Stakeholder-Dynamiken steuern: Warum Meeting-Strategie entscheidend ist (mit Laura Lussier von 10up)

Lies das Transkript:

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Galen Low:

Und schon wieder sitzt du in einem Meeting, das völlig aus dem Ruder läuft. Jemand hat einen Executive Stakeholder eingeladen, ohne ihn richtig zu briefen, und jetzt schweift er ab und lässt die Gegenseite deiner Kund*innen ziemlich unvorbereitet dastehen. Dein Team weiß nicht, wie es reagieren soll.

Andere Stakeholder checken bereits nervös ihre E-Mails, und du versuchst, höflich einzugreifen, um das Gespräch wieder auf das eigentliche Thema zu lenken – aber ohne Erfolg. Offenbar wird heute keine Entscheidung getroffen, und es könnte noch mal drei Wochen dauern, bis ein neuer Termin gefunden ist. Kommt dir diese Situation bekannt vor? Dann bleib dran: Wir sprechen heute darüber, wie du eine solide Meeting-Strategie entwickelst, damit deine Projekte bei allen Schlüssel-Stakeholdern an Schwung und Vertrauen gewinnen.

Danke fürs Einschalten – mein Name ist Galen Low von thedigitalprojectmanager. Wir sind eine Community von Digitalprofis mit dem Ziel, uns gegenseitig zu unterstützen, mehr Skills, mehr Selbstbewusstsein und stärkere Verbindungen zu entwickeln, damit wir Projekte besser umsetzen können. Wenn du mehr darüber erfahren möchtest, schau vorbei auf thedigitalprojectmanager.com.

Hallo zusammen. Schön, dass ihr beim DPM-Podcast dabei seid. Mein heutiger Gast ist ein selbsternannter Projektmanagement-Nerd mit einer Leidenschaft für People Management. Mit einem Hintergrund in Psychologie und digitaler Kunst führt sie ihre Teams und Kund*innen mit bewusster Klarheit und Effizienz. Gleichzeitig liebt sie es, andere zu coachen und zu betreuen.

Die geheimen Künste der Soft Skills. Aktuell ist sie leitende technische Projektmanagerin bei TenUp, wo sie Scrum- und agile Methoden einsetzt, um umfangreiche digitale Content-Management-Projekte umzusetzen. Außerhalb der Arbeit macht sie ihren Master in Psychologie und schreibt außerdem Romane unter einem streng geheimen Pseudonym.

Heute wird sie mit uns über Meeting-Strategie sprechen und Tipps geben, wie man sich in komplexen und durch Politik geprägten Stakeholder-Umfeldern zurechtfinden kann. Begrüßt bitte Laura Lussier.

Hallo Laura.

Laura Lussier:

Hallo zusammen.

Galen Low:

Laura, als wir uns das erste Mal unterhalten haben, hast du gerade ein riesiges Multiprojekt als PM geleitet, deinen Master in Psychologie begonnen und gleichzeitig einen Vortrag für ein unternehmensweites All-Hands-Event vorbereitet. Du beschreibst dich als Überfliegerin – aber woher, bitte, nimmst du all diese Energie?

Laura Lussier:

Gute Frage, denn ich trinke tatsächlich keinen Kaffee, also weiß ich es selbst nicht genau.

Galen Low:

Also kein Koffein?

Laura Lussier:

Kein Koffein. Aber ich schlafe tatsächlich mindestens sieben Stunden pro Nacht.

Für alle, die schlafen: Es funktioniert wirklich.

Galen Low:

Das ist ein Profi-Tipp für unsere Hörer*innen: Viele Projektmanager*innen arbeiten bis spät, schlafen wenig… aber das Geheimnis ist: Schlaf mehr! Wunderbar. Und wie findest du Ruhe, wenn du sie mal brauchst? Hast du ein Ritual, meditierst du, schaust du Trash-TV? Wie bleibst du gelassen?

