Wie solides Programmmanagement Organisationen beim Skalieren hilft

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Galen Low: Überraschung. Das leitende Führungsteam ist aus mehrtägigen Strategieplanungen hervorgegangen, und es wurde entschieden, dass im kommenden Geschäftsjahr mehrere Initiativen umgesetzt werden müssen, um neue Höhen schnellen organisatorischen Wachstums zu erreichen.

Sie wurden ausgewählt, die Initiativen in eine Reihe von Programmen zu organisieren und deren Umsetzung zu überwachen – das ist spannend.

Herzlichen Glückwunsch! Wenn Sie sich jedoch im Raum umsehen, bemerken Sie, dass manche Leute begeistert und inspiriert wirken, andere dagegen richtig ängstlich. Denn wenn schnelles Wachstum gelingt, bedeutet das neue Chancen, ein parabolisches Umsatzplus und eine höhere Lebensqualität für alle Beteiligten. Wenn es allerdings schlecht gemacht wird, drohen Instabilität, Ungleichgewicht, Schmerz und Burnout.

Als Person, die diese transformativen Initiativen planen und umsetzen soll, erkennen Sie, dass Sie die unwahrscheinliche Hauptfigur in einer Geschichte des Wandels sind. Wie können Sie Ihre Position zwischen Führungsteam und restlicher Organisation nutzen, um sicherzustellen, dass das Ziel des schnellen Wachstums nicht auf Kosten des Wohlbefindens der Menschen geht?

Hatten Sie jemals Schwierigkeiten, ehrgeizige Wachstumsziele mit den Herausforderungen der Umsetzung strategischer Initiativen in Einklang zu bringen? Dann bleiben Sie dabei. Wir tauchen tief in die Rolle des Programmmanagers ein, wie dieser einen Rahmen für menschenzentrierten Wandel gestalten kann – und wie Organisationen diese Rolle unterstützen können, um gesundes, nachhaltiges Wachstum zu erreichen.

Hallo zusammen! Vielen Dank, dass Sie eingeschaltet haben. Mein Name ist Galen Low und ich bin Teil von The Digital Project Manager. Wir sind eine Gemeinschaft von Digitalexperten mit der Mission, einander zu helfen, Fähigkeiten zu entwickeln, Selbstvertrauen zu gewinnen und uns zu vernetzen, sodass wir den Wert des Projektmanagements in der digitalen Welt steigern können. Wenn Sie mehr darüber erfahren möchten, gehen Sie auf thedigitalprojectmanager.com.

Heute nehmen wir uns vor, eingehend zu erkunden, wie ein fundierter Ansatz im Programmmanagement Organisationen beim Skalieren unterstützen kann. Mein Gast heute ist jemand, der seit über einem Jahrzehnt strategische Programme sowohl in großen Beratungsunternehmen als auch in Start-ups leitet. Sie ist zudem eine meiner liebsten wiederkehrenden Podcast-Gäste.

Bitte begrüßen Sie Sarah Hoban. Hallo Sarah!

Sarah Hoban: Hallo Galen! Es ist großartig, hier zu sein.

Galen Low: Schön, dich dabeizuhaben. Es ist immer schön, dich dabeizuhaben. Ich liebe unsere Gespräche.

Ich freue mich heute besonders darauf, ins Programmmanagement einzutauchen. Wir hatten eben noch darüber gesprochen. Es ist ein großes Thema und das ist hier eigentlich nur ein Kratzen an der Oberfläche, die Spitze des Eisbergs.

Ich freue mich jedenfalls darauf, wirklich in diese Denkweise des Programmmanagements einzutauchen und herauszufinden, was das für schnelles Wachstum bedeutet.

Sarah Hoban: Ich auch. Das ist wirklich eins der Themen, bei denen ich so richtig leidenschaftlich werde. Deshalb freue ich mich sehr auf das Gespräch.

Galen Low: Super. Dann starten wir mal so richtig! Holen wir die Leute erst einmal ab.

Hier ist etwas, das ich über dich weiß und unsere Zuhörer auch erfahren sollten: Du bist so etwas wie ein Schweizer Taschenmesser in der Welt der digitalen Transformation. Du hast sowohl einen Hintergrund im Projekt- als auch im Programmmanagement, im Produktmanagement, zusätzlich auch in der Technologietrategie.

