Wie Sie die Macht des PMO Ihrer Organisation für die digitale Transformation nutzen

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Galen Low: Hallo zusammen, danke fürs Einschalten. Mein Name ist Galen Low von The Digital Project Manager. Wir sind eine Community von Digitalprofis mit der Mission, uns gegenseitig dabei zu unterstützen, Kompetenzen und Selbstbewusstsein zu schaffen und Kontakte zu knüpfen, um den Wert des Projektmanagements in einer digitalen Welt zu erhöhen. Wenn Sie mehr darüber erfahren möchten, besuchen Sie thedigitalprojectmanager.com.

Heute sprechen wir über die Rolle des Project Management Office (PMO) bei unternehmensweiten Initiativen zur digitalen Transformation und darüber, wie man nicht nur Projektmanagement, sondern auch Wertschöpfung erfolgreich in die operative Arbeit integriert. Bei mir ist heute Joe Pusz, der Gründer und Präsident von The PMO Squad und Host des Podcasts "Project Management Office Hours". Aber viele von Ihnen kennen ihn sicher schlicht als PMO Joe.

Joe, es ist großartig, dich in der Sendung zu haben.

Joe Pusz: Danke, Galen. Es ist schön, hier zu sein. Ich spreche gerne zu deinem Publikum und freue mich auf ein spannendes Gespräch.

Galen Low: Absolut. Und Spoiler-Alarm: Joe und ich hatten gerade im Greenroom ein richtig gutes Gespräch, das ich vermutlich hätte aufnehmen sollen, aber ich bin einfach zu gespannt, jetzt einzusteigen.

PMO ist dein Thema. Du machst das seit mehr als einem Jahrzehnt, und ich freue mich darauf, einzutauchen, was das für Unternehmen bedeutet, die gerade durch diese digitale Transformationsära rasen. Ich will direkt loslegen, aber zunächst einmal – ich habe es im Intro schon angedeutet: Jeder kennt PMO Joe. Aber für die Hörer:innen, die dich nicht kennen: Kannst du kurz deinen Hintergrund vorstellen und erzählen, wie The PMO Squad entstanden ist und welchen Leuten ihr helft?

Joe Pusz: Klar, gerne. Also, wie du erwähnt hast, gibt es The PMO Squad etwas länger als ein Jahrzehnt, aber ich mache Projekte schon, wie man an meinem grauen Bart sieht, seit über 20 Jahren. Letztlich war ich Projektleiter in der Konzernwelt, stieg auf zum PMO-Manager, wurde Executive Director für PMOs und leitete PMOs in verschiedenen Branchen – und immer wieder kam dieselbe Frage: Mein Chef bat mich, Berater zu engagieren, um dem Unternehmen zu helfen, sich mit PMOs zu verbessern.

Wir fanden immer Deloitte und Accenture, also die großen Beratungshäuser. Aber es gab kaum spezialisierte Firmen, die sich ausschließlich auf PMOs konzentrieren. Am Ende zahlten wir viel Geld für meistens relativ unerfahrene Berater, die nichts von PMOs verstanden. Und ich dachte oft: Ich weiß mehr über PMOs als der Berater, den die Firma gerade geschickt hat.

Wir bezahlen sie aber trotzdem. Und so hatte meine Frau irgendwann genug davon, dass ich mich darüber beklagte und sagte: "Warum gründest du nicht selbst eine Firma, die Unternehmen genau bei diesen Themen rund ums Projektmanagement und PMOs hilft?" Ich sagte, warum eigentlich nicht, außer, dass du Vollzeit zu Hause bist und wir vier Kinder haben, richtig?

Wie bekommen wir das hin? Und sie sagte einfach: "Versprich mir, dass du nicht scheiterst."

Galen Low: Kein Druck also.

Joe Pusz: Tja, hier sind wir. Zehn Jahre später, mit all diesem Druck, sind wir mit The PMO Squad weitergewachsen und helfen Kunden in den gesamten USA und auch in Kanada. Wir sind super aufgeregt, es war eine großartige Reise und ich denke, wir fangen gerade erst an – uns liegt noch ein langer Weg vor uns.

Galen Low: Ich liebe diese Gründungsgeschichte. Es war einfach die richtige Idee zur richtigen Zeit mit dem richtigen Druck. Aber wie du schon sagtest, das Thema PMO trat immer wieder auf. Es gab eine Marktlücke – und du hast zugegriffen. Das finde ich super.