Laura Lussier:

Ich meditiere tatsächlich ziemlich viel, das hilft mir. Aber ich bin auch Gamerin und verbringe meine Freizeit gerne mit Gaming – ich habe sieben Jahre lang Final Fantasy 14 gespielt. Wenn du wissen willst, wo ich bin…

Galen Low:

Ich bin beeindruckt, dass du neben allem auch noch Zeit für Gaming hast – wir sprechen ja nicht von Candy Crush, sondern richtigen Quests!

Laura Lussier:

Absolut, das war ein Commitment und ich wurde auch ein bisschen dazu überredet!

Galen Low:

Herrlich. Dann lass uns einsteigen, ich freue mich total auf das Gespräch. Wir reden heute, wie ich es nenne, über Stakeholder-Politik, Meeting-Strategie und darüber, wie du mit ein wenig Psychologie Beziehungen vertiefen und Projektergebnisse verstärken kannst.

Klingt vielleicht nach Werbung, geht aber um Menschenführung und Soft Skills, um dafür zu sorgen, dass alle Seite gut zusammenarbeiten. Das ist ein Thema, über das wir stundenlang reden könnten – und dieses Mal zeichnen wir es auf! Erzähl unseren Hörer*innen doch ein wenig über dich und wie dein Hintergrund deine Rolle als leitende technische Projektmanagerin prägt.

Laura Lussier:

Gerne. Ich weiß nicht, wie es anderen geht, aber ich bin irgendwie ins Projektmanagement hineingerutscht – ich habe das nie bewusst angestrebt.

Angefangen habe ich als Producerin für einen animierten Kurzfilm während dem Studium. Das war meine Leidenschaft, aber danach verschlug es mich in die Tech-Branche und ich begann, v.a. Webprojekte zu managen – viele WordPress-Seiten. Was ich daran liebe, ist das Zusammenspiel von Projektmanagement und meinen Soft Skills. Obwohl ich Projektmanagerin bin, schreibe ich auch (Fiktion) und interessiere mich sehr für die Geschichten und die Entwicklung von Menschen.

Diese Verbindung aus Storytelling, Verhaltenspsychologie und Projektmanagement hat mich gelehrt: Wie schaffe ich es, dass bestimmte Menschen, bei denen ich ahne, dass im Hintergrund etwas los ist, mir fünf Minuten ihrer Aufmerksamkeit schenken? Wie kann ich sie für unseren gemeinsamen Zweck begeistern – selbst wenn sie sehr gestresst ins Meeting kommen? Das ist keine gute Kollaborationsumgebung und deshalb betrachte ich Meetings immer auch aus der Perspektive: Ja, ich manage Projekte, aber vor allem möchte ich, dass die Menschen das bekommen, was sie brauchen – und zwar möglichst stressfrei. Tech ist immer stressig, meine Leads sind immer gestresst, aber ich versuche, sie mit allem zu versorgen, damit sie wissen, dass ich hinter ihnen stehe.

Galen Low:

Das ist ein Aspekt, der oft vergessen wird oder über den wir zu selten reden.

Wir sprechen immer über alle Artefakte, die du für Projekte brauchst: Statement of Work, Statusbericht, RACI-Chart und all die technischen Seiten des Projektmanagements. Aber so viel dreht sich eigentlich um Menschenführung: Teams, Stakeholder, Sponsoren, Kund*innen – und auch um uns selbst.

Dieser Gedanke, die Stressfaktoren abzufedern, damit Zusammenarbeit möglich wird, spricht mich total an. Für technische Skills gibt es Ausbildung – Soft Skills, wie du sie coachst, sind jedoch etwas anderes. Du unterstützt dein Team, den Arbeitsalltag zu meistern. Warum sind Mentor*innen so wichtig, um diese Soft Skills zu entwickeln?

Laura Lussier:

Weil die Entwicklung von Soft Skills fast immer informell über Mentoring passiert – viele Unternehmen bieten dazu kaum oder keine formale Schulung an. Ich finde es wichtig, ein Netzwerk von Mentor*innen zu haben, die bereit sind, Soft Skills zu lehren. Im Techbereich wird oft angenommen: Wer hier arbeitet, hat die Soft Skills schon. Aber vieles lernt man nur durch Übung und durch Einblicke, die andere vielleicht schon gesammelt haben. Manches ist Talent, aber vieles ist Arbeit – es wirkt magisch, aber ist es nicht. Deswegen braucht es Mentor*innen, die das fördern. Nicht jeder weiß automatisch, wie man eine Email richtig schreibt – auch das ist keine angeborene Fähigkeit.

