenarbeit zu unterstützen. Das ist unerlässlich, um einen agilen Vertrag auch praktisch umsetzen zu können.

Nachdem wir eine Gelegenheit als qualifiziert eingestuft haben, erstellen wir einen ersten Entwurf eines Vorschlags, in dem wir die Aufgabenbeschreibung, die Ziele des Kunden und unseren Teamaufbau zur Zielerfüllung nochmals darlegen. Dieses Arbeitsdokument überarbeiten wir gemeinsam mit dem Kundenteam in mehreren Runden. Wir möchten herausfinden, ob das Budget, der Zeitrahmen und weitere Details zusammenpassen. In der Regel starten wir mit einer 4- bis 6-wöchigen Zusammenarbeit, in der wir hochwertige Prototypen von Produkten erstellen, um Annahmen zu überprüfen und zu validieren. Gleichzeitig plant unser Tech-Team den Technologie-Stack und prüft alle nötigen Integrationen sowie Drittanbietertools, die wir nutzen wollen.

Sind wir uns einig, nutzen wir PandaDoc zur Versendung aller Verträge. Wir haben eine Vorlage für unser Team eingerichtet, sodass wir bei Freigabe des Angebots schnell einen Vertrag mit Laufzeit und Preis aufsetzen können. Sie ist bewusst einfach gehalten.

agiler Vertrag - Engagement-Zusammenfassung

Idealerweise wurden all diese hervorgehobenen Abschnitte – oder „Token“, wie PandaDoc sie nennt – bereits identifiziert, bevor wir mit der Vertragserstellung beginnen. Wir füllen jeden dieser Abschnitte mit den übergeordneten Zielen, die wir gemeinsam mit unseren Kunden erreichen möchten, und erläutern unseren Ansatz, um dorthin zu gelangen (z. B. 2 Runden Benutzertests, 3 Monate Produktentwicklungs-Sprints usw.).

Danach legen wir die Teammitglieder sowie deren jeweilige Einsatzzeiten während des gesamten Projekts fest. In diesem Beispiel habe ich einen 12-wöchigen Auftrag mit einem vollständigen Produktteam in unterschiedlicher Auslastung und einem Stundensatz von $100 verwendet. Es ist einfach, mit den Faktoren Auslastung, Projektdauer und Stundensatz zu spielen und so den Preis zu beeinflussen.

Im Sinne der Transparenz sollte ich noch ein paar Dinge anmerken:

Auch wenn einzelne Teammitglieder zu unterschiedlichen Stundensätzen abgerechnet werden, lässt sich das in der zweiten Spalte anpassen, um je einen Zwischensumme zu erhalten.
Wir betrachten „Vollzeit“ als 35 Stunden pro Woche für Kundenarbeit. Wir lassen wöchentlich 7 zusätzliche Stunden frei, damit die Teammitglieder sich auf interne Projekte und allgemeine Aufgaben konzentrieren können.
- Wir erklären das unseren Kunden. Es hilft, die Vorstellung zu steuern, dass Kunden während des gesamten Projekts unbegrenzten Zugriff auf das Team haben können.
- Wenn wir für ein bestimmtes Projekt detailliertere Einsatz- oder Supportzeiten aufführen müssen, können wir dies in der Engagement-Zusammenfassung tun. Diese kann entsprechend erweitert werden, um die Ziele des Kunden zu unterstützen.

Akzeptanz für einen agilen Vertrag schaffen

Das zentrale Thema dieses Artikels ist Kommunikation. Um interne Unterstützung für einen agilen Vertrag zu bekommen, sollte man einiges an Zeit investieren: für Recherche, Aufklärung und das wiederholte Testen des eigenen Vorgehens. Bringen Sie Vorschläge in die Gruppe ein. Probieren Sie einen agilen Vertrag an einem internen Projekt aus. Führen Sie Projekt-Retrospektiven durch, um zu analysieren, was gut läuft und wo Anpassungen nötig sind. Fragen Sie Ihr Produktionsteam, ob sie bereits mit anderen Arten agiler Verträge gearbeitet haben.

Sobald Sie sich intern einig sind, müssen Sie auch Ihre Interessenten und späteren Kunden aufklären – und zwar nicht nur am Anfang, sondern während des gesamten Prozesses. Sprechen Sie mit ihnen über die regelmäßigen Sessions zur Pflege des Product Backlogs. Erinnern Sie sie daran, dass sie die Steuerung übernehmen, wenn es darum geht, Prioritäten zu setzen und zu entscheiden, was in jedem Sprint erledigt wird. Wiederholen Sie immer wieder, dass der Fokus auf Wert und Ergebnis liegt – nicht auf bestimmten Funktionen. Es bleibt genügend Zeit, um sich mit Einzelfunktionen auseinanderzusetzen, sobald ein Sprint geplant und gestartet ist.

