Was genau ist ein Digital Project Manager? Das DPM Namensspiel entlarvt (Round-Table-Diskussion)

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Ben Aston:

Danke fürs Einschalten. Dies ist der Podcast „Der Digitale Projektmanager“ von thedigitalprojectmanager.com.

Heute dreht sich vieles um das so genannte "Digital Project Manager Namensspiel". So nennen wir es jedenfalls. Wir sprechen über Namen bzw., um es etwas weniger verklausuliert zu sagen, die Vielzahl wunderbarer und manchmal seltsamer Berufsbezeichnungen, die wir so haben. Es ist interessant, weil ich denke, dass auf unseren Visitenkarten oft unterschiedliche Dinge stehen. Manche von uns dürfen sich ihre Jobtitel aussuchen; einige sind vielleicht einfach das Ergebnis eines tragischen HR-Unfalls. Manche sind einfach nur Digital Project Manager. Das war ich immer. Was sind die anderen, und was machen sie? Heute wollen wir unter anderem über Producer, Account Manager, Project Associate, Project Lead sprechen. Wir alle tragen ganz unterschiedliche Bezeichnungen. Aber ist da eigentlich ein Unterschied oder sollte es einen geben? Oder sollten wir uns völlig anders nennen? Das ist das Namensspiel, das wir heute behandeln.

Aber zuerst ein großes Dankeschön an Emily Carbonell Ferguson, die heute die Diskussion moderieren wird. Sie ist der Auslöser dafür, dass der DPM Podcast überhaupt zustande gekommen ist. Sie hat dieses Gesprächsthema zur Berufsbezeichnung vor ein paar Wochen im Slack-Team gestartet. Alle waren begeistert – und jetzt sind wir dabei. Ein paar Wochen später, hier sind wir: Folge 3 des DPM Podcasts. Aber dies ist unser erster Proto-Cast oder, wie Emily sagte, unsere erste Round-Table-Diskussion als Podcast. Sehr spannend, könnte aber ein wenig turbulent werden. Zumindest für uns ist das etwas ganz Neues. Deshalb übergebe ich jetzt an Emily, die uns durch die Diskussion führt. Also, Emily, das Namensspiel beginnt.

Emily Carbonell:

Großartig. Danke, Ben. Wie Ben schon sagte, ich bin Emily Carbonell Ferguson, Digital Project Manager bei Mighty in the Midwest. Ich gehe jetzt in mein drittes Jahr im Projektmanagement und habe jede Menge Fragen – das macht mich perfekt für diese Runde. Bevor wir zu den Fragen kommen, möchte ich alle kurz vorstellen. Wir haben hier eine tolle Bandbreite an Erfahrungen und zusätzlichen Fragen.

Den Anfang macht Patrice Embry – sie ist freiberufliche Digital Project Managerin und zertifizierte Scrum Masterin. Sie ist seit über 18 Jahren in diesem Bereich tätig, hat sowohl in Agenturen als auch in Unternehmen gearbeitet. Sie brennt für Projektmanagement, und wer sie schon mal in einer Slack- oder Twitter-Diskussion erlebt hat, merkt das sofort. Man findet sie online unter patrice-embry.com oder bei Twitter unter @patrice108.

Dann haben wir natürlich noch Ben Aston, der die ersten zehn Jahre seiner Karriere bei einigen der besten Digitalagenturen Londons verbracht hat, darunter Dare, Wunderman, DLKW Lowe und DDB – ich spreche das vermutlich falsch aus – in Rollen als Account Manager, Projektmanager, Producer und mehr. Er wird also gleich zu einigen dieser Titel etwas sagen können. Nach seinem Umzug nach Vancouver, Kanada, leitete er das Projektmanagementteam, bevor er zu Beginn dieses Jahres ins Produktmanagement wechselte. Er verantwortet dort Strategie, Experience Design und baut Teams für FCV Labs auf. Ben ist ebenfalls zertifizierter Scrum Master, PRINCE2-Praktiker … Spreche ich das richtig aus? Ich musste das noch nie laut sagen.

