Ist „Quiet Quitting“ einfach nur das Setzen klarer Grenzen? (Und was das für Projektmanager bedeutet)

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Galen Low: Quiet Quitting. Die Leute reden schon eine ganze Weile darüber. Aber ist es wirklich so ein großes Thema?

Natürlich haben Sie bemerkt, dass einige Leute in Ihrem Team nicht mehr wie vorher überdurchschnittliche Leistungen bringen. Aber das tun Sie selbst auch, und bisher hatte das keine dramatischen Auswirkungen.

Vielleicht war es *etwas* störend. Ich meine, Sie hatten geplant, dass Ihr Team weiterhin über sich hinauswächst.

Aber auf der anderen Seite: Ist irgendetwas wirklich falsch daran, wenn jemand nur genau das tut, was in seiner Stellenbeschreibung steht?

Und dann wird man philosophisch: Geht es bei „Quiet Quitting“ um Gleichgültigkeit? Oder ist es vielleicht einfach ein neuer Startpunkt für unser Verständnis von Arbeit?

Heißt das, dass alles den Bach runtergeht? Oder führt es zu besserer Leistung, nachhaltigeren Verhaltensweisen und einem ausgewogeneren Wertetausch zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern?

Wenn Sie Anzeichen von Quiet Quitting in Ihren Projekten, Ihren Teams oder auch bei sich selbst bemerken, aber nicht wissen, wie Sie damit umgehen sollen, hören Sie weiter zu.

Wir werden erforschen, ob Quiet Quitting eigentlich nur ein gesundes Setzen von Grenzen ist und was das für Arbeitgeber, Teams, Projektmanager und die Zukunft der Arbeitswelt bedeuten würde.

Hallo zusammen, schön, dass Sie dabei sind. Mein Name ist Galen Low von The Digital Project Manager. Wir sind eine Community digitaler Fachkräfte mit der Mission, uns gegenseitig zu unterstützen, um unsere Fähigkeiten zu verbessern, mehr Selbstvertrauen zu bekommen und uns zu vernetzen, damit wir den Wert des Projektmanagements in einer digitalen Welt steigern. Wenn Sie mehr darüber hören möchten, besuchen Sie thedigitalprojectmanager.com.

Gut. Heute wollen wir das Thema Quiet Quitting genauer betrachten und sehen, was es für Ihre Projekte, Ihr Unternehmen und Sie persönlich bedeutet.

Heute dabei ist eine meiner Lieblingsgäste in der Sendung, Frau Sarah Hoban.

Hallo, Sarah!

Sarah Hoban: Hallo Galen! Schön, dabei zu sein.

Galen Low: Willkommen zurück. Es ist immer eine Freude, dich hier zu haben.

Sarah Hoban: Das beruht auf Gegenseitigkeit. Immer wieder gerne Gast. Danke, dass ich dabei sein darf.

Galen Low: Für diejenigen, die Sarah nicht kennen: Sie hat bereits mehrere Episoden mit uns aufgenommen und ihr Wissen geteilt. Aber eigentlich kannst du unseren Zuhörern selbst ein bisschen etwas über dich erzählen – über deinen Hintergrund und welche Projekte und Programme du betreust?

Sarah Hoban: Natürlich. Ich bin eigentlich meine ganze Karriere im Programm-Management-Bereich tätig. Ich habe 15 Jahre als Programmleiterin und Strategieberaterin gearbeitet. Heute arbeite ich in der Tech-Welt, leite strategische Planung und einige unserer bereichsübergreifenden Transformationsprojekte. Das gibt mir die Möglichkeit, mit vielen unterschiedlichen Menschen und Abteilungen zusammenzuarbeiten.

Für mich ist das das Herzstück des Projektmanagements. Das gefällt mir daran besonders.

Galen Low: Das ist das Coole an deiner Sichtweise. Ich finde, ohne dich zu sehr loben zu wollen, du bist sozusagen ganz nah dran, bist aber auch im Großunternehmen aktiv. Du bist involviert in digitale Strategie und hast dadurch einen umfassenden Blick – von der taktischen bis zur Management-Perspektive.

Deshalb dachte ich, es wäre spannend, dich einzuladen, und zu Quiet Quitting: Das ist so ein Thema. Wir hören davon ständig, aber wir hatten vorher ein sehr interessantes Gespräch dazu. Also, lass uns direkt einsteigen.