Und es steckt ja auch in deinem Namen, im Firmennamen, in der Nachfrage am Markt. Ich stelle mir vor, dass das auch mit echter Leidenschaft für das Thema PMO verbunden ist, oder?

Joe Pusz: Absolut, denn was ich durch meine Arbeit und die Gespräche mit Kunden herausgefunden habe: Das PMO ist ein wirklich missverstandener Bereich unserer Branche.

Jedes Unternehmen hat den Betrieb im Griff. Was auch immer sie produzieren – es gibt Standardarbeitsanweisungen, jeder weiß, was zu tun ist. Es läuft alles, um effizient zu produzieren. Aber bei der Umsetzung von Projekten – da passiert das Missgeschick. Als ich das erste Mal von Projektmanagement hörte, wusste ich nicht einmal, dass es diesen Beruf gibt.

Ich habe es gemacht, bevor ich wusste, dass es das ist. Eines Tages fragte mein damaliger Chef Dennis: "Joe, wie läuft das Projekt?" Ich war in meinen Zwanzigern, arbeitete beim Kunden eines Softwareunternehmens. Und ich fragte zurück: "Dennis, was ist ein Projekt?" Ich hatte keine Ahnung, wovon er sprach. Nachdem er es mir erklärte, dachte ich: Das ist genau mein Ding. So bin ich nun mal gestrickt. Wenn ich das mein Leben lang machen könnte, wäre das fantastisch. Ich muss mich nicht verstellen. Das bin ich – auch zu Hause. Ich bin einfach "PMO Joe". So bin ich gebaut und dass ich Organisationen dabei helfen kann und dafür auch noch bezahlt werde, ist wie für Michael Jordan, der für etwas bezahlt wird, das er liebt und richtig gut kann.

Genauso geht es mir: Ich darf tun, was ich liebe, und Unternehmen dabei helfen.

Galen Low: Die Geschichte mit dem Aha-Moment finde ich toll. Man merkt erst mittendrin, dass das, was man schon macht, Projektmanagement ist. Ich nehme an, du siehst sicherlich oft, dass Organisationen Projekte durchführen, ohne diese als Projekte anzuerkennen – weil es verschwimmt mit dem Tagesgeschäft oder irgendjemand einfach irgendwas umsetzt, ganz ohne Formalitäten.

Und so wird es dann gar nicht als Projekt wahrgenommen – und trotzdem ist es das Rückgrat für viele Unternehmen. Denn viele dieser "informellen" Projekte sind vermutlich entscheidend für das große Ganze.

Joe Pusz: Ja, wir nennen das gerne "zufällige Projekte". Das passiert einfach. Auf Konferenzen oder Netzwerkevents hört man, wie Leute ständig von Projekten sprechen. Nicht bewusst im Sinne von: Wir steuern gerade aktiv ein Projekt, sondern einfach: Unser Unternehmen hat ein Projekt.

Dann gehe ich meistens rüber, fange ein Gespräch zum Thema Projektmanagement an, und man sieht oft große Augen: "Nein, nein, nein, so war das gar nicht gemeint!" Und ich sage: Doch, doch, sie haben davon geredet, sie wussten es nur nicht. Das Ziel ist also, Unternehmen – große wie kleine – beizubringen, dass es okay ist, über Projektdurchführung genauso zu sprechen wie über den Betrieb. Wie können wir die Organisation verbessern?

Wenn wir in Unternehmen PMO-Assessments machen, sind meistens etwa 70% unserer Feststellungen Verbesserungspotenzial der Organisation selbst, nicht des PMOs! Zum Beispiel: Der Rechnungsprozess gehört dem Rechnungswesen, aber alle im Unternehmen sind involviert. Marketing verschickt keine Rechnung, das macht die Buchhaltung. Wenn das nicht so wäre, gäbe es Chaos. Bei Projekten aber startet manchmal jemand ein Projekt und niemand weiß es.

Warum darf eine Rechnung nicht einfach zufällig verschickt werden, ein Projekt aber schon? Operative Abläufe sind abgesichert, wie wir Veränderungen durch Projekte umsetzen aber nicht. Und genau diese Entwicklung treibt das PMO – Wertschöpfung liefern so konsequent wie im Betrieb.

