Enterprise-RACI: Effektive Entscheidungsfindung im großen Maßstab

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Galen Low: Hallo zusammen, danke fürs Einschalten. Mein Name ist Galen Low vom Digital Project Manager. Wir sind eine Community aus Digitalprofis, die sich gegenseitig dabei unterstützt, noch kompetenter, sicherer und vernetzter zu werden, um den Wert des Projektmanagements in der digitalen Welt zu erhöhen. Wenn Sie mehr dazu erfahren möchten, besuchen Sie thedigitalprojectmanager.com/membership.

Heute beschäftigen wir uns erneut mit der ehrwürdigen RACI-Matrix — diesmal nicht nur als einfache Begriffserklärung für Rollen und Verantwortlichkeiten auf Teamebene, sondern als Instrument, um Entscheidungsprozesse auf Unternehmensebene zu klären, teure Engpässe zu beseitigen und Unternehmenswachstum zu ermöglichen. Zurück im Studio bei mir ist heute Cassie Solomon, Expertin für Organisationsveränderung, digitale Transformation und Autorin von "Leading Successful Change: 8 Keys To Making Change Work", ein Buch, das 2013 erstmals von Wharton und 2020 in überarbeiteter Form veröffentlicht wurde.

Cassie, danke, dass du heute wieder mit mir im Studio bist.

Cassie Solomon: Vielen Dank, Galen. Es ist großartig, hier zu sein, und ich freue mich sehr auf dieses Thema.

Galen Low: Ich freue mich auch – es ist immer ein Vergnügen, dich in der Sendung zu haben.

Wir testen heute ein etwas anderes Format, deshalb möchte ich direkt mit einer Frage starten, die ich als "heiße Frage" bezeichne. Und zwar: Wie reagieren Führungskräfte, wenn du ihnen sagst, dass sich ihr Millionen-Dollar-Engpass mit einem Ablaufdiagramm und ein paar Buchstaben – R, A, C und I – auflösen lässt?

Cassie Solomon: Nun, es tut mir leid, aber ich muss gestehen, dass ich Führungskräften das so nie sage – denn RACI ist kein Allheilmittel.

Und ich möchte wirklich nicht den Eindruck erwecken, dass Projektmanager, die jetzt zuhören, RACI einfach aus dem Regal ziehen und sagen können: "Hier ist die Lösung für alle eure Probleme, vertraut mir." Denn es gibt keine Patentlösungen. So sehr ich RACI auch liebe – allein reicht das nicht. Ich möchte kurz auf das Modell aus meinem Buch "Leading Successful Change" eingehen, das ich mit meinem Wharton-Kollegen Greg Shea geschrieben habe.

Das Modell nennt sich die 8 Veränderungshebel und die Theorie besagt: Man muss mindestens vier dieser acht Hebel ansetzen, um erfolgreiche Veränderungen herbeizuführen – ganz gleich welcher Art. Einer dieser Hebel ist die Entscheidungsfindung. Das ist einer meiner Lieblingshebel. Tatsächlich einer der mächtigsten Hebel in einer Organisation.

Das Problem: Er ist unsichtbar. Sie können mir Ihr Organigramm zeigen. Sie können mir Ihr Budget zeigen. Sie können mir Ihren Vergütungsplan zeigen. Aber Ihre Entscheidungsprozesse können Sie mir nicht zeigen. Dafür gibt es bisher keine Sichtbarmachung, aber RACI ist das beste Werkzeug dafür, das wir haben. Es geht darum, Rollen, Befugnisse, Ermächtigungen und Verantwortlichkeiten auszuhandeln. Ohne RACI ist es wie mit einer Hand auf dem Rücken kämpfen.

Wir nutzen RACI, um solche größeren Fragen wie Entscheidungsfindung sichtbar zu machen – aber für mich ist es wie die Büchse der Pandora: ein unglaublich einfaches Werkzeug. Wir beide könnten es jedem in sechs Minuten beibringen, eine weitere kurze Übung machen und sie sind startklar. Aber was es bewirkt, sind Gespräche darüber, wo Macht und Befugnisse in einer Organisation wirklich liegen – und das hat enorme Auswirkungen.

Galen Low: Genau das liebe ich daran. Du hast gesagt, Entscheidungsfindung ist unsichtbar – wenn ich daran zurückdenke, dann spüre ich das förmlich: Diese Stimmung im Raum, wenn dieses Thema angesprochen wird.