Vielleicht als Einstieg: Was ist Quiet Quitting für dich und warum ist es so umstritten?

Sarah Hoban: Ja. Ich finde es faszinierend, dass es da überhaupt Kontroversen gibt. Das ist auch ein Grund, warum ich mich so freue, heute darüber zu sprechen. Ehrlich gesagt glaube ich gar nicht, dass es eine eindeutige Antwort darauf gibt, was Quiet Quitting bedeutet.

Ich denke, das ist bei jedem anders. Aber eine Faustregel wäre: Man investiert weniger Engagement in seinen Job als früher. Das kann für verschiedene Menschen unterschiedlich aussehen. Vielleicht hat man früher 120 % gegeben, alle „optionalen“ (Anführungszeichen!) Termine wahrgenommen, die eigentlich nicht optional waren. Und dann entscheidet man sich, nur noch das zu machen, was im Jobprofil steht. Oder man merkt: Wenn ich 80 % Aufwand gebe, bekomme ich immer noch 100 % Ergebnis, ohne dass es jemand merkt – dann mache ich das eben so. Es ist also eine sehr persönliche, relative Definition.

Und die Kontroverse kommt daher, dass Arbeitgeber das natürlich nicht gerne hören. Man „kündigt“ ja quasi – also bringt nicht das Engagement, das sie erwarten. Das erzeugt das Bild: faul, nicht engagiert, man tut nicht genug.

Im Positiven heißt es aber: Du setzt eine Grenze. Du tust, was von dir erwartet wird, mit hoher Qualität – und das ist großartig. Vielleicht sollte es gar nicht die Erwartung geben, sich ständig bis an die eigene Grenze zu pushen. Deshalb ist der Begriff so spannend, weil jeder etwas anderes darunter versteht.

Galen Low: Ich muss ganz ehrlich gestehen, ich habe das nie ganz verstanden. Quiet Quitting klingt danach, als würde man seinen Job verlieren. Aber nach deiner Definition – und ich stimme dir zu – glaube ich nicht, dass das Ziel ist: Weniger tun, bis man gekündigt wird. Für mich klingt Quiet Quitting eher danach, eine persönliche Entscheidung zu treffen, wie viel zusätzlicher Aufwand man über das hinaus investieren möchte, wofür man bezahlt wird.

Das kann natürlich Folgen haben. Aber ich denke nicht, dass die Leute aktiv versuchen, ihren Job zu verlieren. Daher finde ich das Wort „quitting“ auch unpassend, wenn es eigentlich darum geht, einfach eigene Grenzen neu zu definieren.

Nach den Lockdowns durch die Pandemie habe ich das Gefühl, die Perspektive hat sich verschoben. Es gab da mal eine witzige Werbung, ich weiß nicht mehr von wem – einer flüsterte herum, er würde „quitting“, aber die anderen meinten, er habe keine Ahnung, was das ist.

So geht es mir. Es klingt danach, als wolle jemand wirklich aussteigen. Aber überall, wo ich mich erkundige, geht es vielmehr darum, sich selbst neu auszurichten und die Bereitschaft für Sonderleistungen zu überdenken.

Mit dem Arbeitgeberblick – darauf kommen wir gleich zurück – ist vermutlich diese wahrnehmbare Veränderung in Energie, Ergebnissen oder Engagement angsteinflößend.

Aber siehst du das auch so? Glaubst du wirklich, jemand quiet quitted, um entlassen zu werden?

Sarah Hoban: Nein, so sehe ich das definitiv nicht. Für mich ist das, wie bei dir, ein proaktiver Schritt – eine bewusste Entscheidung. Aber ich sehe es nicht so, dass die Person nicht mehr engagiert ist, was ja einen negativen Beiklang hat.

Ich finde sogar, es kann sehr bestärkend sein. Und ich weiß nicht, ob es dem Arbeitgeber überhaupt auffällt, dass jemand quiet quitted. Ich denke eher nicht. Die Person selbst merkt es vielleicht eher – ich meine das jetzt aus positiver Sicht auf die Definition.