Galen Low:

Sehr gutes Beispiel!

Laura Lussier:

Erst nach dem ersten wirklich schlechten Rundmailing wird klar, wie viel schiefgehen kann – niemand kommt mit diesen Skills auf die Welt.

Galen Low:

Es wäre wohl schwer, Soft Skills in einem Großseminar zu lehren. Durch individuelles Coaching und die Möglichkeit, Feedback vor oder nach einer Situation zu bekommen – das ist die beste Methode, die eigene Kommunikationskompetenz zu stärken, ohne jedes Mal Lehrgeld bezahlen zu müssen.

Laura Lussier:

Ja, es hilft, davor oder danach Feedback zu erhalten oder auch mal darauf hingewiesen zu werden, was man lieber vermeiden sollte, z.B. nicht alle ins CC nehmen...

Galen Low:

Oder um fünf Uhr morgens an den Unternehmensverteiler schreiben! Danke, dass du deine Erfahrung weitergibst. Da können alle profitieren – wir lernen und verbessern uns kontinuierlich durch Übung.

Kommen wir zum Thema Stakeholder- und Projektpolitik: Viele denken dabei gleich an Rivalität, Intrigen und Konkurrenz. Aber ist das wirklich gemeint?

Laura Lussier:

Überhaupt nicht. Ich mag das Wort „Politik“ dafür eigentlich nicht, aber es ist das gängige Bild, das viele verstehen. Eigentlich reden wir über Teamdynamik: Motivation verstehen, Zusammenhänge erkennen. Es geht nicht um Zugeständnisse oder Bestechung, sondern um das Kontextverständnis – z.B. einen gestressten Entwickler zu unterstützen, statt vorschnell zu urteilen. Es ist wichtig, das Umfeld und die Menschen mit ihren Eigenheiten zu kennen und sie zu unterstützen oder – falls nötig – auch das Team abzuschirmen, wenn jemand von außen querkommt.

Galen Low:

Siehst du solche „Angriffe“ kommen oder passiert das eher spontan?

Laura Lussier:

Idealerweise als Projektmanagerin bereite ich mich auf Risikofaktoren vor, beobachte Verhaltensmuster und versuche, möglichst vorbereitet zu sein. Nicht immer möglich, aber mein Ziel ist immer, das Projekt am Laufen zu halten und sowohl Teams als auch Kund*innen bestmöglich zu unterstützen.

Galen Low:

Du hast es gesagt: Es ist Risikomanagement – Menschen und ihre Dynamiken zu steuern, ist zentrale Aufgabe im PM. Nicht alles steht im offiziellen Risikoregister, aber du identifizierst es als echtes Risiko für deine Projekte.

Laura Lussier:

Genauso ist es. Vieles kommt mit Erfahrung: Muster zu erkennen, die einschätzen zu können – und manchmal auch, Situationen bewusst zu entschärfen oder auf Einzelgespräche statt Gruppentermine zu setzen.

Galen Low:

Das setzt viel Erfahrung voraus. Gerade dann ist Coaching wertvoll: Leute von Fehlern bewahren und von Erfahrungen profitieren lassen, damit man nicht immer selbst ins offene Messer laufen muss.

Laura Lussier:

Genau, man lernt auf weniger schmerzliche Weise, wenn man jemanden an der Seite hat.

Galen Low:

Kommen wir zur Meeting-Strategie. Was ist dein Ansatz? Warum ist es wichtig, dass ein Meeting mit Stakeholdern – oder eine wichtige Mail – gut verläuft? Was ist dein Antrieb, dafür eine Strategie zu entwickeln?