Alle denken sich: "Oh, wirklich? Ich dachte eigentlich..." und plötzlich kommen all diese Missverständnisse und fehlende Erwartungsklarheit ans Licht. Und dann: Aha! Und du hast recht – es ist so einfach.

Cassie Solomon: Das ist ähnlich wie beim Wort "Kultur" – fängt man über Kultur oder Entscheidungsfindung an zu reden, entstehen schnell viele rhetorische, hochtheoretische Diskussionen – aber am Ende meinen nicht alle das Gleiche.

Also hat man zwar ein gutes Gespräch über Kultur oder Entscheidungsfindung geführt, aber es gibt nichts Praktikables – es bleibt unklar, worüber eigentlich gesprochen wurde. Dann heißt es vielleicht: "Das war toll, lasst uns wieder treffen!" Und doch ändert sich nichts. Das ist nicht gerade befriedigend.

Galen Low: Absolut – das gefällt mir.

Ich würde liebend gern noch auf die 8 Veränderungshebel zu sprechen kommen – vielleicht schaffen wir das heute nicht mehr, aber du bist auf jeden Fall nochmal eingeladen, denn das finde ich wirklich spannend. Danke, dass du meine "heiße Frage" aufgenommen hast. Es ist kein Allheilmittel, so präsentierst du es auch nicht.

Vielleicht könnten wir die Perspektive etwas weiten: Viele kennen RACI nur als einfache Technik zur Rollen- und Verantwortungsbeschreibung im Team. R steht für Responsible (Verantwortlich), A für Accountable/Authorized (Rechenschaftspflichtig/Autorisiert), C für Consulted (Konsultiert) und I für Informed (Informiert).

Ganz einfach, oder? Aber du setzt es auf einer höheren Ebene ein – auf Unternehmensebene, auch bei Fortune 500-Unternehmen. Ich weiß nicht, ob viele so daran denken. Wann hast du erkannt, dass sich RACI im großen Stil, auf Unternehmensebene, einsetzen lässt? Welche Probleme hat es gelöst – für dich oder für deine Kunden?

Cassie Solomon: Das ist mir fast peinlich, Galen, aber es hat eine Weile gedauert. Ich hatte einen ganzen Bereich meiner Arbeit, der sich mit RACI befasste – und einen anderen mit Organisationsveränderung und Strategie. Erst nach ein paar Jahren wurde mir klar, dass beides unbedingt zusammengehört. Wenn wir heute zum Beispiel ein Strategieprojekt machen, dann fragen wir: Wer besitzt welchen Teil der Strategie?

Wie soll die Arbeit erledigt werden? Wo sind die R‘s und wer hat Exekutiv-Befugnisse? Wo werden Entscheidungen getroffen? Wir lassen die Leute dieses Vorgehen explizit durchlaufen – das ist Teil der Umsetzung der Strategie – und es ist magisch. Plötzlich versteht jeder, welchen Teil er oder sie verantworten und vorantreiben muss.

Ich glaube, viele Transformationsprojekte würden davon profitieren – von diesem RACI-Abschluss. Was ich gerade auch sehr oft mache: Es gibt immer mehr Co-Leadership-Rollen. Man kann keine geteilte Führungsposition aushandeln ohne diese Sprache: Wer macht was? Welche Entscheidungen werden geteilt, welche gehören nur einer Person? Das unterrichte ich inzwischen auch im Executive Coaching für Einzelpersonen, weil RACI die Sprache ist, mit der sie genau die Rolle aushandeln können, die sie wollen.

Wir scherzen manchmal: Jeder will weniger R (Verantwortungsbereiche) und weniger Arbeit, aber mehr Autorität, also mehr A. Aber manchmal wünschen sich Menschen einfach nur mehr Klarheit. Im Kern: Wenn Leute zu mir kommen und sagen "Ich habe die ganze Verantwortung, aber keine Befugnisse" – dann sage ich: Dafür gibt es eine Sprache.

Dann geht es darum zu verhandeln: Mit wem musst du sprechen, damit du weniger R und mehr A bekommst? Auffällig ist außerdem – fast alle Veränderungsinitiativen bringen bereichsübergreifende Projektteams zusammen. Wenn man eine Veränderung nur im eigenen Bereich macht, setzt man sich mit den eigenen Mitarbeitenden zusammen – fertig. Aber auf Unternehmensebene bringen große Initiativen alle Silos zusammen – und dann klemmt es oft richtig. Bereichsübergreifende Arbeit ist berüchtigt schwierig und voller Besonderheiten, weil die Zuständigkeit nicht mehr eindeutig ist.