Galen Low: Das ist eigentlich eine gute Überleitung. Ich habe vorab mit ein paar Leuten aus unserer Community gesprochen – viele davon arbeiten in Agenturen, andere kommen aus dem klassischen Unternehmensumfeld. Beim Thema PMO denken sie oft an das klassische Enterprise-PMO, das Menschen aus verschiedenen Bereichen zusammenholt und sie durch ein Projekt zieht, auf die "richtige" Art und Weise.

Oder manchmal – als Luftaufsicht: Projekte lenken, damit sie nicht kollidieren, Ressourcen und Ziele koordinieren, meist auf einer hohen Managementebene. Aber du bist mit deinem PMO-Fokus schon lange unterwegs – wie hast du die Entwicklung erlebt? Gerade bei digital aufgestellten Unternehmen? Was ist heute am PMO (2023) anders als noch vor zehn Jahren, als du The PMO Squad gegründet hast?

Joe Pusz: Ich war anfangs selbst Opfer meines damaligen Verständnisstandes. Die ersten PMOs, die ich aufbaute, waren das, was damals akzeptiert wurde: prozesslastig, bürokratisch, Fokus auf Prozess und Audit, um die Einhaltung kontrollieren zu können. Mein Aha-Moment kam in einem Gesundheitsunternehmen. Wir berichteten an den CIO, der gleichzeitig Notarzt war – tagsüber CIO, nachts Arzt, quasi wie Batman.

Wir führten ein Projekt nach Gate-Modell durch, eine Veränderung im Gesundheitsablauf. Bei einem Gate-Review sagte ich als PMO-Direktor: "Nein, ihr könnt nicht zum nächsten Gate, denn die Checkliste wurde nicht fertig gemacht." Als Governance-Organisation musste der Prozess eingehalten werden. Der Projektsponsor schrie mich an: Ich würde nicht verstehen, was ich aufhalte, Patienten seien betroffen. Ich sagte: "Der Prozess muss eingehalten werden."

Dann kam mein Chef (nachdem der Sponsor sich bei ihm beschwerte) auf mich zu und fragte: "Was ist wichtiger: Ein Patient retten oder den Prozess einhalten?" Das hat mir noch nie jemand gefragt. Sicher, Patienten retten. Er nahm mich mit in die Notaufnahme, damit ich mir die Abläufe ansehe. Dort hatte jeder Prozess seinen Platz, aber im Kern zählte, dass der Patient überlebte.

Das änderte meine PMO-Denke grundlegend. Früher waren Bürokratie und Governance akzeptiert, heute wollen Unternehmen ein Value Management Office oder ein Strategy Realization Office. Es gibt jetzt sogar XMOs – weil das klassische PMO Strategie und Wert nicht liefert. Wir haben vor zehn Jahren schon umgedacht: Es geht darum, Wert zu schaffen!

Wir hören unseren Kunden zu. Die Feedback-Schleife aus immer denselben Fragen hat gezeigt: PMO-Führungskräfte hörten nur: "Wir schaffen keinen Wert", "wir sind nicht strategisch" usw. Darauf haben wir unser eigenes Modell entwickelt. Für uns bedeutet PMO: Purpose (Zweck), Measure (Messen), Optimize (Optimieren). Egal wie groß das Unternehmen ist: Was ist der Zweck von Projektdurchführung, wie misst man Erfolg und wie wird fortlaufend optimiert?

Dadurch geht es nicht mehr um Bürokratie, sondern um Ergebnisse. Die Branche ist aber noch nicht so weit – es gibt zwar Fortschritt, aber viele sind noch im alten Mindset gefangen und wir helfen dabei auf den richtigen Weg.

Galen Low: Eigentlich gibt es schon bei der Definition von Projektmanagement einen Gap: Viele machen Projekte, ohne es als solches zu deklarieren, oder wollen keine Diskussion über Prozesse führen. Projektmanagement ist dann irgendwie Synonym für Bürokratie und Buzzwords – dabei wollen viele einfach nur "das Projekt machen, lasst uns in Ruhe". Auch beim Verständnis vom PMO überwiegt oft die Abstraktion: mehr Prozesse, weniger Zweck – manchmal braucht man aber Einheitlichkeit, zum Beispiel wegen ISO-Vorgaben.

Wenn ich dich richtig verstehe, sollte das PMO aber viel mehr an das Ziel und die strategische Bedeutung rücken – nicht an die mechanistische Prozesserfüllung? Eigentlich sollte das PMO dann die Funktion wahrnehmen, die man sich heute von Value- oder Strategy-Offices erhofft?

