Jenseits des Prototyps (mit Douglas Ferguson von Voltage Control)

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Ben Aston

Design-Sprints sind wirkungsvoll. In nur fünf Tagen kannst du einen Design-Thinking-Prozess nutzen, um Erkenntnisse zu gewinnen, eine Idee zu prototypisieren und sie anschließend mit Nutzern zu testen. Aber was kommt danach? Was nun? Der Prozess war großartig. Er scheint Potenzial zu zeigen. Doch wohin bringst du deinen Prototypen von hier aus? Wenn du nicht vorsichtig bist, passiert gar nichts.

Es hat Spaß gemacht. Es war aufschlussreich und vielleicht inspirierend. Aber der nächste Schritt kann manchmal einschüchternd wirken. Schwung stellt sich oft von selbst ein. Wie überbrückst du also tatsächlich die Lücke zwischen Exploration und Markteinführung, zwischen Ideen und Ergebnissen? Höre den heutigen Podcast weiter, um mehr über einen Sechs-Schritte-Plan zu erfahren, den du nach einem Design-Sprint befolgen kannst, damit du tatsächlich etwas in die Welt bringst.

Danke fürs Einschalten. Ich bin Ben Aston, Gründer des Digitalen Projektmanagers. Willkommen beim DPM-Podcast. Unsere Mission ist es, Projektmanagern zum Erfolg zu verhelfen und Menschen, die Projekte managen, dabei zu unterstützen, bessere Ergebnisse zu liefern. Wir helfen dir, deine Fähigkeiten im Projektmanagement auf die nächste Stufe zu bringen. Besuche thedigitalprojectmanager.com, um mehr über die Schulungen und Ressourcen zu erfahren, die wir im Rahmen unserer Mitgliedschaft anbieten. Dieser Podcast wird von Clarizen präsentiert, der führenden Software für Enterprise-Projekt- und Portfoliomanagement. Besuche Clarizen.com, um mehr zu erfahren.

Heute spreche ich mit Douglas Ferguson. Douglas ist Unternehmer und menschenzentrierter Technologe. Er ist Gründer und Präsident von Voltage Control. Außerdem ist er Autor und Co-Autor von drei Büchern: How to Remix Anything, Start Within und Beyond the Prototype. Genau darüber sprechen wir heute: über eine Roadmap für die Navigation durch den unscharfen Bereich zwischen Ideen und Ergebnissen. Hallo Douglas, und vielen Dank, dass du heute bei uns bist.

Douglas Ferguson

Vielen Dank für die Einladung. Es ist großartig, hier zu sein.

Ben Aston

Wir haben Freitagnachmittag, und hier wird es heiß. Die Woche geht zu Ende. Lass sie uns mit einem Knall abschließen. Ich möchte mehr über deine Geschichte erfahren: Wie bist du zum Design-Sprinting gekommen und warum hältst du es für interessant, nützlich und anwendbar?

Douglas Ferguson

Ich glaube, dass jeder Abschnitt meiner bisherigen Laufbahn mich dorthin geführt hat, wo ich heute bin. Für mich waren all diese Erfahrungen wie Trittsteine. Ich beginne damit, dass ich zu Beginn meiner Karriere Softwareentwickler war und später in die Führungsebene wechselte. Als Softwareentwickler war ich immer sehr neugierig auf die Schnittstelle zwischen Technologie, Markt und Design. Funktionalität, Machbarkeit und Begehrlichkeit standen für mich stets im Vordergrund.

Als Führungskraft konzentrierte ich mich deshalb nicht nur darauf, wie wir etwas technisch umsetzen würden, sondern auch darauf, warum wir es bauen sollten, was genau wir bauen mussten und wie es zum Leben erweckt werden konnte. Das bedeutete, den Prozess zu verstehen, mit dem wir Software entwickelten, Teams zu einer besseren Zusammenarbeit zu befähigen sowie Designprozesse und ähnliche Themen zu betrachten.