Arbeite ich nur mit meinem Team, ist alles klar. Aber wenn ich mit Gleichgestellten und deren Vorgesetzten arbeite (also den "Geistern außerhalb des Raumes"), kommt alles ins Stocken. Deshalb ist RACI bei großangelegten Veränderungsprojekten extrem hilfreich.

Galen Low: Das kann ich mir sehr gut vorstellen, gerade bei digitalen Transformationsinitiativen oder Strategie-Themen, die teamübergreifend sind. Gerade jetzt – Unternehmen müssen verschiedene Teams und Expertisen vereinen. Und dieses Co-Leadership-Prinzip, oh Mann, das sehe ich ständig. Entweder man schleicht um das Thema herum oder es gibt Kollisionen, weil mehrere Menschen denken, sie hätten die Verantwortung oder das Sagen.

Von kulturellen Unterschieden ganz zu schweigen – das Ego: Früher war man der Leader im eigenen Team, jetzt muss man plötzlich mit anderen Teams zusammenarbeiten. Es entstehen viele Blockaden, gerade in großen Unternehmen wegen genau dieser Gründe. Ich finde das super spannend.

Cassie Solomon: Trotzdem finde ich: Co-Leadership kann ein großes Geschenk sein, wenn es funktioniert. Deshalb entwerfen Unternehmen das immer wieder.

Sie sehen: Dieser Job – oder diese Initiative – ist so groß, sie braucht zwei Verantwortliche. Oder wir brauchen zwei Personen auf dieser Position. Das Potenzial ist verlockend, aber es dahin zu schaffen, ist eine Aufgabe.

Galen Low: Ja, genau deshalb finde ich es klasse, dass du das ins Executive Coaching integrierst. Das sind Skills, die jeder braucht.

Wir sind darin noch nicht alle gut – viele von uns müssen erst lernen, wie das geht. Viele wurden darauf trainiert, die sprichwörtliche Karriereleiter zu erklimmen und irgendwann die Führungsrolle zu übernehmen. Nicht alle, aber das ist oft das Ziel: Die Person an der Spitze zu werden.

Aber eben nicht "die Köpfe", sondern der eine Kopf. Es ist daher wirklich eine Umstellung, plötzlich mit mehreren führen zu müssen. Und noch dazu reorganisieren sich Unternehmen permanent. Es gibt ständige Veränderungen in bereichsübergreifenden Teams. Das Ganze wird zu einer Schlüsselkompetenz auf Geschwindigkeit.

Cassie Solomon: Ganz genau. Wir sprechen wirklich oft von vertikaler Führung – also wenn man im eigenen Bereich aufsteigt. Darauf sind wir getrimmt: Ich will immer besser in meinem Bereich werden, mehr Verantwortung übernehmen, und am Ende bin ich im Executive Board.

Und dann? Überraschung! Plötzlich ist meine Arbeit vor allem horizontal: Ich muss mit Gleichgestellten in anderen Bereichen zusammenarbeiten. Unsere Teams müssen kooperieren – und niemand hat uns je beigebracht, wie man starke, horizontale Führung lebt. Es ist eine ganz eigene Kompetenz.

Deshalb finde ich: Rollenklarheit und RACI als Sprache sind elementar für horizontale Führung. Leider werfen wir alle einfach ins kalte Wasser: "Los, mach mal!" – und sie treten auf der Stelle, frustriert. Herzlichen Glückwunsch zur Beförderung! Das ist der Preis: kaum noch vertikale Autorität, dafür das Nebelmeer bereichsübergreifender Arbeit.

Galen Low: Dieses Modell erinnert mich an das T-shaped-Modell: Einerseits Spezialisierung und Tiefe, andererseits Generalistentum – nicht nur bei den Skills, sondern auch bei Befugnissen und Führungsqualitäten. Das ist wirklich interessant.

Kommen wir zurück zu RACI! Du kombinierst deine Beratungs- und Coachingarbeit, hast da die Brücke geschlagen. Kannst du mir ein Beispiel für deinen größten RACI-Erfolg auf Unternehmensebene geben?