Joe Pusz: Es gibt da ein berühmtes Buch von Simon Sinek: "Start With Why". Die meisten PMOs wollen zuerst festlegen, wie sie arbeiten und wie der Prozess aussehen soll. Wir drehen das um: Warum existiert das PMO überhaupt? Was ist der Zweck? Wenn wir mit neuen Kunden arbeiten, lassen wir die Geschäftsleitung und die PMO-Leitung unabhängig voneinander aufschreiben, was der Zweck des PMO ist.

In über zehn Jahren war die Antwort nie gleich. PMO und Führungsebene sind von Anfang an nicht ausgerichtet. So kann das PMO die Erwartungen nie erfüllen. Also arbeiten wir mit ihnen daran, einen gemeinsamen Zweck zu finden. Meist denkt die PMO-Leitung in Prozessen, die Geschäftsleitung erwartet Ergebnisse. Deshalb wechseln wir von "Projektmanagement" zu "Projektlieferung/Delivery" – das Ergebnis zählt. Prozesse sind wichtig, aber die C-Suite will den Output sehen.

Deshalb: Zweckgetriebenes PMO (Purpose, Measure, Optimize). Warum existiert dein PMO, ist wichtiger als Umfang oder Betriebsmodell. Das ist unser Ansatz. So geht es um Ergebnisse, nicht Prozesskonformität.

Galen Low: Verändert das nicht alles? Bisher kamen PMO-Leitungen aus der Prozessecke – sie dachten: "Ich wurde geholt, weil ich Prozesse implementieren kann." Und jetzt sagt ihr: Wir müssen alles neu aufbauen, orientiert am Zweck. Wird da das Fundament für das Team ins Wanken gebracht?

Joe Pusz: Ja, das ist ein Beben! Aber wir sagen nicht: Werft alle Prozesse weg – sondern: Stellt sie hinten an. Ohne sauberen Prozess kein konsistentes Ergebnis – aber deshalb nicht damit führen. Wir wissen inzwischen: 50–70% der Projekte scheitern – wir müssen also etwas ändern!

Ich erkläre das oft mit einer Pizzeria: Du gehst rein, bestellst zwei Stück Pizza mit Salami, setzt dich hin – was in der Küche passiert, ist dir egal. Kommt aber Pizza mit Pilzen raus, bist du unzufrieden. Es zählt also, dass das Richtige geliefert wird – nicht, wie! Wir zeigen unseren Führungskräften immer nur Prozessmetriken, die ihnen gar nicht wichtig sind. Sie wollen das Ergebnis.

Das ist in jeder Abteilung so – Entwicklung, Marketing, Recht: Die Führung erwartet nicht, dass du erklärst, WIE du es getan hast, sondern WAS du lieferst. Wir Projektleute müssen uns trauen, uns auf das Ergebnis zu konzentrieren. Die Prozesse haben wir ohnehin im Griff.

Galen Low: Um bei dem Bild zu bleiben: Gibt es nicht auch eine Verantwortung der Führung, genau zu definieren, welches Ergebnis sie will? Also metaphorisch: Haben sie die "Pizza mit Salami" klar bestellt oder nicht?

Joe Pusz: Mein Eindruck: Die Führung hat die Bestellung aufgegeben – das PMO hat nicht geliefert. Oft fragt der PMO-Leader nie gezielt beim Vorstand nach: "Wolltet ihr tatsächlich Salami?" Wir denken zu wissen, was gewünscht ist, verifizieren es aber nicht. Deshalb lassen wir die Übung machen, um beide Seiten abzugleichen. Natürlich kann auch die Führung gegenchecken – am Ende liegt die Verantwortung aber beim PMO-Leader mit Servicegedanke: Der Liefernde bestätigt nochmal aktiv die Bestellung. Bei der Einstellung wird meist schon gesagt, worum es geht. Das Gehirn filtert aber oft "Prozesse aufbauen" heraus, statt: "20% Wachstum erreichen!".

Galen Low: Das sehe ich absolut: Es wird zwar das Eine gesagt, aber wir hören aus unserer Prägung etwas Anderes.

Joe Pusz: Ein Grund ist auch: Die meisten PMO-Leiter:innen sind vorher Projektmanager:innen gewesen. Sie haben Einzelprojekte verantwortet oder mehrere parallel, nie aber die Funktion und den Wertbeitrag einer Abteilung gesehen. Im laufenden Betrieb gibt es klare Karrierestufen, Schulungen und Routinen – im Projektbereich fehlt das vollständig. Daraus ergibt sich eine Lücke: Wir bauen PMO-Leaders auf, die mit ihrem Handwerkszeug, den Projekten, vertraut sind.