Ben Aston:

Das ist korrekt, ja.

Emily Carbonell:

Und der Gründer des Digital Project Management Blogs The Digital Project Manager.

Außerdem ist Abby Fretz dabei – Digital Producer, Beraterin und Freelancerin aus Philadelphia, Pennsylvania. Abby arbeitet mit Kunden daran, optimale Projektmanagement-Praktiken für jedes Team zu etablieren, komplexe Projekte zu managen und manchmal ihre Teams neu zu strukturieren. Vor ihrer Freiberuflichkeit war sie bei Happy Cog. Sie ist begeisterte Vermittlerin, vernetzt sich in DPM Philly, einer lokalen PM-Meetup-Gruppe, und findet herausragende Projektmanagementpraxis in der Natur. Sprecht sie über Bienen an – sie ist begeistert davon! Im Instagram zeigt sie spannende Fakten, ihr findet sie auf @abbyfretz.

Los geht's. Das Erste, was wir gemacht haben, als wir über diese komplizierte Diskussion zu Titeln, Aufgabenbereichen und unserem eigentlichen Tun nachgedacht haben, war eine Liste aller Namen zu sammeln, die wir schon mal hatten und was dahinter steckt. Ein Dank an Rachel Gertz, die hier einen Anfang gemacht hat. Sie hat ein tolles Projektmanagement-Ausbildungsprogramm namens Louder Than Ten – unbedingt reinschauen!

Wir haben da den Project Manager, das ist der häufigste Titel. Dann Project Owner, Project Lead, Project Director, Programm Manager, Producer, Account Manager, Digital Project Manager, Senior Project Manager, Junior Digital Project Manager, Project Associate, Success Manager, Traffic Manager, Resource Manager. Wahrscheinlich gibt es noch mehr. Aber bevor wir zu tief einsteigen – mich interessiert, basierend auf eurer aktuellen Rolle und Verantwortung: Wie würdet ihr euch selbst am ehesten beschreiben, unabhängig vom offiziellen Titel? Abby, vielleicht fängst du an … Welches trifft am ehesten auf dich zu?

Abby Fretz:

Das ist wirklich schwierig für mich. Ich arbeite freiberuflich und berate, nehme also verschiedene Titel an, je nach Aufgabenstellung. Senior Project Manager wäre passend, aber auch Producer – wobei ich bezüglich dieses Titels mittlerweile ambivalenter bin, dazu später mehr. Aber aktuell passt Projektmanagementberaterin auf mich am besten.

Emily Carbonell:

Alles klar. Projektmanagementberaterin also. Patrice, wie ist es bei dir?

Patrice Embry:

Wenn ich jemandem, der mich nicht kennt, erklären müsste, was ich beruflich mache, würde ich sagen: Digital Project Manager. Das beinhaltet das Projektmanagement, was die meisten grob verstehen, und durch das Wort „digital“ ist klar, dass ich nicht auf einer Baustelle arbeite. Also als Digital Project Managerin würde ich mich am häufigsten bezeichnen.

Emily Carbonell:

Ja, mir geht es ähnlich – aus denselben Gründen. Ben, wie ist das bei dir?

Ben Aston:

Nun, ich bin kürzlich mehr ins Produktmanagement gewechselt, aber ähnlich wie Patrice sage ich meist einfach Digital Project Manager. Ich war schon alles vom Project Director bis zum Senior Project Manager, aber Digital Project Manager ist für die meisten leichter verständlich und vermittelt, was ich mache.

Emily Carbonell:

Patrice, kannst du für diejenigen wie mich, die erst seit zwei Jahren in kleinen Läden ohne Hierarchie oder klare Aufstiegschancen als PM tätig sind, die Basics erklären? Wie ordnen sich Junior-, Senior-Project Manager und Account Manager typischerweise in die Hierarchie ein oder wie kann man als Einzelne/r wachsen?