Es gibt kein Patentrezept, um alle auf eine Linie zu bringen. Es braucht Überzeugung, Experimentierfreude und kontinuierliche Aufklärung. Wenn Sie an dieses Vertragsmodell glauben, suchen Sie intern Mitstreiter, die genauso denken – und legen Sie los!

Vorteile und Nachteile

Wie bei den meisten Dingen im Leben gibt es auch bei Laufzeit- und Preisverträgen Vor- und Nachteile. Wir arbeiten nun seit etwa 3 Jahren so und haben dabei folgende Erfahrungen gemacht. Fangen wir mit den Vorteilen an.

Vorteile:

Laufzeit- und Preisverträge sorgen für Geschwindigkeit, wenn es um formelle Vertragsunterlagen für ein Projekt geht.
Sie verringern die Auswirkungen vertraglicher Verpflichtungen, sobald ein Projekt gestartet ist. Das Team kann flexibel reagieren, wenn etwas Unvorhergesehenes auftritt.
Dadurch kann sich das Team darauf konzentrieren, bestmögliche Arbeit zu leisten.
Das Team kann außerdem Vorschläge zum Vorteil des Produkts machen, ohne Angst zu haben, dass dadurch der gesamte Projektumfang gesprengt wird. Das kann in kürzerer Zeit zu mehr Wert führen, weil es nicht strikt an ein Scope-Dokument gebunden ist.
Der Kunde sitzt am Steuer. Er kann während des Projekts Entscheidungen treffen. Auch wenn Kunden am Anfang meinen zu wissen, was sie wollen – Veränderungen sind normal. Laufzeit- und Preisverträge unterstützen diese Realität.
Weil der Vertrag meist in den Hintergrund rückt, profitiert die gesamte Beziehung davon. Das Team kann sich auf das Produkt und den Mehrwert für das Unternehmen konzentrieren.
Die Ressourcenplanung wird einfacher. Wir halten unsere Einsatzzeiten simpel: Viertelzeit, Halbzeit oder Vollzeit.
Eine volle Auslastung unserer Teammitglieder ist ideal im Hinblick auf deren Produktivität. Wir versuchen, diese Option möglichst oft anzubieten – vor allem bei Entwicklungsrollen.
Am Ende des Tages werden wir dennoch bezahlt, aber es entsteht weniger Overhead für Change Requests und andere Probleme, die bei einem festen Umfang auftauchen. Verabschieden Sie sich von einigen Verwaltungskopfschmerzen!

Nachteile:

Es ist ein härterer Verkauf. Sie müssen sich von Anfang an der Aufklärung der Interessenten widmen und den Prozess sowie den Mehrwert eines agilen Vertrags immer wieder erläutern, sodass der Kunde sich mit einem agilen Vertrag wohlfühlt. Diejenigen mit umfassender Erfahrung wurden oft schon enttäuscht und verstehen die Gründe dafür. Weniger erfahrene Kunden benötigen eventuell einige Analogien, um besser zu erfassen, was ein agiler Vertrag ist. Investieren Sie Zeit in die Aufklärung!
Sie müssen unter Umständen den Zeitraum für den Abschluss eines Deals verlängern, um sicherzustellen, dass alle Beteiligten mit den Zielen der Zusammenarbeit einverstanden sind.
Aus Geschäftssicht begrenzt es die Möglichkeit, einen echten „Home-Run“ in Bezug auf die Rentabilität zu erzielen. Wenn das Team etwas früher fertigstellt, können Sie nicht von diesem Gewinn profitieren. Die gute Nachricht ist: Die Marge ist zuverlässig, aber Überschüsse durch Effizienz können Sie nicht behalten.
Wenn diese agilen Verträge weit verbreitet übernommen werden, kann es passieren, dass sie für alles zur Standardlösung werden. Realistisch betrachtet sind aber nicht alle Projekte für eine Vergütung basierend auf Laufzeit und Preis geeignet. Wenn Ihr Team unerfahren oder neu bei agilen Prozessen ist, empfiehlt sich dieser Ansatz nicht.
Ebenso ist es für wachsende Organisationen in Ordnung, Festpreisverträge für kleinere, klar umrissene Projekte zu nutzen.