Galen Low: Ich kenne das aus anderen Bereichen: Wer etwas fachlich gut kann, wird befördert – "du bist ein guter Projektleiter, jetzt wirst du PMO-Leiter!" Dabei gehören zur PMO-Leitung ganz andere Kompetenzen. Was braucht man, um vom guten Projektmanager zum wirkungsvollen PMO-Leader zu werden? Wie unterscheidet sich das Skillset?

Joe Pusz: Nummer eins: Geschäftssinn! Man muss verstehen, wofür das Unternehmen existiert — als Projektmanager sieht man nur das Projekt, als Abteilungsleiter muss man Unternehmensziele und Wertbeiträge erkennen. Dazu gehört auch, Verantwortung für Veränderungen in die Organisation zu übernehmen und zu wissen, wie man mit anderen Führungskräften kommuniziert. Sich mit der Geschäftsleitung austauschen, Netzwerke knüpfen, Beziehungen pflegen. Als Projektmanager fokussierst du oft nur dein eigenes Projekt, als PMO-Leader lieferst du mit einem Team Ergebnisse für das gesamte Unternehmen. Das ist wie im Baseball: Ein MVP-Spieler muss nicht zwingend ein guter Coach sein. Der Fokus verschiebt sich vom eigenen Tun auf das Coaching und die Entwicklung des gesamten Teams.

Galen Low: Interessant, dass das Handwerk des Projektmanagements zwar viel mit Beziehungen und Menschen zu tun hat, aber meist im temporären Projektsetting. Als PMO-Leader muss man auch lernen, langfristig Beziehungen zur Unternehmensführung zu entwickeln und sich fest zu integrieren, statt immer nur das nächste Einzelprojekt zu übernehmen.

Joe Pusz: Es gibt Chief Operating Officers fürs Tagesgeschäft – aber wer ist der Chief Change Officer? Eigentlich müsste die PMO-Leitung so auftreten! Projekte bringen Veränderung, sie verbessern im besten Fall den Betrieb. Das Unternehmen ist auf Routine getrimmt, Projekte sprengen diese Routine. Projektteams wehren sich oft, weil sie neben ihrem Tagesgeschäft am Projekt arbeiten sollen – anstatt zu verstehen, dass das Projekt ihnen am Ende das Tagesgeschäft erleichtert. Diese Perspektive müssen wir vermitteln.

Galen Low: Was würdest du Organisationen raten, um jemanden vom Projektleiter zum PMO-Leader zu entwickeln? Und was kann man als angehender PMO-Leiter selbst tun, um die nötigen Kompetenzen zu erwerben?

Joe Pusz: Fast jede Organisation hat Programme für Führungskräfteentwicklung – PMOs fehlen dort aber. Also: Talente aus dem Projektteam gezielt in diese Programme einbinden! Wer seine Kompetenzen als PMO-Leader ausbauen will, sollte Mentoring und Coaching suchen: Ein(e) Vorstandskolleg:in, der/die nichts mit Projekten zu tun hat – den/die um ein Mentoring bitten! Führungskräfte geben gern ihr Wissen weiter – so bekommt man einen völlig anderen Blick auf die Organisation und professionelle Entwicklungsmöglichkeiten. Das verändert den Horizont und bringt neue Impulse für Projektarbeit und Leadership.

Galen Low: Kannst du das noch ausführen? Für mich ist das Thema Mindsetwandel bei PMOs und digitaler Transformation zentral – viele Organisationen mussten durch Corona zahlreiche Projekte machen und umstellen. Da war die Notwendigkeit meist klar. Trotzdem werden Projekte im Alltag immer noch als "Zusatzaufgabe" betrachtet, als etwas, das nebenher läuft und auf Kosten von Leistung im Tagesgeschäft geht. Dabei sind Projekte ja die Motoren der Veränderung!

Und du hast "Integration" erwähnt. Wie sieht ein integriertes PMO aus? Was machen Unternehmen vielleicht noch falsch, wenn sie meinen, ihr PMO sei integriert, aber die Teams die Projekte immer noch als Zusatzbelastung sehen?