Ob agil, schlank oder etwas anderes – wir experimentierten mit verschiedenen Ansätzen. Ich stieß auf Jake Knapps frühe Blogbeiträge, und bei meinem letzten Start-up versuchten wir, Design-Sprints durchzuführen. Anschließend investierte Google Ventures in das Start-up. Jake und das Designteam von Google kamen zu uns und arbeiteten direkt mit uns. Diese unmittelbare Erfahrung, ihnen zuzusehen – den Meistern der Design-Sprints, die Hunderte durchgeführt, den Prozess entwickelt und unzählige Male angepasst hatten –, war sehr aufschlussreich.

Diese Erfahrung führte meiner Meinung nach dazu, dass ich die Möglichkeit bekam, Sprints für andere Menschen durchzuführen. Sie wussten, dass ich direkt mit dem Erfinder gearbeitet hatte, und sagten: „Komm und zeig uns, was du gelernt hast.“ Diese Erfahrungen führten zu weiteren, sodass ich inzwischen Hunderte von Design-Sprints für Kunden durchgeführt habe.

Im Laufe der Jahre habe ich außerdem viele andere Moderationsdisziplinen miteinander verbunden, um eine noch umfassendere Praxis aufzubauen. Wir haben eigene Workshops entwickelt und suchen kontinuierlich nach neuen Methoden und Formaten. Es gibt so viele voneinander getrennte Bereiche, dass wir die größere Moderationsgemeinschaft unterstützen und diese Bereiche zusammenbringen möchten.

Ben Aston

Wenn du davon sprichst, diese Bereiche zusammenzubringen: Meinst du Design Thinking in Verbindung mit Service Design und Lean oder was genau?

Douglas Ferguson

Es gibt Moderationsrahmen, die in der Architektur verwurzelt sind. MG Taylor ist sicherlich ein Beispiel. Architekten führen seit Jahren Charrettes und ähnliche Formate durch. Sie wissen, wie man Menschen zusammenbringt, Entscheidungen trifft und gemeinsam arbeitet. Im Bereich der sozialen Gerechtigkeit gibt es die Kunst des Gastgebens. Es gibt Rahmenwerke für den Beziehungsaufbau, etwa authentisches Miteinander. Dazu kommen verschiedene Methoden des Design Thinkings, Kritikmethoden aus dem Industriedesign und unterschiedliche Werkzeuge.

Das sind die voneinander getrennten Bereiche, von denen wir sprechen. Wenn Menschen mit einer Methode für Meetings und Entscheidungsfindung vertraut gemacht werden und diese Methode ihnen besonders zusagt, gehen sie meist sehr tief hinein. Sie identifizieren sich dann als Teil dieser Bewegung.

Dabei besteht die Gefahr, dogmatisch zu werden. Es ist leicht, sich in etwas zu verlieben, das neue Möglichkeiten eröffnet. Gleichzeitig müssen wir diese Dinge auch wieder verlernen und erkennen, dass es unterschiedliche Vorgehensweisen gibt. Nicht jeder wurde auf dieselbe Art wie wir an diese Denkweise herangeführt. Es geht also um eine wachstumsorientierte Haltung: Wie können wir dieses Denken noch anwenden, und was gibt es darüber hinaus? Das meine ich damit, die Silos aufzubrechen. Es ist ein bisschen wie Schokolade und Erdnussbutter.

Wie können wir neue Kombinationen entwickeln, um die Erfahrung zu verbessern, die wir geschaffen haben? Wenn wir unsere Meetings, Zusammenarbeitssitzungen und Erfahrungen betrachten und Elemente aus dem Service Design sowie Methoden des Designs von Lernerfahrungen anwenden, können wir diese Momente deutlich aufwerten und einen größeren geschäftlichen Nutzen oder mehr Schwung daraus gewinnen.

Ben Aston

Das ist spannend. Was machst du in deiner täglichen Arbeit bei Voltage Control eigentlich genau?