Natürlich gibt es Ausnahmen, aber ich denke, die meisten Menschen wollen wirklich ihre Arbeit gut machen, engagiert und aufmerksam sein. Quiet Quitting als Begriff ist deswegen überhaupt nötig, weil Menschen durch sozialen Druck oder den eigenen Anspruch immer wieder dazu neigen, die Grenzen zu überschreiten, gerade wenn keine organisatorischen Parameter vorgegeben werden, um für Ausgleich zu sorgen.

Wenn der Arbeitgeber das nicht tut, muss ich es eben selbst machen.

Galen Low: Interessant.

Sarah Hoban: Wahrscheinlich wird es niemand merken.

Galen Low: Für alle, die denken, sie könnten damit dem Chef eins auswischen, indem sie quiet quitten: Wahrscheinlich bekommt das niemand mit. Es sollte eine Entscheidung für einen selbst sein.

Sarah Hoban: Genau. Und es ist lustig, dass du die Variante ansprichst, dass man sich passiv bis zur Entlassung zurückzieht. Darüber habe ich nie wirklich nachgedacht – aber jetzt gibt es ja schon lauter andere Begriffe: Quiet Firing, Quiet Hiring…

Ich finde das witzig. Das zeigt irgendwie, dass wir versuchen, aus einem kleinen Phänomen ein großes zu machen. Vielleicht ist es aber nur ein erneutes Ausbalancieren gewisser Dinge.

Galen Low: Stimmt. Vielleicht geht es uns vielmehr um die Tatsache, dass wir so heimlich damit umgehen? Warum müssen wir um die Tatsache, dass unser Arbeitgeber keine Grenzsetzung für uns einzieht, so ein Geheimnis machen? Eigentlich sollten solche Grenzen doch Teil einer offenen Kultur sein, oder? Ist dieser Begriff an sich schon das Problem? Verhindert er die nötige Kommunikation?

Sarah Hoban: Ja, ich glaube, das ist sehr klug gedacht. Es ist immerhin ein Schritt in die richtige Richtung, denn er hat eine Diskussion ausgelöst, die längst überfällig war.

In der Produktivitätsliteratur – ich bin so ein Produktivitäts-Nerd, ich lese ständig darüber – gibt es viel Debatte darüber, was Work-Life-Balance ausmacht und wie man offen mit den Mitarbeitenden bespricht, dass sie Zeit für sich brauchen usw.

In der Praxis läuft das leider oft so: Da ist eine harte Deadline, zu wenig Leute, und dann – tja, dann nimm danach einfach ein bisschen frei. Aber ob sich der Mitarbeiter tatsächlich traut, auf den Arbeitgeber zuzugehen und zu sagen: Ich erledige die Aufgabe, aber so und so? Oft fehlt diese Transparenz, weil es früher nicht nötig war, als alle im Büro waren. Da war der Einsatz messbar: Galen war immer zuerst und zuletzt im Büro, bei jedem Event freiwillig dabei usw.

Jetzt müssen wir uns auf Ergebnisse konzentrieren – und da gibt es selten brauchbare Maße.

Galen Low: Und ehrlich gesagt, sind diese Maße auch nicht unbedingt besser, wenn ich mir das alles durch den Kopf gehen lasse.

Sarah Hoban: Es ist schwierig. Wir alle gewöhnen uns erst an das neue, hybride Arbeiten. Auch Präsenz haben wir nie perfekt gemanagt, und das remote jetzt erst recht nicht. Es ist ein Prozess. Und ein Teil davon ist eine Überreaktion seitens der Arbeitgeber – weil sie Angst haben, keine guten Ergebnismaßstäbe zu haben – da greifen sie auf die früheren Standards zurück. Und das ist meistens zu grob – deshalb gibt es Quiet Quitting.

Galen Low: Ich will nochmal auf etwas zurückkommen, das du gesagt hast: Eigentlich ist es ja bloß ein neues Einstellen der Erwartungen. Ist es wirklich so neu? Haben wir nicht immer schon irgendwann mal gesagt: Ab 17 Uhr ist das Arbeitshandy aus – wie früher bei Nokia? Haben wir das nicht alles schon gehabt?

Sarah Hoban: Ich glaube nicht, dass das neu ist. Der Begriff bezieht sich auf eine spezielle Form von (vermeintlicher) innerer Kündigung – doch das trifft es auch wieder nicht. Es gibt einfach eine Reaktion auf Pandemie, Homeoffice-Anteil und Burnout. Für viele war die Zeit während der Pandemie „business as usual“, aber sie hat zum Umdenken angeregt.