Patrice Embry:

Klar. Junior- oder Associate-Titel, wie Junior Digital Project Manager oder Project Associate, sind meist die Einsteiger – oft mit bis zu zwei Jahren Erfahrung. Ein Traffic Manager ist meist auch weiter unten angesiedelt. Danach kommt meist der Project Manager oder Digital Project Manager. Project Lead ist so mittleres Niveau. Danach kommt der Senior Project Manager, und ein Project Director ist wieder eine höhere Ebene. Wo Producer genau einzuordnen ist, ist schwer zu sagen – darüber sprechen wir gleich, da jede:r etwas anderes darunter versteht. Bei Project Manager:innen kann das Erfahrungsspektrum sehr variieren – vier Jahre, fünfzehn Jahre, das hängt stark ab und der Werdegang ist oft nicht linear. Viele Firmen unterscheiden überhaupt nicht nach Junior, Senior oder Project Director.

Account Manager, Program Manager, Success Manager – die sieht man seltener. Und wenn, haben sie oft wenig mit Projektmanagement zu tun, außer beim Account Manager. Dieser verschmilzt manchmal mit Projektmanager-Aufgaben oder ist eigentlich ein falsch etikettierter Project Manager, oder es ist ein echter Account Manager. Das hängt stark ab. Ich achte immer sorgfältig auf die Stellenbeschreibung, wenn ich Account Manager lese.

Emily Carbonell:

Was wäre denn ein klassisches Beispiel für einen reinen Account Manager in deiner Erfahrung?

Patrice Embry:

Ein Account Manager hätte in der Aufgabenbeschreibung keine Punkte wie „Projekt verwalten“ oder „Timelines managen“. Stattdessen stehen da Aufgaben wie Kundenmanagement, Beziehungsmanagement – also gezielt Beziehungen statt Projekten verwalten.

Emily Carbonell:

Mm-hmm (bejahend)

Patrice Embry:

Siehst du doch Projektthemen in der Beschreibung, ist es meist eine hybride Rolle. Wenn man das möchte, ist das super – aber es ist wichtig, die Aufgaben genau anzuschauen.

Emily Carbonell:

Frage an alle: Welche Faktoren machen für euch den Unterschied zwischen Junior und Senior Project Manager? Ist es nur Zeit, die Anzahl der Projekte, das gewisse Etwas?

Patrice Embry:

Für mich geht es um Zeit, ehrlich gesagt.

Ben Aston:

Ja, und ich denke-

Abby Fretz:

Ich stimme auch zu.

Ben Aston:

Zeit spielt eine Rolle, aber man kann auch lange dabei sein und immer die gleichen, einfachen Projekte machen. Wenn man keine komplexeren oder verschiedenartigen Projekte bekommt, bleibt die Entwicklung aus. Ich finde, es geht auch um Erfahrungsvielfalt. Wer Senior ist, hat breitere Erfahrungen mit unterschiedlichsten Projekten. Am Anfang macht man als Junior oft nur die laufende Betreuung oder kleine Kampagnen.

Mit mehr Erfahrung kommen anspruchsvollere, riskantere Projekte mit größeren Budgets und Teams. Dann lernt man auch, große Projekte komplett zu verantworten. Als Junior sammelt man erst die Fähigkeiten zur Steuerung eines Projekts, als Senior ist man die Hauptverantwortliche. Wenn was schiefgeht, wird man auch direkt benannt.

Es zählt also die Zeit, aber auch, wie viel Erfahrung man in der Breite gesammelt hat.

Emily Carbonell:

Vielfältige Erfahrung also.

Abby Fretz:

Das hast du gut beschrieben, Ben. Ich finde auch: Klar, alle Projektmanager:innen brauchen gute Kundenbeziehungskompetenz. Aber je erfahrener man ist, desto häufiger übernimmt man besonders komplexe Projekte oder auch schwierige Kundenbeziehungen und entwickelt darin spezielle Fähigkeiten.