Douglas Ferguson

Als Gründer und Präsident mache ich letztlich fast alles. Jeder Tag ist etwas anders. An manchen Tagen bin ich Moderator und direkt an der Durchführung von Workshops beteiligt. Vielleicht entwerfe ich einen Workshop oder moderiere ihn. Vielleicht schule ich eine Gruppe darin, wie man solche Workshops durchführt, oder ich vermittle Moderationstechniken und Prinzipien des Designs von Lernerfahrungen. Manchmal coache ich jemanden im Einzelgespräch oder trete im Rahmen des Buchs in Podcasts auf. Ich schreibe aktiv an einem weiteren Buch, bereite Inhalte für unsere Website und unseren Blog vor und verfasse sie.

Außerdem habe ich meinen eigenen Podcast gestartet. An manchen Tagen nehme ich dafür auf. Es ist also eine Mischung aus vielen Aufgaben: Vertrieb, Marketing, Kundenbetreuung und gelegentlich sogar Dankeskarten. Wir sind insgesamt noch eine kleine Organisation. Auch wenn wir begonnen haben, uns stärker zu spezialisieren, übernimmt jeder viele Aufgaben, damit alles auf Kurs bleibt. Das gesamte Team ist sehr kompetent, und jeder trägt auf die bestmögliche Weise bei.

Ben Aston

Welche Herausforderungen beschäftigen dich derzeit? Du führst weiterhin Workshops durch und bringst Menschen in deinen Teams zusammen. Was sind einige der großen Herausforderungen, mit denen du dich auseinandersetzen musst?

Douglas Ferguson

Wir befinden uns in einer Pandemie, und das bringt eine ganze Reihe von Herausforderungen mit sich, weil wir alles auf virtuelle Formate umstellen mussten. Wir waren bereits ein verteiltes Team und mit den Werkzeugen und Methoden für die Zusammenarbeit in einem verteilten Team vertraut. Allerdings waren unser Marketing und viele unserer Produkte nicht auf diese Umgebung abgestimmt. Viele Methoden setzen schlicht voraus, dass sich alle im selben Raum befinden.

Zum Beispiel funktionieren Rhythmus und Redewechsel im virtuellen Raum völlig anders. Auch die Tagesordnungen müssen angepasst werden. Das Zeitgefühl verändert sich vollständig, wenn wir für den virtuellen Raum gestalten. Viele Prinzipien bleiben anwendbar, und wir können uns weiterhin auf den Zweck stützen, den wir in die Situation eingebracht haben. Gleichzeitig gibt es neue Einschränkungen und neue Möglichkeiten. Das ist auch operativ eine große Herausforderung.

Die Logistik unserer Arbeit kann anspruchsvoll sein. Bei jeder neuen Größenordnung entsteht zusätzliche Komplexität: Qualität, Nachbereitung und Lieferung müssen so gesteuert werden, dass sie zuverlässig und auf eine Weise erfolgen, die den Erfahrungen entspricht, die wir unseren Kunden bieten möchten. Damit verbringe ich viel Zeit und plane für die Zukunft.

Ben Aston

Wie hat sich der Übergang von Workshops im echten Leben zu virtuellen Workshops auf deinen Prozess und deine Werkzeuge ausgewirkt? Welche Anpassungen habt ihr vorgenommen, und welche Werkzeuge habt ihr vielleicht aufgegeben, weil ihr nun in dieser virtuellen Welt arbeitet?

Douglas Ferguson

Einige Werkzeuge verwenden wir weiterhin. SessionLab gehört zu meinen Lieblingswerkzeugen für die Planung von Zeitplänen und Tagesordnungen. Wir nutzen es vielleicht sogar häufiger, weil wir bestehende Formate neu gestalten und manches neu denken müssen.

Auch unsere Nutzung von Miro hat sich verändert. Virtuelle Räume für die Zusammenarbeit sind jetzt noch wichtiger, weil wir nicht gemeinsam im Raum sitzen und keine Haftnotizen an der Wand haben. Außerdem nutzen wir intensiv die Kleingruppenräume von Zoom. Auch Cisco Webex, Google Meet und Microsoft Teams bieten solche Funktionen, aber bei manchen dieser Lösungen müssen die zusätzlichen Räume manuell erstellt werden, und Teilnehmende lassen sich nicht so flexibel zwischen den Räumen verschieben.

