3 Warnsignale, dass Ihre digitale Transformation kurz vor dem Stillstand steht, & wie Sie gegensteuern können

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Galen Low: Digitale Transformation. Jede Organisation behauptet, sie durchzuführen. Doch niemand gibt zu, wie oft sie abrupt gestoppt werden musste. Wir Projektmanager stehen irgendwo dazwischen, versuchen, große strategische Initiativen zum Erfolg zu führen und sind dabei dennoch zahlreichen Variablen ausgeliefert, die nicht in unserer Kontrolle liegen.

Aber was, wenn es Möglichkeiten gäbe, die Warnsignale rechtzeitig zu sehen und so den Ursachen für einen Stillstand der digitalen Transformation auszuweichen?

Wenn eine unternehmensweite digitale Transformation Ihnen immer noch Sorgen bereitet, hören Sie weiter zu. Wir werden die häufigsten Warnsignale aufschlüsseln, die Ihre Transformation in Gefahr bringen könnten, und Sie mit praktischen Tipps ausstatten, wie Sie richtig darauf reagieren, um das Momentum aufrechtzuerhalten.

Hallo zusammen und danke fürs Einschalten. Mein Name ist Galen Low von The Digital Project Manager. Wir sind eine Gemeinschaft von digitalen Fachleuten mit der Mission, uns gegenseitig zu mehr Kompetenz, mehr Selbstbewusstsein und besserer Vernetzung zu verhelfen, damit wir den Wert des Projektmanagements in der digitalen Welt steigern können. Wenn Sie mehr darüber erfahren wollen, besuchen Sie thedigitalprojectmanager.com.

Heute sprechen wir über digitale Transformationen und Anzeichen dafür, dass Ihre Initiative kurz vor dem Stillstand stehen könnte. Keine Sorge, wir geben Ihnen auch Möglichkeiten an die Hand, wie Sie das Momentum aufrechterhalten, wenn es schwierig wird.

Mit mir heute ist Bill Moroz – agiler Delivery Coach und erfahrener, unternehmensweiter, menschenzentrierter Leiter für digitale Transformationen. Bill, danke, dass du heute hier bist!

Bill Moroz: Freut mich hier zu sein, Galen.

Galen Low: Es ist immer großartig, dich in der Sendung zu haben. Schön, dich wieder dabei zu haben. Heute probieren wir etwas Neues aus. Also nur eine kurze Episode und ich möchte zunächst einleiten.

Im Bereich Projekt- und Programmmanagement wird es immer schwieriger, ein digitales Projekt zu haben, das nicht Teil einer umfassenderen digitalen Transformationsinitiative ist.

Aber jede digitale Transformation hat viele bewegliche Teile, und es ist leicht, dass selbst die größten und sichtbarsten Transformationen auf Hindernisse stoßen und einfach zum Stillstand kommen.

Deshalb dachte ich, Bill, wir könnten mit deiner Erfahrung im Bereich der digitalen Transformation gemeinsam starten. Lass uns für alle einmal klarstellen, was wir meinen, wenn wir von digitaler Transformation sprechen. Ist das nur ein Schlagwort?

Bill Moroz: Nein, das ist es nicht, Galen. Eine Transformation findet schon seit Anbeginn der Zeit statt. Alles entwickelt sich weiter, alles verändert sich, alles passt sich an. Wir fügen nur das Wort „digital“ hinzu, weil wir im digitalen Zeitalter leben. Ein Unternehmen verändert sich ständig, oder?

Das Geschäft muss durch digitale Medien befähigt werden. Diese Enabler bieten mehr Produkte, schnelleren Verkauf, höhere Reaktionsfähigkeit auf unsere Benutzer, Konsumenten oder Kunden. Und wir können beurteilen, ob wir uns in die richtige Richtung bewegen oder ob wir uns neu ausrichten sollten, basierend auf den Daten, die uns zur Verfügung stehen.

Galen Low: Das gefällt mir, und es lässt mich denken: Transformation ohne das Digitale wäre heute kaum möglich, wenn nicht all unsere Systeme laufend Daten liefern würden.

Nächste Frage: Was sind Beispiele für digitale Transformation?

Bill Moroz: Ideale Bedingungen für eine digitale Transformation sind zum Beispiel bei Fusionen und Übernahmen gegeben. Zum Beispiel, wenn ein „David“ einen „Goliath“ schluckt. Plötzlich sind Sie nicht mehr nur in einem Markt, sondern in acht; statt 50 haben Sie nun 150 Filialen in verschiedenen Ländern, mit unterschiedlichen Produkten und unterschiedlichen Berichtswegen hinsichtlich der Ergebnisse und Kundenerfahrungen.

Wie bringt man alles zusammen? Nun, indem wir z. B. einen zentralen Produktkatalog etablieren und sicherstellen, dass dieser Katalog korrekt ist – mit einer Plattformlösung für Produktmanagement, Auftragsabwicklung und ein gut gefülltes ERP-System.