Der Begriff steht letztlich für dieses Hinterfragen und Neuausrichten. Aber früher hieß das schon „Dienst nach Vorschrift“, was ebenfalls einen negativen Touch hatte: faul, nicht engagiert, abwesend. Damals maß man noch nach Anwesenheit – jetzt geht es anders.

Galen Low: Du hast ja mit Teams gearbeitet, teils schon remote vor der Pandemie. Es gibt Organisationen, für die war Remote früher stigmatisiert (oft ohne es zu bemerken). Sie haben mit allen Vorurteilen zu kämpfen. Für Leute, die immer schon remote gearbeitet haben, ist jetzt vieles weniger dramatisch, oder?

Sarah Hoban: Es betrifft heute einfach mehr Unternehmen, es ist flächendeckender. Für die, die das früher schon kannten, ist es manchmal frustrierend – sie dachten, sie hätten es längst gelöst.

Ein weiterer Aspekt: Während der Pandemie kamen noch viele zusätzliche Belastungen dazu. Zu wenig Unterstützung, die Notwendigkeit, Arbeit neu zu definieren, die Erkenntnis, dass Arbeit nicht alles im Leben ausmacht. Ich habe das selbst in den letzten Jahren erlebt – Arbeit war immer Identität für mich, aber manchmal vergisst man, dass man auch außerhalb des Berufs ein ganzer Mensch ist.

Die erste Frage im Smalltalk ist ja meist: Was machen Sie beruflich?

Galen Low: Ja, exakt. Ich habe neulich gemerkt: 80 % der Menschen, die mir am Herzen liegen, wissen gar nicht, was ich arbeite – und ich erzähle es auch nicht. Und das ist völlig okay.

Sarah Hoban: Das ist gesund, Glückwunsch. Das ist großartig.

Galen Low: Ich werde in meinem Freundeskreis als Chandler bezeichnet.

Sarah Hoban: Genau, keiner weiß, was er beruflich macht. So sieht’s aus.

Galen Low: Irgendwas mit statistischer Analyse bei einem multinationalen Konzern, glaube ich. Eigentlich bin ich kein großer „Friends“-Fan.

Sarah Hoban: Klingt plausibel. Sieht man – keiner weiß es!

Galen Low: Etwas, was du vorhin angesprochen hast: Die Pandemie war ein traumatisches Ereignis. Es war nicht nur ein wirtschaftlicher Einschnitt, sondern emotional näher an der Pest – mit großer Angst ums eigene Leben.

Und deshalb war dieser „Reset“ viel tiefgreifender als bloß wiederholtes Überarbeiten. Ist das Teil der Komplexität von Quiet Quitting?

Sarah Hoban: Ja, definitiv. Wir erwarten einerseits wieder „business as usual“, aber inmitten neuer Umstände, aus denen wir nicht mehr herauskönnen.

Wer vorher remote war, musste während der Pandemie noch viel mehr jonglieren. Vieles, was sich eingependelt hatte, ist jetzt wichtiger denn je. Vielleicht fällt es diesmal auch leichter, daran festzuhalten.

Wer während Corona nur kurzfristig remote war und jetzt wieder Zeit fürs Unternehmen opfern soll – etwa Pendelzeiten oder Zeit fern der Familie – dem kommt das nicht mehr richtig vor.

Wir haben zu viel gelernt, um dahin zurückzugehen. Außerdem kommt der wirtschaftliche Druck hinzu, zum Beispiel die Angst vor einer Rezession.

Viele wollen (noch) nicht offen sprechen, zumal wir Risiken vermeiden, den Job zu verlieren – trotzdem möchten wir nicht in alte, unhaltbare Muster zurück. Und für manche gibt’s auch gesundheitliche Gründe, sich dauerhaft zu begrenzen.

Galen Low: Das ist eine spannende Sichtweise, besonders was du über Karrierewege sagtest: Frühere Karrieren wurden nach altem Muster aufgebaut – Engagement über das normale Maß hinaus ... aber jetzt gibt es kein „normal“ mehr. Daher zieht das „Zurück ins Büro“-Mantra vielerorts nicht, alle haben das Gefühl: Das gibt’s gar nicht mehr.