Deshalb haben wir eigene Werkzeuge entwickelt. Einige Spiele und Aktivitäten, die wir vor Ort durchführen, erfordern bestimmte Interaktionsformen, die die vorhandenen Systeme nicht unterstützen. Wir haben ein Werkzeug namens Control Room entwickelt und arbeiten derzeit an einer besseren Unterstützung für Kleingruppenräume. Die bestehenden Lösungen sind entweder sehr strikt oder sehr lose gesteuert, aber keine unterstützt beides gut. In einer sorgfältig moderierten Sitzung möchte man schnell zwischen enger Steuerung und offenem Erkunden wechseln können.

Manchmal müssen wir Menschen für eine Erklärung zusammenbringen und anschließend in Gruppen schicken. In anderen Situationen sollen sich Teilnehmende frei in Interessengruppen bewegen können. Die Werkzeuge sind häufig zu eingeschränkt und zu einfach gedacht. Deshalb mussten wir eigene Software entwickeln. Wir sind noch nicht vollständig am Ziel, aber Zoom und Miro nutzen wir sehr häufig. SessionLab ist ebenfalls äußerst hilfreich für die Erstellung von Tagesordnungen.

Ben Aston

Wenn ihr virtuell arbeitet, wird deine Rolle als Moderator dann auch sehr administrativ? Du musst Gruppen bilden und gleichzeitig moderieren. Braucht es dafür eine zusätzliche Rolle?

Douglas Ferguson

Wenn die Werkzeuge einfacher wären, wäre es weniger einschüchternd. Besonders bei wachsenden Gruppen ist es sehr zeitaufwendig. Deshalb empfehlen wir normalerweise zwei Moderatoren. Viele Menschen erwarten, dass virtuelle Veranstaltungen günstiger sind. Reisekosten, Raummiete und Mittagessen entfallen zwar, aber der Arbeitsaufwand steigt.

Mit einer Person kann es funktionieren, aber dann braucht man eine sehr verständnisvolle Gruppe. Wenn du dich auf die technische Durchführung konzentrierst und Menschen verschiebst, kannst du nicht gleichzeitig ausreichend Raum für die Teilnehmenden halten, die Gruppe beobachten und verbal moderieren. Deshalb empfehlen wir zwei Personen. Der zweite Moderator kann zugleich als Protokollführer tätig sein und alles festhalten, was passiert. Manchmal arbeiten beide als gleichberechtigtes Team und wechseln sich ab. Außerdem gibt es Chats und andere Ablenkungen. Eine Person, die darauf achtet und den Raum beobachtet, ist deshalb sehr wichtig.

Ben Aston

Lass uns darüber sprechen, was nach dem Design-Sprint kommt. Viele der Aktivitäten, über die wir gesprochen haben, finden im Rahmen eines Design-Sprints statt. Jake Knapps Buch Sprint beschreibt einen großartigen fünftägigen Prozess zur Entwicklung und Prüfung von Ideen. Man gewinnt Erkenntnisse, erstellt einen Prototyp, entwickelt Ideen, wählt die besten aus und testet sie mit Nutzern. Am Ende der Woche hat man etwas, das validiert wurde.

Der Prozess ist sehr hilfreich, um Ideen zu entwickeln und schnell zu einem validierten Ergebnis zu gelangen. Man produziert nicht einfach nur Ideen, sondern prüft ihre Qualität. Was man danach tatsächlich tut, ist jedoch schwierig und hängt von der Situation ab. Ein Leitfaden wäre hilfreich – und jetzt gibt es einen.