Der gesamte Prozess von der Bestellung bis zur Zahlung erfolgt dann nicht mehr über Tabellenkalkulationen, sondern zentral und digital, wodurch schnelle Geschäftsentscheidungen möglich werden – auf der Grundlage von Daten aus dem ERP-System. Das ist der Kern der Transformation.

Man überführt also bisherige, dezentral organisierte, vielfältige Märkte mit vielen Tabellenkalkulationen in ein zentrales ERP-System, das die Daten so aufbereitet, dass sie geschäftsrelevante Entscheidungen ermöglichen.

Mehr Produkte, mehr Angebote, mehr Umsatz, schneller auf Kundennachfrage reagieren, Lagerbestände und Produkte in Echtzeit im Blick behalten – all das, um Bestellungen effizient abzuwickeln und letztlich die Zahlen ans Finanzteam zu berichten.

Galen Low: Was mir daran gefällt: Es geht nicht nur um Skalierung durch Technik, sondern – wie du beschreibst – erstreckt sich das bis zur Kundenerfahrung. Technologie wird genutzt, um nicht nur das Geschäft größer zu fahren, sondern ein konsistentes Erlebnis zu liefern.

Wenn man von 50 auf 150 Filialen wächst: Wie bleibt man einheitlich? Es ist umfassend.

Oft stellt man sich vor, Transformation sei ein Riesenschritt – einmal alles umkrempeln.

Siehst du das immer so? Oder passiert Transformation eigentlich ständig, schrittweise?

Bill Moroz: Sie ist permanent. Jeden Tag, ich würde sogar sagen, jede Stunde verändert sich etwas oder sollte sich verändern. Wer noch sagt, „Wenn es läuft, wird nichts verändert“, der hat längst verloren. Das bedeutet, dass man das Spiel eigentlich schon verloren hat.

Galen Low: Transformation ist also die bewusste Weiterentwicklung einer Organisation. Und „digital“ bedeutet: 1) Wir haben jetzt Daten und Systeme, um das schnell zu tun, und 2) alle anderen auch. Es ist also eine Art Wettlauf zur Relevanz; Transformation aus Überlebensnotwendigkeit.

Bill Moroz: Es ist wie beim Märchen von Hase und Schildkröte. Ein sehr heikles Rennen: Die Schildkröte kennt das Tempo, geht langsam und stetig voran und kommt ans Ziel. Der Hase eilt voraus, ist zügig, aber erreicht vielleicht das Ziel nicht.

Am Ende gewinnt die Schildkröte. Die Frage ist also: Wird die Investition, der ROI, auch wirklich realisiert?

Viele Organisationen rufen zwar nach Transformation – sogar digitaler Transformation –, wissen aber nicht unbedingt genau, wohin sie wollen. Das Kriterium ist, dass wir uns schnell weiterentwickeln und reaktionsfähig sind, aber viele scheitern daran.

Ohne zumindest ein grobes Konzept fehlt die Glaubwürdigkeit bei Mitarbeitern, und sie verlieren Motivation. Wenn man sich zu weit vom Kurs entfernt, geht die Energie verloren und das Projekt gerät ins Stocken. Dann stellt sich die Führung Fragen, viele Anrufe und E-Mails folgen – und dann?

Galen Low: Ich finde, da hast du einen wichtigen Punkt: Nicht immer Geschwindigkeit, sondern Kontinuität ist entscheidend.

Bill Moroz: Genau: Panik ist gefährlich, aber zu langsam zu sein, ebenfalls. Es geht um ein vorsichtiges, überlegtes Vorgehen – das man messen kann.

Galen Low: Ich mag das. Manchmal scheitern diese Initiativen und kommen zum Stillstand. Genau darüber wollen wir heute sprechen: Warnsignale, dass die Digitalisierung ins Stocken gerät. Aus verschiedenen Perspektiven.

Es hören vielleicht Unternehmer zu, aber auch Projektleiter oder Führungskräfte, die solche Prozesse verantworten. Was sind die häufigsten Ursachen, dass Digitalisierungsprojekte ins Stocken geraten?

Bill Moroz: Ich denke an ein Flugzeug, das steil aufsteigt und dann plötzlich der Motor aussetzt – es beginnt zu trudeln. Alle hoffen, dass sich der Motor wieder starten lässt. Manchmal ist es „nur“ ein temporärer Stillstand. Aber häufig läuft man einfach zu schnell los und überholt die eigenen Ressourcen.

Erstens: Wer sitzt am Steuer? Haben wir die Führung, den Champion, das Vertrauen? Gibt es offene Kommunikation der Erfolge und Kennzahlen? Die KPIs zeigen, wie Transformation wirkt. Zum Beispiel: Sind Abläufe leichter? Sind Fehler rückläufig? Wächst der Marktanteil? Sind Kunden zufriedener?

Sind wir von manuellen Excel-Tabellen hin zu integrierten Schnittstellen gewechselt? Geht alles schneller, reibungsloser? Das gibt allen Beteiligten Vertrauen.