Und genau dort liegt wahrscheinlich das Konfliktpotenzial. Die einen fordern „back to normal“, die anderen sagen „Das gibt’s für mich nicht mehr“. Und dann wird alles gleich dramatisiert: Wie verhindere ich Quiet Quitting bei meinen Mitarbeitern? Meist geht’s gar nicht um das, worauf wir hinauswollen.

Sarah Hoban: Das sehe ich auch so.

Selbst wenn es Präsenzpflicht gibt: Die Büro-Kultur ist nicht wie früher. Auch nicht für diejenigen, die gern vor Ort sind. Die Gemeinschaft, die spontane Begegnungen fehlen. Ich bin ein überzeugter Fan von Remote Work (obwohl ich es nicht erwartet hätte, weil ich extrem extrovertiert bin und eigentlich gern unter Leuten bin). Zuhause zu arbeiten ist als Single eine Herausforderung – aber am Ende würde ich die gewonnene Zeit und Flexibilität, nicht mehr tauschen wollen.

Auch, wenn ich zurückginge: Es wäre nicht mehr wie früher. Der Ort ist irgendwie verloren, aber ich vermisse die Kontakte und Spontanität.

Viele glauben: Präsenz löst alle Probleme. Aber wir idealisieren das nur. Schon früher kam selten etwas Magisches aus der Begegnung an der Kaffeemaschine.

Galen Low: Gerade beim Thema Präsenz: Oft fehlen die richtigen Worte, das erklärt das Missverständnis. Viele hören „Kommt zurück, alles wie früher“, und mutmaßen: „Ihr traut uns remote nicht.“ Viele Führungskräfte dagegen wollen schlicht mehr Miteinander und Spontanität.

Würde man es exakt so sagen, wäre das vielleicht ein viel produktiveres Gespräch. Die Sprache ist voller geladener Begriffe; das verhindert den offenen Austausch.

Man sagt: Kommt mittwochs alle ins Büro für den Teamtag, Brainstorming etc. – manche würden mitgehen, manche nicht. Und früher gab’s diesen „magischen Mittwoch“ auch nicht. Aber meistens war es trotzdem gut, und es passierten wichtige Dinge.

Sarah Hoban: Was du sagst, trifft den Kern: Es erfordert Anstrengung, eine erfolgreiche Remote-Kultur zu schaffen, aber es ist möglich.

Gerade das Programmmanagement ist wertvoll, weil es zwischen Führung und Team vermittelt. Und ja, es ist Arbeit, solche Strukturen zu gestalten – das ist unbequem, daher der Weg des geringsten Widerstands: „Alle kommen, dann wird's schon.“ Aber was wir erreichen könnten, wenn wir uns aktiv darum kümmern, wäre weit mehr.

Ich habe gelesen: Auch die vermeintliche „zufällige“ Begegnung am Wasserspender ist keine echte Zufälligkeit – beide haben diesen Tag eingeplant. Es war eine systematisierte Struktur, jetzt müssen wir neue Strukturen in diesem „neuen Normal“ schaffen.

Galen Low: Es stimmt, was du über die Pandemie als Krise sagst: Wir wollen als Menschen (vielleicht zu pauschal?) nach Notlagen rasch wieder stabilen Boden finden.

Würden wir uns aber Zeit nehmen, könnten wir vielleicht tragfähigere Arbeitsmodelle schaffen – momentan herrscht noch die Hektik: Wir müssen aufholen, weitergehen, nach vorn schauen ... fast schon existenziell, nicht nur wirtschaftlich.

Sarah Hoban: Das stimmt. Das ist ein interessanter Gedanke, und er passt zu dem, was ich mit Freunden aus der Millennial-Generation besprochen habe. Auch dort kam das Thema auf – Quiet Quitting ist eigentlich der gesunde (und längst überfällige) Normalzustand.

Früher war aber der Druck durch Wirtschaftskrisen so hoch, dass wir viel zu viel gemacht haben, um unsere Karrieren voranzubringen. Heute sind viele einfach nicht mehr in der Lage, das Tempo von damals zu halten – und eigentlich ist das gut. Vielleicht hätten wir es schon immer so machen sollen.

Galen Low: Die Sichtweise gefällt mir – Organisationen dürfen sich nicht darauf verlassen, dass Mitarbeiter stets über die Grenzen gehen. Wo die Firma nur wegen des „übermäßigen“ Engagements läuft, ist das vage, kurzsichtig und irgendwann nicht mehr tragbar. Schon vor Corona wurde erkannt: Es geht um Investitionen in Menschen, und die müssen gesund bleiben.