Emily Carbonell:

Habt ihr den Eindruck, der Unterschied Junior/Senior ist abhängig von der Größe des Unternehmens? Ich bin z.B. auf einem kleinen Viererteam und intern nicht Junior, aber im größeren Vergleich doch. Dennoch betreue ich komplexe Projekte und Kunden. Ist das typisch für kleine Läden – im Gegensatz zu großen?

Patrice Embry:

Aus Erfahrung in kleinen Unternehmen: Dort werden alle ins gleiche Projektmanager-Raster gesteckt, egal ob Junior, Senior oder Super-Senior. „Senior“ wird oft einfach vergeben, weil man länger dabei ist. An den Aufgaben und Kunden ändert sich wenig. Anders kann das in größeren Firmen sein, dazu können Abby und Ben sicher mehr sagen.

Emily Carbonell:

Mm-hmm (bejahend)

Ben Aston:

In kleinen Agenturen erlebt man häufiger „Titel-Inflation“, um Mitarbeiter:innen zu halten oder gegen große Firmen zu bestehen. So entstehen scheinbar sehr seniorige Teams, auch wenn die tatsächlichen Verantwortlichkeiten sich nicht groß unterscheiden. Nach außen hin möchten Agenturen gerne Seniorität zeigen – auch den Kunden gegenüber. Wenn ich als Kunde einen „Junior Project Manager“ bekomme, wäre ich auch skeptisch. Deshalb werden intern Junioren nach außen oft als Teil des PM-Teams ohne Junior-Bezeichnung vorgestellt.

Im IT-Bereich gibt es oft klare Stufen: Project Manager 1/2/3, dann Senior PM. In Agenturen gibt es das seltener – da geht es oft mehr um die Außendarstellung und die Motivation der Mitarbeiter:innen. Deshalb gibt es häufiger neue Titel, um Fortschritt zu simulieren.

Emily Carbonell:

Genau, da geht es auch um die Aufmachung. Bei uns wird oft diskutiert, ob „Junior“ intern bleibt und „Senior“ nach außen kommuniziert wird, um Erfahrung zu zeigen. Hat sich schon mal jemand durch einen Titel gebremst gefühlt – also dass andere glaubten, man sei weniger fähig, weil man Junior ist, oder man dürfte keine Arbeit leiten, weil man nur „Project Manager“ ist?

Abby Fretz:

Ich persönlich nicht, aber ich habe gesehen, wie Kunden sie anders wahrgenommen haben, wenn sie als „Junior PM“ oder einfach „PM“ auftraten, und das war manchmal nachteilig. Häufig verstehen Kunden das Projektmanagement nicht – das führt zu Diskussionen, ob PM überhaupt notwendig sei. Das ist aber oft nur eine Frage der Aufklärung beim Kunden. Es sind also zwei Aspekte: Titel kann die Kundenbeziehung beeinflussen – und verstehen Kunden überhaupt, was ein PM macht?

Emily Carbonell:

Mm-hmm (bejahend). Hast du dazu ein Beispiel?

Patrice Embry:

Großes Thema z.B. in der Pharma-Branche. Oft wird Projektmanagement gar nicht als Position akzeptiert oder gewünscht. Das ist ein grundsätzliches Problem.

Emily Carbonell:

Kannst du das erklären? Meinst du, dass Projektmanagement als Position abgelehnt wird oder dass „Junior“ nicht akzeptiert wird?

Patrice Embry:

Es geht eher um Projektmanagement als Zeilenposten im Vertrag. Viele hinterfragen, warum das nötig ist oder warum der Account Manager das nicht auch übernehmen kann. Manchmal durfte ich keinen Kundenkontakt haben, weil ich – in Anführungsstrichen – „nur Project Manager“ war. Das ist ein Problem, über das wir sprechen sollten.

Emily Carbonell:

Da wären wir bei Podcast Folge vier, Ben! Abby, kannst du noch mal erklären, was ein „Producer“ ist und wie sich deine Meinung dazu in letzter Zeit weiterentwickelt hat?