Kannst du uns ein bisschen etwas über deinen Werdegang erzählen? Wie hast du all diese vielfältigen Erfahrungen gesammelt?

Sarah Hoban: Ja, absolut. Ich glaube, das Arbeiten in einer großen Beratung hilft, und dort habe ich meine Karriere im Programmmanagement begonnen. Damals wusste ich gar nicht, wie das eigentlich hieß oder was ich genau tat – aber ich wusste, dass ich es liebte und darin gut war.

So habe ich Projekte geleitet, als ich bei dieser Beratung war. Einige hatten ein Budget von ein paar Tausend, andere von ein paar Millionen Dollar, also wirklich die ganze Bandbreite. Und ich habe festgestellt, dass ich mich zu Projekten im Emerging-Technology-Bereich oder solchen hingezogen fühlte, die etwas abseits des Mainstreams meines Unternehmens lagen.

Zum Beispiel Transportprojekte im Bereich neuer Technologien, wo es noch keinen regulatorischen Fahrplan gab – das Management solcher Projekte. Oder internationale Entwicklungsprojekte, die ebenfalls eher die Ausnahme für mein Unternehmen waren. Ich habe diesen Weg auch später fortgesetzt.

Mich interessieren schon immer die Technologien der Zukunft, auch die Zukunft der Arbeit. Das hat meine Tätigkeit als Programmmanagerin stark geprägt.

Galen Low: Das gefällt mir. Ich kann diese Perspektive aus der Beratung, wo man sehr viel Vielfalt erlebt, absolut nachvollziehen.

Super spannend. Kannst du uns ein bisschen von deinen Erfahrungen erzählen, wenn es darum geht, Organisationen durch Programme zu skalieren? Inwiefern hat dein Hintergrund im Programmmanagement und in der Strategie beeinflusst, wie du dabei vorgehst?

Sarah Hoban: Ja, absolut. Ein großer Bestandteil der Rolle als Programmmanager ist das People Management – egal, ob formal oder informell.

Da wir als Workshop-Partner mit vielen verschiedenen Gruppen zu tun haben, liegt uns das Teambuilding quasi im Blut. Und das ist sehr entscheidend für Skalierbarkeit, z. B. wenn man in einen Bereich kommt, in dem es ein völlig neues Projekt gibt.

Und für mich bedeutet das: Ein Programm schaffen und es skalieren. Oder auch, wenn ein Team oder Unternehmen wächst und man verantwortlich ist, dieses Wachstum zu ermöglichen. Auf beide Arten habe ich solche Erfahrungen sammeln dürfen.

Galen Low: Dieser Aspekt „Menschen und Kultur“ ist ein schönes Detail.

Wir sind definitiv bereichsübergreifend aktiv, manchmal sogar die zentrale Verbindung und treiben die Vision voran: Was bewirkt unsere Arbeit? Es geht also längst nicht nur um Standardgeschäft.

Wir steuern auf etwas Größeres zu – das ist inspirierend. Vielleicht sollten wir einen Schritt zurückgehen: Wir reden über Programme und Programmmanagement – viele hören wahrscheinlich zu, weil sie im digitalen Projektmanagement sind. Magst du erläutern, wie du „Programm“ definierst? Und wie unterscheidet es sich vom Projektmanagement?

Sarah Hoban: Sehr gern. Ich bekomme diese Frage oft. Tatsächlich gibt es zwei Antworten, was das Ganze noch verwirrender macht.

Zum einen werden die Begriffe oftmals synonym verwendet. Viele Projektmanagement-Rollen im Tech-Bereich werden auch als Programmmanagement betitelt – hier ist es austauschbar. Das ist ein Nuance.

Das andere ist, dass es auch die Bedeutung gibt, dass Programm eine größere Einheit bezeichnet – ein Portfolio oder eine Gruppe zusammenhängender Projekte. Es ist quasi ein Level über den Projekten. Programmmanagement schaut darauf, wie ein Projekt oder eine Gruppe von Projekten das Gesamtunternehmen beeinflusst.

Ich bevorzuge den Begriff „Programmmanagement“, weil auch das Führen eines Einzelprojekts von dieser Perspektive profitiert. Das zahlt auf die eigene Karriere ein und darauf, als strategischer Partner zu agieren – was eine sehr spannende Facette des Berufs ist.