Was bringt es, wenn man kurzfristig 60-80 Stunden pro Woche abrufen kann, aber dann fällt die Person irgendwann aus – körperlich oder seelisch – und dann steht das Unternehmen plötzlich da? Der Mensch ist eben keine Maschine, sondern ein Wert an sich. Das war ein guter Trend: Es wurde anerkannt, dass Menschen länger arbeiten und leben, und man will kein Burnout riskieren. Ich habe meinen Faden verloren, aber…

Sarah Hoban: Eigentlich beschreibst du das Anreizsystem: kurzfristiger Shareholder Value vs. langfristiger Talentaufbau. Kurzfristig zählen Quartalszahlen – auch auf Kosten der Belegschaft. Besser wäre es aus Unternehmenssicht, langfristige Perspektiven einzunehmen. Das ist schwer zu beweisen mit aktuellen Tools.

Andersherum stellen sich Karrieren selten so dar, dass man dauerhaft „der Hustler“ bleibt – irgendwann braucht es Spezialisierung. Quiet Quitting bedeutet letztlich: Gezielter, bewusst zu wählen, was man leisten und beitragen will. Wer bewusst agiert, ist als Führungskraft irgendwann im Vorteil. Früher, am Anfang meiner Laufbahn, war ich eben auch Hustler – Lektion gelernt.

Galen Low: Da schließt sich der Kreis zum Projektmanagement: Gerade von Projektmanagern wird oft erwartet „über das normale Maß hinaus“ alles möglich zu machen – weil Verantwortung für das Ergebnis besteht. Da klingt es naheliegend, die 60 Stunden statt 40 zu arbeiten, wenn man so schneller zum Ziel kommt.

Aber: Gerade für Menschen, die – wie wir – früher immer extra Engagement gebracht haben, und die jetzt merken, dass ihre Gesundheit leidet: Was sind gute Tipps, gesunde Grenzen zu setzen? Wie signalisiert man als PM klar, was geht und was nicht – ohne gleich als Quiet Quitter abgestempelt zu werden?

Sarah Hoban: Super Frage! Quiet Quitting ist oft ein Ausdruck von Überlastung oder gar Burnout – ich glaube, das sollte man schon vorher abfangen. Das Thema Grenzen setzen ist für mich selbst immer noch eine Herausforderung – und das ist völlig normal. Gerade als Programmmanager fühlt man sich persönlich verantwortlich, es allen recht zu machen.

Wir erledigen oft viele organisatorische Zusatzaufgaben, die niemand sieht. Das fällt niemandem auf, wenn es läuft – doch das ist nicht einfach zu messen. Aber wichtig.

Vorweg: Es gilt zu lernen, sich selbst und andere zu trainieren. Wer noch abends regelmäßig auf E-Mails antwortet, wird bald erwarten, dass das immer so ist – mit der Folge, dass die Leute noch mehr schreiben. Es ist ein sich selbst verstärkender Effekt.

Daher: Definieren Sie für sich, was Sie leisten wollen und wie Sie das durchziehen. In einem früheren Job habe ich z. B. um sieben Uhr angefangen; für mich war klar: Ab fünf bin ich offline und muss abends nichts mehr beantworten. Am nächsten Morgen bin ich ja sowieso wieder die erste, die alles sieht. Niemand stirbt, wenn ich abends nicht antworte. Das habe ich einfach so eingeführt – und die Leute haben sich daran gewöhnt.

Bekomme ich dann für ein wichtiges Meeting außerhalb meiner Zeiten eine Einladung? Das entscheide ich von Fall zu Fall – präsentiere ich zum Beispiel vor der Geschäftsleitung oder ist es ein reines Statusmeeting? Mithilfe emotionaler Intelligenz, und die haben PMs meist, wählt man aus, was wirklich zählt.

Gleiches beim Thema Urlaub: Man kann alle Meetings mitmachen – oder einfach aussetzen. Das ist persönliche Entscheidung.