Joe Pusz: Wir alle arbeiten fürs gleiche Unternehmen – Betrieb und Projekte. Das wichtigste Ziel, zum Beispiel 20% Wachstum, gilt für beide! Im Idealfall ist das nahtlos integriert. Aber meist gibt es "Wir gegen die"-Denken. Unser Ansatz: Kooperation zwischen Betrieb und Projekt, um gemeinsam den Bonus für 20% Wachstum zu erreichen. Wenn Bereiche "dunkle Projekte" außerhalb des genehmigten Portfolios starten, wird Wachstumspotenzial verschwendet. Die Projekte müssen mit dem genehmigten Portfolio, das auf Unternehmensziele einzahlt, abgestimmt werden!

Wir lehren Projektmanager, die Sprache des Betriebs zu sprechen. Nicht mit "WBS" oder "Critical Path" argumentieren, sondern fragen: Wie machen Sie aktuell Ihre Arbeit? Und daraus bauen wir unsere Definitionen und Abläufe. Nur so gelingt die Integration.

Bei Leistungsbeurteilungen im Betrieb sollte auch Projektarbeit bewertet werden – so wächst Verständnis und Motivation. Auch bei Tools zählt, was der Betrieb kennt: Wir fanden heraus, dass die meisten Unternehmen Excel für Projektmanagement einsetzen. Das ist kein Makel, sondern zeigt, dass eine Brücke gebaut wurde! Es geht darum, gemeinsam mit den anderen zu arbeiten – nicht gegeneinander. Und nur so gibt es ein wirklich integriertes PMO. In zehn Jahren waren vielleicht 5% der PMOs integriert. Meist gibt es Mauern und Gräben. Die müssen wir einreißen, Brücken bauen und die Sprache des Betriebs lernen.

Galen Low: Mir gefällt daran, wie viele Ebenen das hat: Es geht um das Miteinander, nicht das Gegeneinander. "Dunkle Projekte" entstehen, wenn das Alignment auf Portfolio und Ziele fehlt. Führung muss strategische Ziele klar kommunizieren und Teams ins Boot holen. Dann sind wir alle auf das gleiche Ziel verpflichtet – Wachstum, Erfolg und Zusammenarbeit, nicht Konkurrenz zwischen Betrieb und Projektbereich.

Joe Pusz: Es geht um Vertrauen und gemeinsame Ziele – nicht um Konkurrenz. Wenn kein Vertrauen da ist, will niemand mitarbeiten. Bisher wurde PMO als bürokratisch wahrgenommen, wodurch Vertrauen zerstört wurde. Wir müssen dieses Erbe anerkennen und aktiv an einem Neuanfang arbeiten.

Galen Low: Die Statistik, dass nur 5% der PMOs integriert sind, bedeutet: 95% haben Nachholbedarf, müssen Vertrauen aufbauen und Übersetzungsarbeit leisten, damit die Mitarbeiter:innen wieder gemeinsam an Bord geholt werden und nicht über "Prozesszwang" klagen.

Joe Pusz: Das ist kein Geheimnis. Unsere Umfrage zeigte: Nur 43% der PMO-Leiter:innen halten ihr PMO für erfolgreich. Weniger als die Hälfte sagt „Wir sind erfolgreich“. Das zeigen sie offen, wissen aber nicht, wie sie es bessern können – ihnen fehlt das Training auf Team- bzw. Bereichsebene. PMI oder PRINCE2 bieten keine Führungsausbildung für PMO-Leitung – es gibt nur Zertifikate fürs Projektmanagement selbst. Da ist ein großer Bedarf, und da setzt die PMO Squad an: Wir kommen ins Unternehmen, kennen die Herausforderungen und bieten Lösungen zur Entwicklung und zum Erfolg.

Galen Low: Letztlich dreht sich alles um die Skills der PMO-Leitung: Beziehungspflege, Kommunikationsstärke, Organisationstalent, Prozessverständnis – und diese Fähigkeiten bündeln, um Wandel zu ermöglichen. Viele, mit denen ich spreche, sind aktuell Projektmanager oder Projektleitende oder auch Bereichsleiter und das Thema PMO-Leitung klingt reizvoll, aber ihnen fehlt der Ausbildungspfad dorthin.

Was sollten sie individuell tun, um ihr Skillset auszubauen? Und wie kann eine Organisation Projektmanager:innen gezielt zu PMO-Leitern entwickeln? Welche Art von Training ist sinnvoll?