Cassie Solomon: Das war eine lustige Frage! Dank dieser Arbeit zieht es mich regelmäßig nach San Francisco zu High-Growth-Unternehmen, weil es dort eine kritische Wachstumsphase gibt, in der sich viele Prozesse völlig ändern müssen.

Früher saßen die Gründer einfach gemeinsam am Tisch, trafen alle Entscheidungen. Dann wächst das Unternehmen – was toll ist – doch damit kommen auch Wachstumsschmerzen wie Rollenkonflikte. Wir haben sogar einen Fragebogen: "Haben Sie diese Symptome?" Die Antwort ist meist: "Oh Gott, Sie beschreiben genau unsere Situation." Ein bestimmtes Startup kommt mir in den Sinn. Wir mussten den Führungskräften sagen: Ihr könnt die Entscheidungen nicht mehr wie früher treffen – das Unternehmen ist zu groß. Jetzt müsst ihr Entscheidungen delegieren, andere befähigen.

Oft holen die Unternehmen beim Wachsen Führungskräfte aus großen Firmen hinzu: Life Sciences kaufen sich jemanden von Genentech, Healthcare holt Leute von Medtronic. Diese bringen die Erwartung an Strukturen mit – kommen ins Startup und sagen: "Hier ist ja das reinste Chaos!" Dann werden wir gerufen. Die Führungsriege bestand hier aus Gründern plus den Neuen. Ihre Aufgabe: Verantwortung abgeben. Auch auf Abteilungsebene wurde RACI sehr willkommen geheißen.

Ein Beispiel, das ich gern lehre: Nach dem jährlichen Sales-Meeting – das sehr schmerzhaft verlief – sagten sie: "Wir wollen das mit RACI reflektieren." Warum war es so schwierig? Sie analysierten Überschneidungen und Streit um Zuständigkeiten und legten dann – alles noch frisch im Gedächtnis – mit RACI die Verantwortlichkeiten fürs nächste Meeting fest. Im Folgejahr wurden die Rollen und der Prozess dank RACI viel klarer – das Meeting lief reibungslos.

Galen Low: Großartig!

Cassie Solomon: Das Unternehmen wurde übrigens an einen globalen Konzern aus Europa verkauft. Was dann aus meiner RACI-Arbeit wurde, weiß ich leider nicht genau – sie sagten nur: Hier gibt es keine Befähigung mehr, nur noch Struktur. Ob sie so weitermachen konnten, weiß ich nicht. Aus Business-Sicht war es aber ein Erfolg, denn die Firma wurde verkauft und alle waren glücklich.

Galen Low: Meine RACI-Erfahrungen beschränken sich vorwiegend auf Projektteams – aber ich finde die Idee spannend, sie auch für Meetings zu nutzen. Um einen RACI-Plan für ein Meeting zu erstellen, braucht man Klarheit über alle beteiligten Teams, Abteilungen und Führungskräfte. Rückblickend betrachtet hilft das enorm, da Verantwortlichkeiten für sämtliche Geschäftsbereiche klar werden.

Cassie Solomon: Gerade die wirklich großen Vorhaben sind tief bereichsübergreifend. Hier kam ein cross-funktionales Team zusammen und fragte sich: "Warum war das so schmerzhaft? Wie können wir besser zusammenarbeiten?"

Galen Low: Ich finde es stark, dass sie diesen Schmerz erkannt haben.

Cassie Solomon: Aus meiner Erfahrung mangelt es selten an Schmerzerkenntnis.

Galen Low: Das stimmt wohl.

Cassie Solomon: Meine Kunden sind meist nicht die Hochleistungsteams voller Freude – sondern diejenigen, die mich brauchen, weil sie nicht weiterkommen.

Galen Low: Oft akzeptiert man "Wachstumsschmerzen" einfach als gegeben, aber es sagt wenig über die Ursachen aus. Die eigentliche Herausforderung zeigt sich etwa, wenn ein Sales-Meeting im Chaos versinkt, weil niemand weiß, wer was übernimmt oder entscheidet, und am Ende passiert nichts mehr. Es sollte nicht so laufen!

Cassie Solomon: Es gibt ein tolles Buch namens "Growing Pains" (Wachstumsschmerzen), das ich gern lehre – wir könnten es in den Shownotes verlinken. Es ist zwar alt, aber inzwischen in der 5. Auflage und beschreibt genau die Symptome und Entwicklungsphasen eines wachsenden Unternehmens.

Galen Low: Das interessiert mich sehr!