Douglas’ Buch heißt Jenseits des Prototyps und ist eine Roadmap für die Navigation durch den unscharfen Bereich zwischen Ideen und Ergebnissen. Was ist das Problem, das du beobachtest? Am Ende des fünften Tages, normalerweise an einem Freitagnachmittag: Wo steht man dann? Du sprichst vom Tief nach dem Sprint. Was ist das, und warum passiert es?

Douglas Ferguson

Dafür gibt es viele Gründe. Wichtig ist, dass ein Design-Sprint nicht der typischen Entwicklung eines Projekts entspricht. Normalerweise bauen wir im Laufe der Zeit schrittweise Schwung auf. Oft gewinnen und verlieren wir ihn in kleinen Schüben. Dann nähert sich eine Deadline, und am Ende arbeiten wir sehr intensiv, um alles fertigzustellen. Oder der Ablauf ist relativ linear und weist zwischendurch einige kleine Schwankungen auf.

Wenn wir das umdrehen und gleich zu Beginn enorm viel Schwung gewinnen, kann das verwirrend und unerwartet sein. Die Beteiligten müssen verstehen, dass ein Design-Sprint sehr viel Schwung erzeugt. Wer in einem großen Unternehmen arbeitet und das noch nie erlebt hat, steht plötzlich am Gipfel und fragt sich: „Wie bin ich hierhergekommen?“ Danach verschwindet der Schwung langsam, wie Luft, die aus einem Schlauch entweicht.

Wir sollten diesen Fortschritt nicht verschwenden. Wenn wir ihn nicht nutzen, verlieren wir ihn nach und nach und geraten in eine Art Niedergeschlagenheit. Deshalb geht es in dem Buch darum, wie wir die aufgebaute Energie nutzen. Das Wichtigste ist, zu wissen, dass dieser Schwung entstehen wird. Wir können im Vorfeld viel tun, um die Voraussetzungen für einen erfolgreichen Design-Sprint zu schaffen.

Eine dieser Voraussetzungen besteht darin, zu verstehen, dass Schwung entstehen wird, und darauf vorbereitet zu sein. Viele Menschen betrachten den Design-Sprint als vollständige Lösung, weil so viel darüber gesprochen wird, wie magisch und großartig er ist. Die Ironie ist jedoch: Wenn man ihn überhöht und erwartet, dass er alles erledigt, aber nicht vorbereitet ist, die anschließend entstehende Dynamik zu nutzen, verpufft sie.

Der Design-Sprint ist keineswegs das Ende der gesamten Arbeit. Danach muss noch viel getan werden. Manchmal geht es darum, Ressourcen wie Geld, Menschen oder Zeit zu sichern. Eine weitere Herausforderung besteht darin, zu klären, wem das Ergebnis gehört. Innovation kann völlig neue Denkweisen hervorbringen. Wenn keine Führungskraft oder Abteilung vorhanden ist, die das Ergebnis unterstützt, stellt sich die Frage: Wer übernimmt die Verantwortung? Solche Gespräche müssen stattfinden.

Auch taktische Fragen sind entscheidend, etwa die Auswahl des richtigen Entscheiders. Das ist eine Rolle im Design-Sprint. Einer der häufigsten Gründe dafür, dass Menschen den Schwung nicht nutzen können, ist, dass nach dem Sprint der eigentliche Entscheider auftaucht und alles stoppt. Wenn jemand die Entscheidungen treffen soll, muss diese Person in die Rolle des Entscheiders eingebunden werden.

Ben Aston

Deine Roadmap umfasst sechs Schritte: das Ergebnis zusammenfassen, die Geschichte teilen, den Kurs festlegen, den inneren Kreis erweitern, die Kultur pflegen und Orientierung erhalten. Die ersten beiden Schritte können wir im Voraus vorbereiten. Bei der Planung eines Design-Sprints fließt so viel Energie in den Sprint selbst, dass wir nicht darüber nachdenken, wie wir ihn wirksam abschließen und die Geschichte erzählen, um Glaubwürdigkeit und das Mandat für die Fortsetzung des Projekts zu schaffen.