Galen Low: Ich finde diesen graduellen Ansatz gut: Nicht immer alles strikt ablehnen, sondern mit Augenmaß dosieren. Das entspricht auch eher dem echten Leben. Meist ist es ohnehin eine Veränderung in kleinen Schritten – ähnlich wie beim Preis an der Zapfsäule: Ein plötzlicher Sprung gibt Protest, ein langsames Ansteigen nehmen alle klaglos hin.

So gesehen muss das Grenzenziehen kein Protest sein, sondern eine gesunde Neuausrichtung – und dann wäre Quiet Quitting vielleicht nie ein solcher Hype geworden.

Sarah Hoban: Exakt. Wir haben dieses Verhalten schon vor der Pandemie gefühlt, für manche war dann die Krise nur der Tropfen, der das Fass zum Überlaufen brachte. Kleine Schritte helfen. Noch ein Tipp: Dokumentieren Sie, was Sie tun! Viele fürchten, dadurch austauschbar zu werden – aber ehrlich: Arbeit gibt es immer genug. Wenn die eigene Arbeit klar dokumentiert ist, lässt sich die Vertretung leichter organisieren, Sie müssen nicht alles selbst erklären und sind unabhängiger.

Das hilft auch bei planbaren Arbeitszeiten und setzt Grenzlinien, ohne dass Sie stundenlang alles erklären müssen. Der Initialaufwand lohnt sich.

Und noch eine (kleine) Schummelei: Wer PM ist, organisiert oft selbst die Termine, also plant sie nach seinen Bedürfnissen – und nie auf einen Feiertag! Wir wollen oft durch Extra-Einsatz glänzen, aber ist das wirklich nötig? Wir können von Anfang an Vernunft ins Projekt bringen und dafür sorgen, dass man die harten Fragen stellt.

Galen Low: Sehr gut! Wechseln wir mal die Perspektive: Wie sieht das Thema aus Sicht von Führungskräften oder Teamleitern aus? Quiet Quitting ist oft ein Signal – nicht zwangsläufig Alarm, aber eine Botschaft. Was rätst du jenen, die bei ihren Mitarbeitern plötzlich Grenzsetzungen erkennen? Wie damit umgehen – und was droht, wenn man nichts macht?

Sarah Hoban: Kommt darauf an, welche Art von Grenzen gezogen werden. Siehst du, dass Leute wirklich keine Motivation mehr haben, dann frage ich als erstes: Gibt es bei der Person private Probleme? Nicht im Detail, aber genug, um reagieren zu können.

Wenn nicht, schaue ich: Ist die Person gelangweilt? Möchte sie andere Aufgaben? Das kann man meist im Gespräch lösen – der Schlüssel ist regelmäßiger persönlicher Kontakt. Ich habe beispielsweise Motivationsumfragen (anonym) gemacht und Trends beobachtet. Wir sprachen offen darüber, was demotiviert hat – und konnten gemeinsam Lösungen finden.

Das ist die negative Ausprägung von Quiet Quitting. Im Positiven, wenn jemand offen sagt: „Ich möchte diese Grenze setzen“ – dann wäre ich hoch erfreut! Das bedeutet Vertrauen und Eigenverantwortung. Diese Person wird weiterhin qualitativ hochwertig arbeiten, das Teamklima und die Mitarbeiterbindung profitieren.

Vielleicht entdeckt man, dass z. B. zu wenig Personal vorhanden ist, oder dass Rollen und Verantwortlichkeiten besser geklärt werden müssen. Wir haben viel zu viele ungeschriebene Regeln – etwa zu Antwortzeiten. Da kann Transparenz und Festlegung helfen.

Sonst drohen Kostennachteile und Schwierigkeiten bei der Bindung und Entwicklung von Talenten – und zwar auch wirtschaftlich.

Galen Low: Was ich daran mag: Letztlich ist es immer ein konstruktives Gespräch – es zeugt von Vertrauen, wenn jemand seine Bedürfnisse rechtzeitig ausdrückt, statt einfach zu verschwinden.

Sarah Hoban: Absolut. Oder vielleicht braucht die Person einfach ein Coaching. Manche denken, sie müssten Aufgaben ablehnen, weil andere zu viel fordern – dabei erzeugt man diese Erwartungen oft selbst. Im Gespräch kann man gemeinsam herausfinden, was wirklich wichtig ist und was einen weiterbringt. Unternehmen könnten auch besser vermitteln, was ihnen wirklich wichtig ist und was keinen oder wenig Einfluss hat. Das zu besprechen, ist zwar emotional schwierig, hilft aber jedem weiter.