Galen Low: Das gefällt mir sehr. Ja, ich weiß genau, was du meinst: Diese fast widersprüchlichen Definitionen. Aber ich lese da vor allem: Komplexität.

Manchmal gibt es Projekte, die man auf Programmebene betrachten muss, weil viele verschiedene Teams involviert sind. Das entspricht letztendlich auch wieder der Definition, dass ein Programm eine Ansammlung voneinander abhängiger Projekte mit gemeinsamen Zielen ist.

Sarah Hoban: Genau. Das hast du sehr gut zusammengefasst. Könnte man aufnehmen – haben wir ja aufgezeichnet.

Galen Low: Wir haben es aufgenommen! Kommen wir weiter zum eigentlichen Thema.

Viele Organisationen möchten schnell wachsen, denken aber nicht daran, dieses Wachstum als Programm zu betrachten.

Was sind deiner Meinung nach die größten pain points beim Skalieren, die durch einen Programm-Ansatz gelöst werden können?

Sarah Hoban: Gute Frage.

Es ist zwangsläufig schrittweise und inkrementell. Deine vorhin genannte Definition von Programmmanagement ist ein hilfreicher Ansatz.

Selbst wenn dein Projekt noch kein Programm ist, wird es oft in diese Richtung gehen, sofern alles gut läuft. Ein Wachstumsdenken ist essenziell. Als Programmmanager sollte man „um die Ecke denken“, also Potenziale erkennen und gemeinsam mit der Führung Vision und Strategie formulieren.

Oft ist unsere Rolle einfach, gute Fragen zu stellen – das klingt harmlos, ist aber sehr wichtig. Wir sind manchmal die neutralen Dritten oder „Therapeuten“, die Fragen wie stellen: Warum machen wir das auf diese Weise? Warum sollte unser Kunde das interessieren? Wie setzen wir das intern praktisch um? Es geht darum, Visionen gemeinsam mit Führung und Stakeholdern zu entwerfen.

Und dann, diese strategische Vision in einen taktischen Umsetzungsplan zu überführen. Ohne Umsetzungsmöglichkeiten – keine Leute, kein Geld, kein Zeitplan, keine Prioritäten – wird das Vorhaben schnell aufgegeben. Unsere Stärke liegt darin, für die Zukunft zu planen und Visionen Realität werden zu lassen. Viele glauben, das ist der einfache Teil – aber das ist es keinesfalls.

Galen Low: Hundert Prozent. Dieses „um die Ecke schauen“ und Zukunftsdenken ist zentral. Dein Projekt fühlt sich vielleicht noch nicht wie ein Programm an, aber oft ändern sich die Anforderungen und der Umfang. Manchmal arbeitet man innerhalb klarer Vorgaben, andere Male ist das Projekt Teil einer Wachstumsstrategie. Man muss planen, aber auch die breiteren Ziele und das große Ganze im Blick behalten und die richtigen Gespräche führen.

Wir sind nicht die Strategen, aber wir müssen vorausschauend agieren, fragen, planen und Voraussetzungen für die Erreichung der übergeordneten Ziele schaffen.

Stimmst du zu, dass diese Programm-Denkweise bedeutet, seine Rolle im Gesamtbild zu sehen und die richtigen Fragen zu stellen?

Sarah Hoban: Ja, ich finde, das fasst es sehr gut zusammen. Es geht darum, Visionen zu erkennen und zu begleiten.

Daraus ergibt sich direkt der Priorisierungsprozess: Oft gibt es riesige Zielkataloge und niemand möchte letztlich wirklich entscheiden. Entscheidungen sind herausfordernd. Entscheidungsmüdigkeit ist ein reales Phänomen. Es gilt, die Bedingungen für Entscheidungsfindung zu schaffen, die Konsequenzen und Trade-offs sichtbar zu machen und Verantwortung zu übernehmen.

Priorisierung ist das Ziel, auch wenn es nie perfekt läuft – aber gezielter Fokus ist unabdingbar für Erfolg.

Galen Low: Guter Punkt zur Entscheidungsfindung und Priorisierung – das wäre sicher eine eigene Folge wert! Oft treffen sich Mission, Ziele und Werte – und dann bleibt vieles schwieriger als gedacht. Jeder will alles tun, aber es braucht Organisation, Prioritätensetzung und ein Verständnis für die Trade-offs.