Kehren wir es mal um: Was war dein größter RACI-Misserfolg auf Unternehmensebene? Was hätte passieren müssen, damit es kein Scheitern wird?

Cassie Solomon: Was mir beim Lehren an der Wharton besonders auffällt: Niemand schreibt über gescheiterte Veränderungsinitiativen. Erfolgsstorys gibt's überall – HBR, McKinsey, Internet. Aber über Fehlschläge spricht keiner. Das ist ein Problem, denn so lernen wir nichts voneinander. Deshalb gefällt mir diese schmerzhafte Frage auch. Vor etwa zwei Jahren wurden wir in ein globales Life-Sciences-Unternehmen gerufen – deren F&E-Abteilung steckte seit drei Jahren in einer Veränderungsinitiative fest: Ziel war Empowerment (Befähigung).

Das fand ich besonders spannend, denn sie wollten ihre Innovationsgeschwindigkeit deutlich steigern. Aber ihre Kultur – hochreguliert, sehr bürokratisch – stand ihnen dabei im Weg. Die Angst vor der Konkurrenz war groß. Dieses Muster ist weit verbreitet.

Unsere Aufgabe war es, Fokusgruppen durchzuführen, um herauszufinden, wie es im Change-Prozess läuft – und daraus Empfehlungen abzuleiten. Das leitet zurück zu den 8 Veränderungshebeln: Wie so oft investierte man vor allem in Training und Einzelentwicklung – nach dem Motto: "Wenn Galen ein empowerter Mensch ist, haben wir es geschafft!" Die Leute freuten sich zwar, aber sagten auch: "In der Praxis ändert sich nichts. Wir reden nur darüber, aber im Alltag ist alles wie zuvor." Wir rieten zu einem Redesign.

Mit RACI definierten wir Empowerment ganz einfach so: Wie viele A's (Befugnisse) können Sie von ganz oben nach unten oder in die Organisation hinein delegieren? Durch diese Sichtweise entstehen sehr offene Gespräche: "Wie viel Empowerment gibt es hier wirklich?" Empowerment ist nämlich nie ein Soloding, sondern mindestens ein Duett – meistens eher ein Orchester. Wenn jemand mehr Power bekommt, muss sie woanders abgeben werden. Holt man sie vom Chef? Gibt sie der Sponsor an das Team weiter? Gibt man sie an Peers weiter, etwa "Galen, du hast das A, ich ziehe mich zurück, damit wir schneller und effizienter werden"? Das ist eine Frage des Vertrauens.

Bleibt die Macht jedoch bei der alten Struktur, nützt kein noch so gutes Empowerment-Gerede. Ich nenne das einen Fehlschlag, weil der Kunde sich weigerte, sich diesem Thema zu stellen – sie setzten weiterhin nur auf individuelle Stärkung. Die Leute wurden nach drei Jahren einfach noch zynischer. Sie meinten: "Tolle Vision, aber das Problem kann ich nicht allein lösen." Das war mein Scheitern.

Galen Low: Ich finde dein Power-Modell großartig, da ich Empowerment nie so betrachtet habe.

Klar steckt das Wort Power drin, aber mein erster Gedanke war: Es gibt nur eine endliche Energiemenge im Universum, die sich nur umverteilen lässt. Man kann nicht lauter Führungskräfte schaffen und ihnen dann keine Verantwortung geben – das erzeugt nur Frust. Und du betonst immer wieder die Verhandlung um RACI – das gefällt mir, weil ich daran bisher nie gedacht habe. Bei jedem RACI-Gespräch geht es produktiv darum, Klarheit herzustellen, weil es sonst zu Überfrachtung kommt. Das ist ein wertvoller Misserfolg, von dem viele lernen können.

Ja, es geht nicht nur um Einzelne – es ist das System, das zusammen funktionieren muss. Und manchmal braucht es Veränderungen, bereichsübergreifend, in der Führungskultur – und das ist schwer und erfordert Veränderungsbereitschaft.

Cassie Solomon: Klar – und das Thema Empowerment ist hoch normativ: "Ich will ein guter Chef sein und andere befähigen! Seht, wie ein guter Chef ich bin – ich habe das Team ermächtigt!" Und dann scheitert es. Ich habe das erst gestern wieder gesagt: Wir können nicht alle Rollenkonflikte im Teammeeting lösen.