Galen Low: Menschen sind schlechte Priorisierer. Und auch sprachlich: Wir reden immer von „was auf meinem Teller liegt“ – aber ein Teller ist einfach flach ... als Manager kann man helfen, die Dinge zu priorisieren und klar „Ablenkungen“ zu benennen. Gerade jetzt wird Karriereentwicklung belohnt, wenn man sich auf wirklich Wirksames konzentriert, nicht auf reine „Extraleistungen“ im Nebenbei.

Sarah Hoban: Genau, Chris Bailey – einer meiner Lieblingsautoren zum Thema Produktivität – hat gerade ein Buch über geistige Ruhe veröffentlicht und schreibt: Wer sich auf das Wesentliche konzentriert, ist am produktivsten und erfolgreichsten. Gerade in dieser lauten, ablenkungsreichen Welt ist das wichtiger denn je, aber sehr schwer umzusetzen. Es fühlt sich viel schneller wie Erfolg an, 15 Nachrichten mit Reaktionen zu bekommen, als eine strategische Aufgabe abzuarbeiten.

Galen Low: Ja, jede Emoji-Reaktion macht glücklich ...

Sarah Hoban: ... aber was hab ich damit für die Strategie getan?

Galen Low: Stimmt. Kehren wir nochmal zu einer anderen Seite zurück: Ich meinte am Anfang, niemand „quit“ wirklich, sondern setzt nur Grenzen. Aber sicherlich gibt es auch wirkliches Desinteresse. Wie kann man als Führungskraft erkennen, ob es gesunde Grenzziehung oder echte Apathie ist? Wir haben aktuell nur ein einziges Wort, das alles abdeckt – dabei kann Quiet Quitting ja beides sein.

Sarah Hoban: Richtig – wir werfen alles unter einen Begriff. Auch vor Corona gab es Umfragen wie: „Sechs von zehn Mitarbeitern sind komplett desinteressiert.“ Das gibt’s schon immer. Aber jetzt wird alles zum Quiet Quitting erklärt, was sehr unterschiedlich ist.

Man merkt den Unterschied in Einzelgesprächen: Ist da noch Energie da? Gibt es noch Ideen? Wenn nicht, ist es wohl echte Demotivation. Dann helfen Einzelgespräche und Ursachenforschung – manchmal hat jemand ja auch privat oder im Team Stress.

Quiet Quitting hingegen ist eher eine bewusste Abgrenzung bei ansonsten weiterhin hoher Leistungsbereitschaft.

Und als Unternehmen muss man akzeptieren, dass nicht jeder alles will oder kann – die Hauptsache ist, die Person leistet einen starken Beitrag im Rahmen der Rolle. Als Führungskraft ist es nicht leicht, sich auf die individuellen Stärken einzulassen, aber es lohnt sich.

Letztlich geht es um Beziehungsmanagement – wie im Projektmanagement selbst.

Galen Low: Das liebe ich daran: Am Ende läuft es immer auf bessere Kommunikation und Menschlichkeit hinaus – sei es Projektmanagement, Business oder Weltpolitik ...

Sarah Hoban: Ja, wir haben heute wirklich viele Themen gestreift!

Galen Low: Und was ich dabei erkannt habe, war überraschend: Die Schlüsselbegriffe waren proaktiv, konstruktiv und kommunikativ. Das Negative, das mit Quiet Quitting assoziiert wird, ist vielleicht nur ein Vorurteil – am Ende kann es eine positive, vielleicht sogar ganz normale Sache sein.

Sarah Hoban: Man muss am Ende halt mit seinen Leuten sprechen. Das ist der beängstigende Teil.

Galen Low: Kommunikation: davor fürchten wir uns meistens.

Vielen Dank, Sarah, für deine Einblicke! Es ist immer wieder inspirierend, mit dir zu sprechen – gerade auch im Hinblick auf Projektmanagement. Ich hoffe, wir sprechen bald wieder!

Sarah Hoban: Sehr gern, immer wieder. Hat Spaß gemacht!

Galen Low: Das war’s für heute. Wenn auch Sie mit über tausend anderen Projektmanagement-Enthusiasten diskutieren wollen, kommen Sie in unsere Community!

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Bis zum nächsten Mal, danke fürs Zuhören.