Beziehung zu anderen Vertragsarten

Es gibt viele andere Arten von Leistungsbeschreibungen, die Unternehmen für diese Art von Arbeiten nutzen. So unterscheiden sich aus unserer Sicht Dauer- und Preisverträge von anderen Optionen:

Wertbasierte Preisgestaltung: Das ist in einer Agenturumgebung schwierig umzusetzen, ohne genau zu verstehen, welchen langfristigen Nutzen die Arbeit für den Kunden bringt und darauf die Preisgestaltung zu basieren. Dauer- und Preisverträge berücksichtigen zwar den Wert, aber der Preis selbst wird nicht auf diesem basierend festgelegt.
Fester Leistungsumfang: Wir haben diesen Vertragstyp im gesamten Artikel kontrastiert. Bei einem Festpreisvertrag sind Teams streng an einen definierten Leistungsumfang gebunden. Dauer und Preis hängt nicht an einzelnen Ergebnissen, sondern an einer geteilten Vision und erwarteten Resultaten.
Zeit & Material: Bei dieser Vereinbarung wird nur das bezahlt, was tatsächlich erledigt wird. Bei Dauer- und Preisverträgen rechnen wir einen Festbetrag für die im Projekt eingesetzten Ressourcen für eine festgelegte Dauer ab. Wir stellen keine Stunden in Rechnung, behalten aber im Auge, wie das Team seine Zeit verwendet, insbesondere bei Teilzeitkräften oder für Teammitglieder, die nur halbtags oder vierteltags eingesetzt werden. So können wir Zeitmanagement-Herausforderungen besser meistern.

Weisheiten von unserem COO

Als ich beschlossen habe, diesen Artikel zu schreiben, habe ich direkt unseren COO, Dan Linhart, befragt, um die ganze Bandbreite der Auswirkungen auf unser Geschäft kennenzulernen. Er hat mir einige Weisheiten mitgegeben, die es wert sind, geteilt zu werden.

Zu Beginn sagte er: „Es ist unglaublich wichtig, alle Rollen schon in den ersten Phasen einzubeziehen. Dazu gehören die Inhaber, Vertrieb, Produktion und Strategen. Wenn ihr nicht alle an einem Strang zieht, wird es nicht funktionieren.“

Er betonte die Bedeutung der internen "Vermarktung" der Idee und der Aufklärung aller Beteiligten in der Agentur. Selbst wenn Sie manchmal am eigenen Können zweifeln, bleiben Sie am Ball und lernen Sie das Modell weiter kennen. Er sagte zu mir: „Wenn du dein Team überzeugen kannst, kannst du auch deinen Kunden überzeugen.“ Potenzielle Kunden müssen die Vorteile von agilen Methoden und agilen Verträgen kennen, damit Sie deren Bedenken ausräumen können. Sie müssen dies auch anderen Entscheidungsträgern auf Kundenseite weitergeben können.

Darüber hinaus gibt es aber auch große Auswirkungen dieses Vertragstyps auf die Unternehmenskultur. Sie sollten sicherstellen, dass dies zu Ihrer Teamarbeitsweise passt. Bei Crema passt dieser agile Vertrag optimal zu unserer Philosophie und wie wir Produkte entwickeln. Wenn Ihr Unternehmen stärker auf das Wasserfallmodell setzt, ist es völlig in Ordnung, bei der Spezifikation zu bleiben.

Zum Schluss: Haben Sie keine Angst, es auszuprobieren. Sie können Dauer- und Preisverträge bereits für nur eine Woche testen. Das Schöne an diesem Modell ist, dass es sich – je nach Prozessen und Reifegrad der Organisation – von einer Woche bis auf mehrere Jahre ausdehnen lässt. Binden Sie die richtigen Personen ein, um die Zeit vernünftig zu managen, setzen Sie Team und Kunden in die Lage, eigenständig zu handeln, und machen Sie sich bereit für das ideale Arbeitsumfeld in einem agilen Team!

Haftungsausschluss: Dieser Artikel dient dazu, neue Wege für einen agileren Vertragsansatz zu vermitteln und zu inspirieren. Er ist nicht vollständig und stellt keine Rechtsberatung dar. Ich hoffe, einige der Inhalte sind für Ihre Agentur oder Ihr Unternehmen hilfreich.

Wie geht es weiter?

Erfahren Sie mehr über agiles Arbeiten und zentrale agile Konzepte mit einem dieser Agile-Zertifikate.

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