Wir müssen darüber nachdenken, wie wir diesem Prozess über die Woche hinaus Leben verleihen. Auch die benötigten Ressourcen sollten wir im Voraus einplanen. Es ist schwierig, die vielen Kunden, Stakeholder und Entscheider für eine ganze Woche zusammenzubringen. Wenn wir uns nur auf diese Woche konzentrieren und nicht planen, was in der darauffolgenden Woche beim Abschluss und bei der Vermittlung der Ergebnisse geschieht, gefährden wir unsere Umsetzung.

Nach dem Design-Sprint haben wir idealerweise validierte Ideen und gute Erkenntnisse aus den Nutzertests. Wie legt man daraus effektiv den weiteren Kurs fest und verwandelt die Ideen in etwas Umsetzbares oder in eine Entwicklungs-Roadmap?

Douglas Ferguson

Das ist ein sehr wichtiges Thema, über das nicht annähernd genug gesprochen wird. Ein zentraler Gedanke sind Meilensteinmomente. Wenn du beispielsweise Spanisch lernen möchtest, solltest du nicht nur sagen: „Ich möchte fließend Spanisch sprechen.“ Setze dir Zwischenziele, damit du unterwegs kleine Erfolge feiern kannst. Diese Erfolge halten dich engagiert.

Übertrage dieselbe Philosophie auf dein Projekt. Betrachte das Ziel, wie du es heute verstehst, und identifiziere kleine Momente, die du auf dem Weg dorthin erreichen kannst. Denke an Wegpunkte. Bei jedem dieser Momente überprüfst du erneut: Ist unser Ziel noch richtig? Befinden wir uns auf dem richtigen Weg? Diese Überprüfung kann den weiteren Arbeitsfluss leiten.

Das ähnelt agilen Ansätzen, allerdings vielleicht in einer weniger strengen Form. Wir überlegen, welche Meilensteine erreicht wurden und welche Erkenntnisse wir benötigen, um das Ergebnis an das Produktteam zu übergeben.

Auch ein weiterer Design-Sprint kann sinnvoll sein. Es gibt Iterations-Sprints, und man kann mehrere Design-Sprints durchführen. Manchmal ist es sinnvoll, zwei Sprints parallel durchzuführen und anschließend zusammenzuführen. Iterations- oder verschachtelte Sprints können kürzer sein, weil sie auf der bereits geleisteten Arbeit aufbauen.

Wir sollten außerdem den Prototypen regelmäßig mit anderen teilen. Wir haben die Haltung „testen und lernen“ übernommen, als wir den Prototypen mit Nutzern geteilt haben. Dasselbe sollten wir weiterhin tun: regelmäßig teilen, lernen und iterieren. Zudem müssen wir Kennzahlen definieren und kommunizieren. Was sind die kritischen Erfolgsfaktoren, und woran erkennen wir, dass wir das Vorhaben beenden sollten? Das hilft auch der Führungsebene, Erwartungen zu verstehen.

Ein weiteres hilfreiches Werkzeug ist die Abbildung von User Stories. Sie kann früh im Planungszyklus eingeführt werden, um die Bestandteile des Produkts zu strukturieren und als Nutzerreise darzustellen. So lässt sich priorisieren, welcher Umfang für eine erste Veröffentlichung sinnvoll ist und welche zusätzlichen Experimente vorab erforderlich sind.

Ben Aston

Die Erzeugung und Aufrechterhaltung von Schwung sowie das Erkennen kleiner Erfolge sind entscheidend. Durch die Abbildung von User Stories können wir die Nutzerreise betrachten und die Funktionalitäten identifizieren, die wir entwickeln müssen, um die Erfahrung zu verbessern.

Nach dem Design-Sprint entwickeln wir häufig ein MVP. Eine nützliche Perspektive für die Priorisierung der User Stories besteht darin, Machbarkeit, Wirtschaftlichkeit und Begehrlichkeit zu betrachten: Ist es technologisch machbar? Ist es wirtschaftlich tragfähig? Wollen Menschen es tatsächlich? Diese Bewertung hilft uns, das MVP zu bestimmen und etwas zu veröffentlichen, damit wir einen wichtigen Meilenstein erreichen.