Fangen wir mit den "Low-hanging Fruits" an – gehen wir vorbereitet rein und schauen uns an, was bisher wehgetan hat. Für alles, was nicht gelöst werden kann, eskalieren wir: Chef, wer trägt das A – Galen oder Cassie? Wir brauchen eine klare Entscheidung. Führungskräfte sind dann oft unsicher: "Ich wollte mein Team befähigen, warum soll ich eingreifen?" Aber genau das macht die gute Führungskraft aus: Zu wissen, wann man eintritt und wann nicht. Und Rollenklarheit zu schaffen, ist fast immer der Moment, in dem man eingreifen muss, wenn das Team nicht weiterkommt.

Galen Low: Ich mag den Gedanken, dass es ein andauerndes Gespräch ist – nicht nur das eine RACI-Meeting und dann ist alles erledigt. Sehr cool.

Letzte Frage: Ein Unternehmen steckt fest, weil Schlüsselentscheidungen seit Monaten hin- und hergeschoben werden und dadurch das Wachstum stockt. Was ist der sofortige erste Schritt, um mit Enterprise-RACI loszulegen und Blockaden aufzulösen?

Cassie Solomon: Tolle Frage! Das erinnert mich an einen Auftrag bei einem etablierten Tech-Unternehmen in Kalifornien – kein Startup, keine Skalierungsprobleme, aber die Konkurrenz war groß, der Aktienkurs sank, und sie merkten: Es dauert zu lange, Innovationen auf den Markt zu bringen.

Sie vermuteten, dass es an den bereichsübergreifenden Teams lag. Neben RACI-Gesprächen haben wir sogenannte Entscheidungs-Audits eingeführt – quasi eine Erfindung von uns, die ich liebe, weil sie Prozesse sichtbar macht.

Wir sagten: Gebt uns ein Projekt, bei dem es schlecht lief, und eines, das großartig war. Wir arbeiten den Entscheidungsprozess im Flowchart nach und analysieren: Was ist passiert? Bei dem schlechten Projekt entdeckten wir zwei Stellen im Ablauf, an denen insgesamt vier Monate verloren gingen.

Das erste Mal wegen bereichsübergreifender Uneinigkeit, das zweite Mal (etwas kürzer), weil ein Senior gezwungen eingegriffen und alles umgestaltet hat – viel zu spät im Prozess. Das Ergebnis: Die Umsatzziele wurden verfehlt, der Rollout verzögerte sich um sechs Monate.

Das war für viele ein Schock und "unangenehme Wahrheit" – man wollte es kaum teilen, so peinlich war es. Es hat aber einen enormen Erkenntnisgewinn geliefert.

Gleichzeitig haben wir das erfolgreiche Projekt kontrastiert: Warum lief dort alles reibungslos, ohne Entscheidungsblockaden? Was war dort anders? Auch dort kann man viele Erkenntnisse gewinnen.

RACI ist ein Werkzeug, um herauszufinden: Wieso klemmt es und wie kann ich besser werden?

Galen Low: Ich liebe die Idee mit dem Entscheidungs-Flowchart.

Cassie Solomon: Aber Vorsicht, wem Sie das zeigen.

Galen Low: In der Tat – wie gesagt, niemand spricht gerne über Fehlschläge, dafür lernen wir als Wirtschaft selten gemeinsam. Mein Wunsch: Lasst uns offener mit Fehlern umgehen, damit alle davon profitieren.

Cassie Solomon: Man sollte unbedingt die positiven Analysen danebenstellen – auch Erfolge bieten viel Lehrreiches und lassen sich gut vermitteln. Ich bin ein großer Fan davon, beides zu tun.

Galen Low: Wirklich toll! Cassie, vielen Dank, dass du dir heute Zeit genommen hast. Es war wie immer eine Freude.

Cassie Solomon: Ich hoffe, wir haben alles im neuen Format geschafft. Es war wunderbar, viele Themen zu streifen. Danke für die Einladung!

Galen Low: Und das war's für heute. Wenn Sie mit über tausend gleichgesinnten Projektmanagement-Champions ins Gespräch kommen möchten, treten Sie unserer Community bei. Weitere Infos unter thedigitalprojectmanager.com/membership. Und wenn Ihnen heute gefallen hat, was Sie gehört haben, abonnieren Sie gerne unseren Podcast oder besuchen Sie uns auf thedigitalprojectmanager.com.

Bis zum nächsten Mal – danke fürs Zuhören.