Laura Lussier:

Gerade bei Meetings gilt: Wenn viele Leute zusammenkommen, liegt normalerweise eine Entscheidung an, die nicht ohne Austausch getroffen werden kann. Meetings dienen dazu, Lösungen zu erarbeiten oder etwas zu präsentieren, das genehmigt werden muss. Gerade weil viele Entscheider mit im Raum sind, ist eine Meeting-Strategie entscheidend: Wenn ich will, dass Person A Plan C zustimmt, muss ich vorbereitet sein, alternative Pläne zu erklären und alle Hintergründe parat zu haben. Wichtig ist, ein ganz klares Ziel für das Meeting zu haben – etwa „am Ende treffen wir eine Entscheidung, egal ob A, B oder C“. Ohne Strategie verzetteln sich Meetings oft an Details, ohne dass eine Entscheidung fällt. Die Vorbereitung ist daher essenziell: Ziel definieren, Teilnehmende analysieren (Wer ist im Raum? Was ist deren Rolle und Motivation?), die Präsentation auf deren Bedürfnisse zuschneiden und sich auch auf Überraschungen einstellen, etwa wenn plötzlich höhere Manager*innen anwesend sind.

Galen Low:

Mir gefällt dein Ansatz: Das Meeting braucht eine klare Vorwärtsrichtung, relevante Informationen – es geht um Bewegung, nicht um einen vorab bestimmten Ausgang. Deine Strategie stellt sicher, dass die richtigen Infos ankommen, auch bei fehlender Sympathie für die getroffene Entscheidung. Erzähl uns etwas über dein konkretes Vorgehen in der Meeting-Vorbereitung, gerade wenn „jemandes Chef“ dabei ist.

Laura Lussier:

Wenn Top-Stakeholder dabei sind, wissen sie meist nichts über die Details deines Projekts – selbst wenn du das erst vor zwei Wochen erklärt hast. Insbesondere bei Problemgesprächen erstelle ich immer ein „Deck“, meist eine Präsentation mit einer schnellen Kontextgebung: Wo stehen wir? Was ist das Problem? Was ist für diese Führungskraft relevant? Welche Optionen gibt es?

Nie präsentiere ich ausschließlich ein Problem, sondern immer fundierte Optionen und eine Empfehlung – sowie die Punkte, wo die Auswirkungen nicht ganz klar sind und weshalb wir (die Führungskraft) als Entscheidungsträger brauchen.

Oft resultiert das in einer sofortigen Entscheidung oder in Rückfragen, welche Infos noch fehlen. Beides bringt das Projekt voran. Die rasche Kontextsetzung ist das A und O – man muss sich als Team abstimmen und gemeinsam auftreten. Ich bin glücklich, mit Führungskräften arbeiten zu dürfen, die so strukturiert entscheiden – aber auf Streuung oder Ausschweifen bin ich auch vorbereitet, indem ich fokussiert zurückführe: „Wir sprechen jetzt konkret über XYZ; gerne später auch über andere Themen.“

Galen Low:

Geheimnis ist also die richtige Perspektive zu wählen: Niemals voraussetzen, dass Entscheider*innen Kontext kennen; nicht Team-Perspektive nutzen, sondern die Präsentation auf deren Sichtweise zuschneiden. Wenn nötig, tiefer recherchieren: Wer ist dieser Mensch? Welche Schwerpunkte liegen ihm/ihr am Herzen, welche Kommunikationsstile bevorzugt sie oder er?

Laura Lussier:

Wenn ich Informationen habe, recherchiere ich gerne – über LinkedIn, frühere Blogposts oder durch Rückfragen an Teammitglieder. Entscheidend ist zu verstehen: Wie konsumiert diese Person Informationen? Mag sie Berichte, visuelle Darstellungen, interessiert sie sich besonders für ein Thema? Oft erhält man wertvollen Input von anderen über deren Kommunikationsstil. Mir geht es nicht ums Einschleimen, sondern darum, die richtige „Sprache“ zu sprechen – Kommunikation ist wie Übersetzung.

Galen Low:

Genauso – manchmal wirkt das übertrieben, aber am Ende spart es so viele Missverständnisse. Ein kurzer Austausch mit jemanden, der diesen Stakeholder kennt, ist oft Gold wert und verhindert böse Überraschungen.

Laura Lussier:

Und am Ende ist es auch Effizienz – je höher die Hierarchieebene, desto kostbarer ist die Zeit. Eine schlechte Vorbereitung führt zu endlosen Email-Ketten und verschwendeter Meetingzeit.