Abby Fretz:

Das ist schwierig. Der Begriff „Producer“ im Kontext Digital Project Management ist Teil der Diskussion um Jobtitel. Eigentlich wollte man damit aufzeigen, dass ein Digital Project Manager mehr macht als Zeitplan und Budget zu überwachen, sondern auch strategische Aufgaben und ein gewisses Verständnis für passende Arbeitspakete und Workshops mitbringt. Der Producer-Titel signalisiert eine größere strategisch-kreative Rolle.

Ein Producer übernimmt typischerweise strategische Aufgaben zusätzlich zum klassischen Projektmanagement und ist deshalb vielleicht eher Senior. Das Problem ist aber, dass „Producer“ die Verwirrung über die Rolle noch verstärkt – weder intern noch extern ist das klar definiert. Deshalb bin ich zunehmend kritisch gegenüber der Umbenennung. Ohne eine klare Erklärung bringt der neue Titel wenig.

Emily Carbonell:

Ist das besonders bei bestimmten Unternehmen oder Typen verbreitet? Eher kleine Agenturen?

Abby Fretz:

Ja, vor allem dort. In großen Firmen wäre spannend zu schauen, ob sie den Titel „Producer“ anders verwenden. Meiner Erfahrung nach nutzen kleine Digitalagenturen diesen Titel häufig, um mehr Kundenkontakt und kreative Nähe zu zeigen.

Emily Carbonell:

Glaubst du, die Verwirrung ist eher durch den Titel oder durch das Verständnis vom Aufgabenbereich? Also Teamplayer sein, aber nicht direkt gestalten oder entwickeln?

Abby Fretz:

Beides. Wenn Leute besser verstünden, was Digital Project Manager:innen alles leisten, bräuchte es den Begriff „Producer“ gar nicht – oder weniger. Das Problem ist, dass auch andere Branchen, z. B. Film, den Begriff verwenden. Am Ende hilft der Titel wenig bei der Orientierung – entscheidend ist die Kommunikation gegenüber dem Kunden.

Emily Carbonell:

Mm-hmm (bejahend). Ja.

Patrice Embry:

Ich würde noch…

Ben Aston:

Ich denke…

Patrice Embry:

Mach du ruhig, Ben.

Ben Aston:

Okay. Das Schöne am Begriff „Producer“ – das war mein Einstieg: Früher war ich erst Account Manager, dann Producer (was ich erst für etwas völlig anderes hielt), bis ich merkte, dass es im Grunde Project Management war.

Der Vorteil am Producer-Titel ist, dass er nicht die negativen Assoziationen hat wie Project Manager – also nur Kosten und Zeit im Blick, Rechnungen schreiben. Producer klingt kreativer und so, als würde man das Team wirklich antreiben und etwas ermöglichen – die Magie erschaffen! Im IT-Projektmanagement hat PM einen schlechten Ruf, weil sie scheinbar nur Wochenberichte schreiben. In unserem Bereich hingegen lenken wir Projekte, geben Visionen vor und kommunizieren eng mit Kunden. Die Bezeichnung Producer transportiert dieses „etwas auf die Beine stellen“ besser als klassischer PM.

Im Digital PM steckt das Visionäre und das Teamführen. Und das macht auch der Titel „Producer“ deutlich.

Abby Fretz:

Sehr schön zusammengefasst, Ben! Ich habe gerade eine Stellenbeschreibung gesehen, bei Google, da war das „Design Program Manager“, das dann zu „UX Program Manager“ wurde. Früher stand da Producer. In der Beschreibung heißt es: „Experten-Projektmanagement-Skills verbinden sich mit Leidenschaft für… (zuerst stand da Design, jetzt User Experience) … Design Producer arbeiten funktionsübergreifend mit Manager:innen, Designer:innen und Entwicklungsteams.“ Das finde ich großartig; es bringt die funktionsübergreifende, aktive Rolle gut auf den Punkt.