Das ist eine Metapher für Zusammenarbeit im Großen: Fokussieren, Zugeständnisse machen, vereint ein Ziel verfolgen – auch wenn das Opfer bedeutet. Das mach die Priorisierung so wertvoll.

Sarah Hoban: Es gibt Szenarien, in denen man zwar alles machen könnte, aber dann ist nichts richtig gut. Vielleicht bräuchte man mehr Leute oder Budget; andernfalls droht Überlastung und Fluktuation. Wichtig ist, die Konsequenzen jeder Option klar zu machen und realistisch einzuschätzen.

Galen Low: Toll. Kannst du schildern, wie so etwas beginnt? Wie fängt man an, Programme für strategische Initiativen, insbesondere für Wachstum, aufzusetzen?

Sarah Hoban: Es gibt keine eindeutige Antwort – aber ich kann einen praktischen Weg beschreiben.

Ich verfolge meist zwei Ansätze parallel: Einerseits investieren wir bewusst zu Beginn Zeit in den Aufbau von Vertrauen zu Stakeholdern und Teams. Gerade wenn man neu ist, kann man die Außenseiterrolle nutzen, um ehrlich zu fragen und ehrliche Antworten zu bekommen.

Am Anfang heißt es: Informationen sammeln, Beziehungen knüpfen. Sobald man weiß, wer was tut, welche Herausforderungen bestehen, erstellt man einen 30-/60-/90-Tage-Plan, packt schnelle Erfolge ein (z. B. überflüssige Meetings entfernen) und gewinnt so Akzeptanz.

Dann ist es ein Zusammenspiel von Grassroots-Arbeit mit den offensten Mitarbeitern (Change Champions) und paralleler, etwas längerer Überzeugungsarbeit bei der Führungsebene.

Ein großer Teil basiert auf emotionaler Intelligenz und Intuition. Ist man erstmal mittendrin, ergeben sich die nächsten Schritte meist von selbst.

Galen Low: Sehr anschaulich! Die Champions of Change sind diejenigen, die die Änderungen annehmen. Vertrauen aufbauen, schnelle Erfolge erzielen, Sprachrohr der Teams gegenüber der Führung sein – das ist ein gutes Bild für die Rolle, gerade bei Initiativen, die ganze Organisationen betreffen.

Sarah Hoban: Ganz genau. „Wachstumsschmerzen“ werden oft als normal dargestellt, besonders in Start-ups. Doch ich finde, eigentlich sollten Organisationen immer wachsen und strategisch denken. Die Annahme, dass Wachstum zwangsläufig schmerzhaft sein muss, teile ich nicht. Wachstumsphasen dürfen nicht zulasten der Mitarbeitenden gehen. Dafür sind gezielte Vorgehensweisen nötig: Prozesse, Doku, klar definierte Abläufe.

So hilft Programmmanagement, Organisationen zukunftssicher zu machen, unabhängig von Größe oder Wachstumsrate.

Galen Low: Guter Gedanke. Auch Prozessdokumentation und -optimierung wirken vielleicht administrativ – aber eigentlich legen sie das Fundament für nachhaltiges Wachstum. Es geht um kluge Energieverteilung, Vertretung, Entlastung von Teams und dauerhafte Wettbewerbsfähigkeit. Es ist also eine Wachstumsinitiative, wenn Prozesse so dokumentiert werden, dass Teams flexibel und widerstandsfähig bleiben – für das Unternehmen ebenso wie für dessen Menschen.

Sarah Hoban: Ganz genau. „Administrativ“ ist das größte Missverständnis über Programmmanagement. Klar, es gibt weniger glamouröse Tätigkeiten. Aber unsere Rolle ermöglicht erst, dass Unternehmen Großes leisten können. Und effizientere Abläufe sind doch für alle von Vorteil. Ich sage meinen Stakeholdern immer: Ich kümmere mich um alles, damit ihr euch auf euer eigentliches Fachgebiet konzentrieren könnt.