Welche Priorisierungstechniken verwendest du, um dein MVP zu entwickeln und Schwung zu erzeugen?

Douglas Ferguson

Begehrlichkeit ist ein großer Bestandteil der Priorisierung. Bei den ersten Interviews mit Prototypen hören wir aufmerksam zu: Was spricht den Nutzer an? Wie reagiert er? Bereitet es ihm Freude? Löst es ein Problem, das er dringend lösen möchte? Diese Erkenntnisse treiben die Priorisierung meist sehr eindeutig voran.

Wenn wir bei einigen Punkten unentschieden sind, ist die Eisenhower-Matrix weiterhin hilfreich. Wenn etwas eine hohe Wirkung haben wird, können wir zusätzlich betrachten, welche Optionen den geringsten Aufwand erfordern, und diese zuerst priorisieren.

Wir müssen die Funktionen außerdem im Kontext des gesamten Angebots oder Portfolios betrachten. Wie beziehen sie sich aufeinander, und welche Geschichte erzählen sie? Wenn unsere Produktvision zu klein oder nicht stimmig wirkt, müssen wir vielleicht weitere Elemente hinzufügen, damit der Nutzer die Vision versteht. Das kann eine Entscheidung über Marke oder Wahrnehmung sein, die dabei hilft, das MVP abzurunden und verständlicher zu machen.

Neben Begehrlichkeit und der Abwägung von Wirkung und Aufwand sollten wir betrachten, was die Geschichte erklärt und dem Nutzer ermöglicht, den Wert zu erkennen. Das hilft bei der wirtschaftlichen Tragfähigkeit. Die Menschen sollen das Produkt nicht aufgeben, weil sie es für etwas halten, das es nicht ist, oder weil sie keinen größeren Nutzen erkennen.

Wir sollten außerdem Risiken betrachten. Wo liegen unsere Annahmen? Was geschieht, wenn wir uns irren? Wenn eine falsche Annahme unser Vorhaben ernsthaft gefährden könnte, sollten wir sie zuerst überprüfen. Das unterstützt die Priorisierung.

Schließlich sollten wir nach Möglichkeiten suchen, Freude zu bereiten. Das MVP sollte nicht nur die einfachste und billigste Lösung sein. Wenn wir ein wenig Überraschung, Freude oder Begeisterung hinzufügen können, sollten wir das in Betracht ziehen. Das Leben ist zu kurz, und Nutzer bevorzugen es, wenn ihre Erwartungen übertroffen werden.

Ben Aston

Dein Hinweis auf den Wechsel der Denkweise ist wichtig. Projektmanager sind oft stark auf Ergebnisse und Liefergegenstände ausgerichtet: Was muss ich liefern, welches Budget und welcher Zeitplan stehen zur Verfügung, und welche Bestandteile brauche ich? Du beschreibst jedoch den Wechsel von Liefergegenständen zu Ergebnissen.

Wie sehen wir die Veränderung, die wir erreichen möchten? Es geht nicht unbedingt darum, ein bestimmtes Werkzeug zu schaffen, sondern um das Ergebnis, das daraus entsteht. Gibt es andere Wege, dieses Ergebnis zu erreichen? Bei der Priorisierung des MVP sollten wir das gewünschte Ergebnis in den Mittelpunkt stellen und nicht nur die Liefergegenstände, die dazu führen.

Der letzte Schritt deiner Roadmap besteht darin, Orientierung zu erhalten und zu wissen, wann man Experten hinzuziehen sollte. Wie erkennt man, wann externe Stimmen sinnvoll sind, ohne zu viel Lärm im Projekt zu erzeugen? Wann sollte man Unterstützung suchen, und wann sollte man an den eigenen Überzeugungen festhalten?