Galen Low:

Mir ist das auch passiert: 55 Minuten einer Stunde Kontext für die CEO-Kreise aufbereitet – aber jede Minute zählt. Wir haben daraus gelernt, die Zeit wie Gold zu behandeln.

Du hast gesagt, dass du dich manchmal gemeinsam mit deinem Kunden vorbereitest – das ist für viele vielleicht neu. Ihr entwickelt dann gemeinsam eine Strategie, besonders bei anspruchsvollen Meetings?

Laura Lussier:

Ich habe beides erlebt: Die Vorbereitung nur intern im „Black Box“-Modus, aber viel lieber arbeite ich offen mit Kund*innen oder deren internen Teams zusammen. Das ist viel dynamischer, auch wenn es Verantwortung verlangt. Gerade in Inhouse-Teams gibt es mehr „informelle Politik“, aber auch mehr verfügbares Erfahrungswissen. Es lohnt sich, sich vorab kurz abzustimmen und eine gemeinsame Strategie zu entwickeln – so läuft vieles reibungsloser.

Galen Low:

Auch wenn Zeitmangel herrscht und viele Projekte parallel laufen, gibt es verschiedene „Layer“ der Meetingvorbereitung: Minimum ist eine Agenda, idealerweise früh verschickt, damit die richtigen Leute eingeladen und vorbereitet werden.

Laura Lussier:

Selbst wenn du ins Meeting gehst und wenig über die Stakeholder weißt: Eine klare Agenda und ein Satz wie „Bitte stell sicher, dass die richtigen Leute dabei sind“ helfen ungemein. So kann schnell abgeklärt werden, ob etwas fehlt oder jemand anderes im Raum sein sollte – und du verschwendest keine kostbare Zeit mit den falschen Personen.

Galen Low:

Das ist wertvoll, denn oft fehlt die Zeit für umfangreiche Strategien – aber ein Minimum an Struktur macht schon einen gewaltigen Unterschied. Teilweise reicht schon ein vorbereitetes, klares Ziel, um unproduktive Meetings zu vermeiden. Mit wachsendem Vertrauen zum Gegenüber lässt sich die Zusammenarbeit schrittweise vertiefen.

Laura Lussier:

Genau. Und letztlich geht es immer um Effizienz und darum, niemanden unnötig zu beschäftigen. Bei hohem Risiko – etwa mit Führungskräften – muss man einfach stoppen und sagen: „Wir müssen uns vorbereiten!“, selbst wenn jemand einfach loslegen will.

Galen Low:

Das ist ein Risikomanagement-Thema! Ein falsches Meeting mit wichtigen Akteuren kann ganze Projekte torpedieren, gerade wenn Meinungsführer*innen gestreut falsche Botschaften mitnehmen.

Laura Lussier:

Richtiges Meeting-Management ist tatsächlich Risikomanagement.

Galen Low:

Ein interessanter Aspekt ist die Rollenverteilung während Meetings. Oft definieren wir das nur für Pitches. Wie setzt du Rollen und Verantwortlichkeiten im Meeting-Team fest?

Laura Lussier:

Es ist wichtig, im Team Klarheit über die Rollen im Meeting zu schaffen – z.B. Projektleitung, technische Leitung, Design, etc. Auch wenn ich die technischen Fragen selbst kennen würde, lasse ich die Expert*innen sprechen – das ist wichtig für die Wahrnehmung der Expertise. Projektmanager*innen sollten nicht als letzte Autorität in Fachfragen auftreten. Ich leite das Gespräch, kläre bei Unklarheiten und delegiere Fragen gezielt an die jeweiligen Fachleute im Team. Je nach Meeting bereite ich meine eigene Seite auch auf heikle Themen vor, damit niemand unvorbereitet oder impulsiv reagieren muss.

Galen Low:

Da geht es auch darum, dass alle gut aussehen und niemand „bloßgestellt“ wird, oder?