Galen Low: Ich kann mir vorstellen, wie es ist, mit dir als Programmmanagerin zu arbeiten – man merkt, dass du nicht aus einer administrativen Denke kommst, sondern von dem Programmansatz im Sinne von Wachstum sprichst. Das ist inspirierend für die Teams. Schon allein die Art, wie du das kommunizierst, ist motivierend und bringt den Sinn der Arbeit auf den Punkt.

Sarah Hoban: Natürlich könnte man Dinge ohne Programmmanager machen – aber dann wären sie nicht so gut! Man sollte in Talente investieren, damit jeder sich auf seine Stärken konzentrieren kann. Das gilt fürs Programmmanagement wie für andere Berufe auch. Und ein Punkt noch: Auch wenn es nicht im Aufgabenprofil steht, sollte man den Schritt wagen und mit Teams, Führung und Stakeholdern über das große Ganze sprechen – denn als Programmmanager hat man die Schnittstelle und die Übersicht. Also: Nutzt sie!

Galen Low: Fantastisch. Auch Organisationen nutzen das Potenzial von Programmmanagern oft nicht voll aus. Es geht eben nicht nur um Termine und Checklisten, sondern darum, Teams und Führung miteinander zu verbinden und Zusammenarbeit zu orchestrieren, die Wandel und Wachstum möglich macht. Schon eine kleine veränderte Perspektive eröffnet ganz neue Möglichkeiten.

Das ist der Auftakt zu einer programmatischen Herangehensweise, bei der Programmmanager als „Botschafter der Vision“ agieren und alle vereinen.

Super. Hättest du ein konkretes Beispiel, wie aus einer strategischen Initiative eine Reihe von Programmen wird, und welche Ergebnisse das bringen kann?

Sarah Hoban: Ein gutes Beispiel ist ein Datenmanagement-Programm, bei dem eine zentrale Analytics-Plattform aufgebaut werden sollte. Es gab zwar eine Vision, aber mit zunehmender Nachfrage und wachsenden Teams fehlte die organisatorische Struktur. Ich kam dazu, die Arbeitsprozesse waren kaum dokumentiert, es gab einen JIRA-Backlog mit 1200 Tickets – aber niemand wusste eigentlich, wie die Arbeit reinkam und priorisiert wurde.

Ich habe mit dem Team gemeinsam analysiert, wie Anforderungen tatsächlich eingehen, Prozesse dokumentiert, ein Kernteam gebildet, Verantwortungsbereiche definiert, Training aufgesetzt und Kennzahlen erfasst. So konnten wir Überlastung objektiv begründen und Anforderungen gezielter steuern. Das Ergebnis: bessere Organisation, klarere Kapazitätsplanung, Teams waren weniger gestresst und konnten Kundenanfragen realistischer managen. Die Führungsriege verstand endlich, warum Kapazitäten begrenzt sind und warum Priorisierung unumgänglich ist.

Galen Low: Genau – der Analyseaspekt wird oft unterschätzt. Man erfährt durch Echtzeit-Einblicke, wie Arbeit tatsächlich läuft. Nur so kann man Verbesserungen anstoßen und auf allen Ebenen kommunizieren – mit den Teams, mit der Führung und mit den Kunden.

Manchmal ist ein Programm gefühlt „nur“ ein Projekt, aber es enthält oft Komponenten wie Change Management, Training, Technologieaufbau – zusammen ergibt sich ein viel größeres Bild, das ohne Programmdenke leicht übersehen wird.

Sarah Hoban: Richtig. Und solange die Leute nicht das „Warum“ verstehen, werden sie es nicht tun. Deshalb war es wichtig, schnelle, realistische und pragmatische Lösungen gemeinsam zu finden, statt große, unflexible Systeme einzufordern.

Galen Low: Guter Punkt: Menschen sind nicht gut in schwierigen Entscheidungen, aber man kann mit kleinen, machbaren Schritten vorankommen, anstatt sich zu blockieren.

Sarah Hoban: Genau. Automatisierung von Routinearbeiten bringt wieder Freiraum für spannende Aufgaben. Es wird immer genug zu tun geben – versprochen.

Galen Low: Stimmt absolut.

Kommen wir zu den Fallstricken: Welche Stolpersteine siehst du, wenn Unternehmen versuchen, Wachstumsinitiativen als Programme aufzusetzen?