Emily Carbonell:

Das geht ja in Richtung projektbezogener Ownership: sich nicht nur um Budgets und Deadlines kümmern, sondern das große Ganze im Blick behalten. Wie würdet ihr die „Projektverantwortung“ beschreiben, die ein PM haben sollte, um wirklich erfolgreich zu sein? Patrice, vielleicht fängst du an?

Patrice Embry:

Ein:e Projektmanager:in sollte sehr viel Projektverantwortung haben, bekommt sie aber oft nicht, was nachteilig sein kann. Ownership gibt PMs die Möglichkeit, Dinge tatsächlich umzusetzen und Entscheidungen zu treffen. Man trägt die Verantwortung für das Ergebnis aller, ohne direkte Weisungsbefugnis gegenüber Teammitgliedern. Mit Ownership kann man andere effektiver leiten, auch wenn sie einem nicht direkt unterstellt sind.

Ohne diese Verantwortung ist man schnell nur die Person, die Mails schickt und an Arbeitszeiten erinnert – das erschwert echte Steuerung. Selbst wenn man nicht immer alle Entscheidungen trifft, sollte am Ende jemand (oft die PM) sagen, in welche Richtung das Team geht.

Hat man kein „Owner“-Gefühl, ist das schwierig. Gelingt es, wird es einfacher – aber dann trägt man die volle Verantwortung. In meiner Karriere durfte ich das oft nicht, das war viel anstrengender.

Emily Carbonell:

Genau. Und ich denke an Momente, z.B. zu sagen: Das können wir liefern, das ist fertig. Ist das die Art von Ownership, die du meinst, oder gibt es so etwas wie Mitverantwortung, je nach Projekttyp?

Patrice Embry:

Kommt darauf an. Wenn der Kunde z. B. eine Integration abnehmen muss, kann ich das nicht allein entscheiden. Aber oft ist es wichtig, dass die Projektleitung das „Done“ ausspricht – z. B. wenn Kunden versuchen, nachträglich mehr zu fordern. Das Rollenkonzept „Owner“ gibt es etwa im Agile explizit – als Project bzw. Product Owner.

Emily Carbonell:

Was bedeutet denn das „Project Owner“-Modell im Agile?

Patrice Embry:

Project Owner / Product Owner in Agile priorisiert aus dem Backlog alle Aufgaben und entscheidet, was zuerst gemacht wird. Diese Rolle ist streng getrennt vom Scrum Master, damit der unabhängig bleiben kann. Man hat oft keine zwei getrennten Personen dafür – das macht es manchmal komplizierter.

Emily Carbonell:

Gibt es mehr Erfolg, wenn PM und Owner in einer Person sind oder wenn die Rollen sauber getrennt sind?

Patrice Embry:

Wenn schnelle Entscheidungen gebraucht werden, besonders in verteilten Teams, ist es gut, beides zu kombinieren. Bei großen Projekten kann das zu viel werden. Ich habe lieber eine klare Ansicht und kann selbst Entscheidungen treffen – das gibt mir mehr Bestätigung. Die Unterschiede zwischen Product Owner und PM in Agile sind deutlich und streng.

Emily Carbonell:

Hat jemand Tipps für PMs, die intern mehr Ownership wollen? Das ist oft schwieriger als beim Kunden. Habt ihr Erfahrung damit?

Ben Aston:

Dazu kann ich was sagen: Gerade als Junior ist das schwierig, weil man mit Kreativdirektoren oder Technikleitern um Verantwortung kämpft. Ownership bekommt man am ehesten, wenn man einen guten Projektplan hat und das auch zeigen kann. Die leitenden Leute müssen Vertrauen in die Entscheidungen haben. Wenn man Argumente belegen kann („Das Design ist jetzt gut genug, da kein Budget mehr da ist – lass es uns dem Kunden zeigen“), baut man Glaubwürdigkeit auf. Entscheidend sind eine klare Übersicht übers Projekt sowie starke Beziehungen zu den jeweiligen Leitungen. Mit Vertrauen bekommt man eher die Führungsrolle zugesprochen.