Laura Lussier:

Absolut. Wir wollen, dass unsere Kund*innen und das ganze Team gut dastehen. Wenn wir schwierige Themen erwarten, bereite ich alle darauf vor – soweit ich kann. Es geht immer darum, Lösungen zu liefern und Konflikte zu vermeiden.

Galen Low:

Genau, niemand will in einem Meeting schlecht aussehen. Auch der Kontext spielt eine Rolle: Wenn z.B. gerade ein halbes Jahr für die CMS-Auswahl draufging und dann jemand fragt „Warum nicht Drupal?“, ist das kontraproduktiv. Da hilft eine kurze Vorbereitung enorm.

Laura Lussier:

Manchmal ist schon das Ansprechen heikler Themen ein Risiko – ein bisschen Kontextarbeit glättet dort viele Wellen. Für mich funktioniert es am besten, den Fokus im Meeting immer auf das zu lösende Problem zu richten – nie auf einzelne Personen. Das nimmt den Druck aus der Gruppe, auch für mich selbst (ich bin z.B. sehr nervös, wenn ich im Mittelpunkt stehe).

Galen Low:

Interessant! Und du moderierst trotzdem All-Hands oder große Meetings! Die Taktik, sich immer am Problem zu orientieren, hilft bei Lampenfieber ganz offensichtlich.

Laura Lussier:

Das ist tatsächlich meine einzige Überlebensstrategie.

Galen Low:

Wir sollten das Thema „In-Room-Taktiken“ unbedingt aufgreifen. Aber allein schon das, was wir bis hierher erörtert haben – Vorbereitung und Meetingstrategie – bringt schon enormen Mehrwert. Mit den richtigen Schichten (mindestens Agenda, idealerweise weitere Abstimmung und Beziehungspflege) fährt man viel besser.

Laura Lussier:

Manchmal reicht es sogar, explizit anzuregen: „Bitte stell sicher, dass wirklich die richtigen Leute eingeladen sind.“ Viele denken sonst nicht daran oder tauchen auf, ohne zu wissen, warum.

Galen Low:

Dieses upfront-Contracting ist zentral – ich habe selbst schon in Meetings gesessen, ohne zu wissen, was mein Beitrag sein sollte. Effizienz fängt schon mit den Einladungen an.

Abschließend die Frage: Was rätst du Leuten, die ihre Soft Skills in Sachen People Management, Meeting Management und strategischer Kommunikation stärken wollen?

Laura Lussier:

Wir könnten tagelang über Soft Skills sprechen, aber aus meiner Sicht hilft vor allem eins: Das Bewusstsein, dass die meisten Menschen nicht mit böser Absicht handeln. Auch wenn mal etwas schiefgeht – hinterfrag erst einmal, warum jemand so reagiert. Vielleicht steckt persönlicher Stress, eine ganz andere Art, Informationen zu verarbeiten, oder schlicht eine andere Kommunikationspräferenz dahinter. Viele sind eher visuell als textbasiert unterwegs und schalten bei langen Wall-of-Text-Kommentaren ab. Es hilft, echte Neugier für andere Perspektiven zu entwickeln. Dadurch wächst die Empathie und die eigene Kommunikationskraft im Team und über Abteilungsgrenzen hinaus.

Galen Low:

Diese Awareness ist der entscheidende erste Schritt, um die „mystische Kunst der Soft Skills“ zu meistern!

Laura Lussier:

Es ist keine schwarze Magie; wir werden das entzaubern – Soft Skills sind eine mystische, aber erlernbare Kunst.

Galen Low:

Ich würde dich gern bald wieder einladen, Laura – zu In-Room-Taktiken und mehr zum Thema Psychologie hinter erfolgreichen Projektmanager*innen. Für heute machen wir Schluss – vielen Dank, dass du dabei warst. Es war wie immer inspirierend.

Laura Lussier:

Danke, sehr gerne. Vielen Dank an alle!

Galen Low:

Was meint ihr – ist es selbstverständlich, Strategien für Meetings & Kommunikation parat zu haben, oder ist das übertrieben? Erzählt eure Geschichten: Welche Meetings sind völlig aus dem Ruder gelaufen? Und was war euer bestes? Was hat es so erfolgreich gemacht?

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