Joe Pusz: Die meisten Unternehmen bieten Programme zur Führungskräfteentwicklung an, aber PMO-Teams werden oft ausgelassen. Mein Rat: Talente aus dem Projektmanagement ins Führungskräfteprogramm holen! Wer sich als PMO-Lead weiterentwickeln will, sollte eine:n Vorstand:in (außerhalb des Projektbereichs) als Mentor:in ansprechen – einmal pro Monat ein Treffen, ein Austausch, um eine andere Sichtweise auf Geschäftsstrukturen und Führung zu gewinnen. Daneben: Professionelles Coaching! Die Besten in allen Disziplinen haben Coaches – warum nicht auch im Projektbereich? Wer als Organisation ein Trainingsbudget hat, sollte dieses auch auf Coaches erweitern, um gezielt PMO-Kompetenzen aufzubauen.

Galen Low: Es gibt oft das Vorurteil: "Wer einen Coach braucht, ist nicht gut genug." In Wahrheit nutzen die Besten Coaches. Mir gefällt auch, dass du nicht empfiehlst, mit PMO-Kolleg:innen zu sprechen, sondern bewusst jemanden aus einem anderen Bereich zu wählen, um die Perspektive zu erweitern und dem "Projektmanagement-Tunnelblick" zu entkommen. Sonst definiert man Wert immer nur als "Projekt fertiggestellt", dabei ist das – wie bei der Pizza-Metapher – nicht automatisch wertvoll, nur weil der Prozess stimmte.

Joe Pusz: Exakt – es zählt das Ergebnis. Der Prozess wird erwartet – aber was liefern wir als Output? Diese Denkweise muss sich ändern: Alle auf das gemeinsame Ergebnis ausrichten und immer mit dem "Warum?" starten.

Ein Beispiel aus der Praxis: Ein Unternehmen stellt Herzklappen her, das Wachstum stagnierte also engagierte es McKinsey. Nach einem Monat Beratung das Ergebnis: Zwei Poster! Zunächst große Verwunderung in der Geschäftsleitung. Aber die Lösung dahinter: Eines der Poster zeigte Porträts von Menschen, die tatsächlich Herzklappen erhalten hatten, direkt am Werkseingang für die Mitarbeitenden sichtbar. Das zweite Poster hing im Pausenraum und zeigte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die selbst Herzklappen erhalten hatten. Sichtbar wurde: Es geht nicht nur um Produkte, sondern um Menschenleben – auch eigene Kolleg:innen. Die Folge: Binnen sechs Monaten 20% mehr Effizienz – ohne einen einzigen Prozessschritt zu ändern! Das "Gemeinsame Warum" motivierte alle nachhaltig mehr als jede Prozessmaßnahme.

Genau das gilt für Projekte: Mit einem gemeinsamen Zweck steigt die Erfolgsquote und die Motivation. Alle sind am großen Ziel beteiligt – nicht an "Projekt 107". Mit dem "Purpose Driven PMO" gelingt die Integration über Bereichsgrenzen hinweg hin zur kollektiven Wertschöpfung.

Galen Low: Fantastisch. Joe, danke, dass du heute hier warst! Es war mir eine Ehre. Wie können Menschen mehr über The PMO Squad und dich selbst erfahren?

Joe Pusz: Natürlich auf LinkedIn – einfach nach "PMO Joe" suchen, das ist einzigartig! Oder thepmosquad.com. Außerdem gibt es unsere globale Community "The PMO Leader" – kostenlose Mitgliedschaft, zum Austausch und Netzwerken unter PMO-Leitern weltweit.

LinkedIn, PMO Squad, PMO Leader – wir freuen uns über Kontaktaufnahmen! Natürlich auch direkt zu mir. Galen, vielen Dank für die Einladung, mir hat es sehr gefallen.

Galen Low: Danke fürs Dabeisein, es war mir eine Freude – ich habe viel gelernt. Nochmals danke!

Joe Pusz: Es war wirklich schön hier dabei zu sein.

Galen Low: Das war's für heute – wie immer: Wer mit über tausend anderen Projektmanagement-Profis diskutieren möchte, kommt gern in unsere Community auf thedigitalprojectmanager.com/membership. Wenn Ihnen die Folge gefallen hat, abonnieren Sie den Podcast oder bleiben Sie über thedigitalprojectmanager.com mit uns in Kontakt.

Bis zum nächsten Mal, danke fürs Zuhören!