Emily Carbonell:

Stimmt, oft muss man einfach vorarbeiten und zeigen, dass man weiß, was man tut, um für die großen Entscheidungen akzeptiert zu werden. Ben, du bist ja von PM mehr ins Produktmanagement gewechselt. Ist das ein seltener Schritt oder ein häufiger Karriereweg?

Ben Aston:

Ich weiß nicht, wie selten der Schritt ist. Mir war wichtig, noch mehr mitzugestalten als ohnehin schon als PM. Nach vielen Jahren mit Kunden wollte ich mehr eigene Entscheidungen treffen. Im Produktmanagement gibt es viele Unterschiede zu PM – das Produkt ist ein „Projekt“, das nie endet und ständig wächst. Als Product Owner muss man auch Marketing, Roadmap und viele neue Aspekte betrachten, die sonst beim Kunden liegen. Das ist fordernd, aber auch spannender für mich.

Patrice Embry:

Für mich wäre das nichts – ich bleib dann lieber beim klassischen Projekt(-management). Es hängt also vom Typ Mensch ab.

Emily Carbonell:

Klingt nach noch einer Podcastfolge zum Thema Karriere. Kommen wir zum Abschluss zu einer Frage aus dem DPM-Slack-Team…

„Wo geht’s für DPMs nach sechs Jahren digitalem Projektmanagement auf hohem Niveau hin? Nach Beförderung zum Account Director fühlt es sich weniger PM-intensiv an, mehr nach Finanzen. Ist Account Management also der richtige Weg? Oder sollte man sich eher in Richtung Operations entwickeln? Am liebsten würde ich CEO werden. Was denkt ihr?“

Patrice Embry:

Ich war schon alles Mögliche – von Project Manager bis „Vice President Relationship Manager“. Account Management wäre nichts für mich – ich mag das Projektgeschäft, egal mit welchem Titel. Aber wenn Titel und Aufstieg wichtig sind, ist Account Management oft der nächste Schritt. Für mich persönlich würde das nicht passen.

Abby Fretz:

Ich stimme dir zu, Patrice. Es geht um eigene Stärken – Operations ist noch mal etwas ganz anderes. Wenn man Kundenakquise, Business Development und das ganze Drumherum mag, ist Account Management sinnvoll; bei strategischen oder betriebsorganisatorischen Aufgaben eher Operations. Als PM kann man viele Wege gehen – je nachdem, was einem liegt und Spaß macht.

Ben Aston:

Ab einem gewissen Level verschwimmen die Grenzen zwischen den Rollen, das habe ich erlebt. Im Account Director fokussiert man sich stark aufs Kundenverständnis und den Ausbau der Beziehung – Ziel: mehr Business generieren. Als Project Director ist man vielleicht für mehrere Projekte oder Teams zuständig. Egal welchen Weg man wählt, man muss zunehmend Entscheidungen im Sinne des gesamten Unternehmens treffen und sich fragen: Wie wachsen wir, was ist strategisch sinnvoll? Darum geht es am Ende immer mehr – auch für den Weg zur Geschäftsleitung oder CEO-Position. Ich habe oft zwischen Account Manager und Project Manager gewechselt und das ging immer problemlos.

Abby Fretz:

Genau, das Wechseln ist völlig normal, weil es überall Überschneidungen gibt. Am Ende ist der Titel meistens gar nicht so entscheidend für die Karriere – gerade in unserer Branche kann man flexibel wechseln und sich weiterentwickeln, wie es am besten passt.

Ben Aston:

Gut, dann beenden wir die Runde. Vielen Dank an alle fürs Mitmachen: Emily, Abby, Patrice – toll, die unterschiedlichen Perspektiven kennenzulernen. Wer selbst an der Diskussion teilnehmen möchte, findet im Community-Bereich von thedigitalprojectmanager.com unser Slack-Team, wo spannende Diskussionen laufen. Bis zum nächsten Mal, danke fürs Zuhören, und schaut unbedingt vorbei auf thedigitalprojectmanager.com für exzellente Inhalte rund ums Projektmanagement!