Sarah Hoban: Ein paar habe ich schon angesprochen, aber hier sind die wichtigsten:

1. Erkenntnisse sollten auf echten Beobachtungen oder belastbaren Daten beruhen (qualitativ oder quantitativ) – kein „Bauchgefühl“. 2. Nicht zu schnell zu viel wollen: Programmmanager neigen manchmal zum Überplanen und Komplizieren. Das geht an der Realität vorbei; die Teams müssen dort abgeholt werden, wo sie stehen. Lieber vereinfachen und Schritt für Schritt vorgehen. Beispiel: Statt zu verlangen, 25 Felder in 1200 alten JIRA-Tickets zu füllen – lieber alles löschen und mit ein paar Feldern neu starten, gemeinsam iterieren und kontinuierliche Verbesserung fördern. Keine Berichte um der Berichte willen.

Am wichtigsten sind also Change Management und losgelöste, kleinteilige Schritte statt „Big Bang“-Vorgehensweise. Menschen können sich nur begrenzt verändern – und das ist absolut zentral für den Erfolg.

Galen Low: Genau, das ist die Programmdenke: Das große Ganze betrachten, aber die Schritte auf ein menschenverträgliches Maß herunterbrechen. Veränderung kann wehtun – es gilt, sie dosiert, nachvollziehbar und nachhaltig zu gestalten, damit die Organisation daran wächst und nicht zerbricht. Nicht zu viel auf einmal wollen – das führt nur zu Überforderung.

Sarah Hoban: Und zu oft wird „Wachstumsschmerz“ als Ausrede für eine toxische Kultur missbraucht. Ja, Veränderung ist anstrengend, aber sollte nie zu Lasten der Mitarbeitenden gehen. Realistische Zielsetzungen, flexible Vorgehensweise und der Mut, Komplexes runterzubrechen, sind essenziell.

Galen Low: Ist die Rolle des Programmmanagers also, aus großen Strategien einen praktikablen Umsetzungsplan zu machen und große Veränderungen stufenweise und strukturgebend in die Organisation zu tragen?

Sarah Hoban: Absolut. Es geht darum, aus einer Strategie einen taktischen, umsetzbaren Plan zu entwickeln, Stakeholder einzubinden, Führung zur Entscheidung zu bringen, die Teams zu coachen und Schnittstellen zu anderen Abteilungen herzustellen – vieles läuft im Hintergrund. Mein Tipp: Führen Sie ein kleines „Erfolgstagebuch“ über die täglichen Fortschritte. Gerade in schnelllebigen Umfeldern geht sonst der Überblick schnell verloren – aber bei der Rückschau bleibt sichtbar, was alles erreicht wurde. Das motiviert nicht nur das eigene Team, sondern liefert auch in der Organisation Nachweise für den Mehrwert unserer Arbeit.

Galen Low: Toller Tipp. Und, wie war das Resultat deines Beispielprojekts? Was hat es für das Unternehmen, die Mitarbeitenden und die Kunden gebracht?

Sarah Hoban: Wir konnten Teams klarer organisieren, die Mitarbeitenden hatten mehr Übersicht und weniger Stress, einige berichteten sogar, mehr Zeit für die Familie zu haben. Auch der Umgang mit Kundenwünschen wurde professioneller und strukturierter. Insgesamt haben wir bessere und produktivere Gespräche geführt und waren vorbereitet auf künftige Entwicklungen, anstatt uns in Alltagsproblemen zu verlieren.

Galen Low: Das klingt großartig. Sarah, immer eine Freude, dich dabei zu haben. Ich denke, wir haben zahlreiche Metaphern und gute Impulse geliefert. Die Projekte, über die wir reden – Technologie-, Produkt- und Digitalprojekte – sind letztlich ja stets Veränderungs- und Wachstumsprojekte. Danke für deine Zeit!

Sarah Hoban: Danke, es war wie immer ein großes Vergnügen.

Galen Low: Was meinen Sie?

Sind gut strukturierte Programme der Schlüssel zu schnellem Wachstum? Oder geht es vielmehr um die Menschen und die Kultur hinter den täglichen Abläufen? Vielleicht beides?

Erzählen Sie uns Ihre Geschichte: Gab es ein Projekt, bei dem Sie und Ihr Team Mühe hatten, das große Ganze zu sehen? Oder ein Projekt, bei dem die Ziele zu ambitioniert waren, um erfolgreich zu sein?

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