Douglas Ferguson

Das ist schwierig. Viele Menschen führen Interviews und sagen anschließend, sie hätten die falschen Teilnehmer rekrutiert. Dann suchen sie nach Ausreden dafür, dass die Welt die Dinge nicht so sehen will wie sie selbst.

Mein allgemeiner Rat lautet: Solche Fälle sind selten. Wenn du glaubst, dass du das Verhalten von Menschen verändern wirst, gehst du eine sehr riskante Wette ein. Wenn du sehr stark daran glaubst und genügend Geld zur Verfügung hast, kannst du es versuchen. Meiner Erfahrung nach haben die meisten Menschen jedoch nicht genügend Geld, um es einfach zu verbrennen. Oft bilden sie nur ein Beispiel von einer einzigen Person und liegen mit ihrer Einschätzung völlig daneben.

Das Designteam hat mir eines beigebracht: Wir müssen mit Menschen sprechen und unsere Annahmen validieren. Egal, wie klug und intuitiv wir sind – wir werden immer etwas übersehen.

Ben Aston

Wo geht es typischerweise schief? Der Schwung kann verloren gehen, wenn der Abschluss nicht richtig erfolgt, die Geschichte nicht vermittelt wird oder der weitere Kurs nicht festgelegt ist. Außerdem kann es sein, dass die Erkenntnisse nicht wirklich validiert wurden. Wo zerfällt der Prozess in der Phase nach dem Sprint am häufigsten, wenn Menschen den Weg vom Design-Sprint zum MVP planen?

Douglas Ferguson

Das erinnert mich an das Kapitel über die Pflege der Kultur. Die Menschen pflegen die Kultur und die Sprint-Denkweise nicht weiter, sondern kehren einfach zum normalen Geschäftsbetrieb zurück. Sie begeistern sich zunächst für die Ergebnisse, schaffen Zeit und führen die Arbeit durch. Danach kehren sie zu ihren alten Abläufen zurück und arbeiten wieder wie in einer Fabrik.

Wenn wir die Sprint-Denkweise übernehmen, sollten wir weiter testen und lernen und den Prototypen kontinuierlich weiterentwickeln. Ich liebe den Gedanken: Wenn ein Bild tausend Worte wert ist, ist ein Prototyp tausend Meetings wert. Wir müssen den Prototypen weiter verfeinern, das neue Projekt planen und weiter lernen. Wir haben zwar wertvolle Erkenntnisse gewonnen, aber noch nicht alle Antworten. Es gibt noch viel über das Potenzial zu entdecken.

Ben Aston

Diese Denkweise ist äußerst wichtig. Im Design-Sprint beginnen wir damit, den Hintergrund und die Situation zu verstehen: Welche geschäftliche Herausforderung lösen wir, und wie passt sie zu den erfüllten und unerfüllten Bedürfnissen der Nutzer? Nach dem Design-Sprint dürfen wir nicht aus den Augen verlieren, warum wir das Ganze überhaupt tun. Wir wollen ein Ergebnis erreichen und den Wert schrittweise erhöhen.

Douglas, vielen Dank, dass du heute dabei warst. Es war großartig, dich bei uns zu haben.

Douglas Ferguson

Es war großartig, hier zu sein. Danke für die Einladung.

Ben Aston

Welche Tipps und Tricks für Design-Sprints und die Phase danach funktionieren bei dir? Was funktioniert nicht? Wenn du Douglas’ Buch gelesen hast, lass mich wissen, was du davon hältst.

Wenn du mehr erfahren und in deiner Arbeit vorankommen möchtest, werde Mitglied unserer DPM-Gemeinschaft. Besuche thedigitalprojectmanager.com/membership, um Zugriff auf unsere Teamvorlagen, Workshops, Fragerunden, Sprechstunden, E-Books und mehr zu erhalten. Wenn dir der heutige Beitrag gefallen hat, abonniere den Podcast und bleibe über thedigitalprojectmanager.com mit uns in Kontakt. Bis zum nächsten Mal. Danke fürs Zuhören.