Galen Low: Ich habe hier mitgeschrieben: Zu schnelles Tempo – man läuft sich tot.

Bill Moroz: Oder man schießt über das Ziel hinaus: Die „Landebahn“ kann auch die Überforderung der Mitarbeitenden darstellen: zu wenig Ressourcen, zu wenig Budget, um alles nachhaltig umzusetzen und zu schulen. Das wäre ein heftiger Stillstand und die Investition wäre vergeudet.

Galen Low: Und wenn die Führung nicht transparent ist?

Bill Moroz: Transparenz ist alles. Sie erzeugt Akzeptanz und Motivation. Manche Geschäftsinformationen dürfen nicht offen kommuniziert werden, aber warum etwas gemacht wird und wie die Organisation davon profitiert, das muss transparent sein; Teilerfolge sollten gefeiert werden (z.B. von 20 auf 10 Excel-Dateien reduziert). Funkstille ist dagegen verdächtig.

Galen Low: Wenn Führung dazu rät, Dinge „unter Verschluss“ zu halten – ist das ein Warnsignal?

Bill Moroz: Ja, solche Tendenzen zu Geheimhaltung und selektiver Kommunikation sind gefährlich. Manche Geschäftsgeheimnisse sind verständlich, aber Transparenz über Fortschritte und Nutzen schafft Vertrauen.

Galen Low: Wir haben also drei Hauptaspekte: Geschwindigkeit, Führungsverhalten/Transparenz und die Nutzung von Daten für Entscheidungen. Bei letzterem: Was, wenn eine Initiative an den Kunden vorbeiläuft?

Bill Moroz: Ein gutes Beispiel: Ein Unternehmen implementiert die neueste Technologie, aber die Kunden sind nicht bereit dafür oder können nicht mitziehen. Ergebnis: Das steckt fest. Lösung: Den Plan, die Roadmap und die Beweggründe mit den Kunden kommunizieren und alle ins Boot holen.

Galen Low: Die menschliche Komponente spielt überall mit. Mitarbeiter dürfen nicht überfordert werden, sie brauchen Einbindung, Führung, Zuhören – sonst drohen Motivationseinbrüche und letztlich auch Geschäftsverluste.

Bill Moroz: Genau. Insbesondere in den letzten Jahren – nehmen wir Contact Center: Vor der Pandemie gab es vielleicht 150 Plätze, jetzt sind es signifikant weniger. Die Anrufzahlen steigen, die Wartezeiten explodieren: Das wirkt sich auf Kunden und Team gleichermaßen aus. Digitalisierung muss daher Prozesse so verschlanken, dass mit weniger Personal die gleiche Leistung erbracht werden kann.

Galen Low: Digitale Transformation ist keine Magie. Es geht um Technik – aber vor allem um Menschen.

Bill Moroz: Absolut.

Galen Low: Welche Gegenmaßnahmen helfen, wenn Warnsignale auftreten? Starten wir mit Geschwindigkeit: Sie merken als Programmmanager, die Ressourcen gehen aus, das Team läuft zu schnell. Wie handeln?

Bill Moroz: Man muss zurückrudern. Die Realität akzeptieren. Lieber frühzeitig für ausreichende Ressourcen argumentieren und auf Risiken hinweisen – etwa, dass ein System nicht nutzbar ist, wenn keiner geschult wird.

Galen Low: Also proaktiv schwierige Gespräche suchen, um Kurskorrekturen rechtzeitig anzustoßen?

Bill Moroz: Genau. Ressourcen, Zeit und Budget – das ist das goldene Dreieck. Regelmäßige Updates zur Lage sind entscheidend. Risiken müssen rechtzeitig erkannt und gemanagt werden, damit das Projekt nicht entgleist.

Galen Low: Gerade im digitalen Umfeld muss noch häufiger überprüft werden, ob alles auf Kurs läuft, damit nicht Ressourcen in falsche Richtungen verschwinden.

Bill Moroz: Erfolg ist datengesteuert. Die Metriken werden am besten schon vorher festgelegt und treiben den Fortschritt.

Galen Low: Wie läuft es auf Führungsverhalten und Kommunikation hinaus? Wenn C-Level oder einzelne Teams aus „Funkstille“ bestehen?

Bill Moroz: Dann hilft, als datengesteuerte Organisation die verwendeten Kennzahlen offen zu teilen und messbare Fortschritte zu zeigen. Metriken sollten nachvollziehbar, handhabbar und relevant sein (ca. 6–8 Stück); zu viele verwirren und behindern die Kommunikation. Im Zweifel lieber Metriken gemeinsam neu definieren und auf Kurs bringen.

Galen Low: Es ist also wichtig, schon zu Beginn messbare Ziele zu setzen – und die Werte und Vision allen transparent zu machen. Aber auch im Projekt immer wieder prüfen, ob dies noch so ist; ansonsten gemeinsam neue Metriken definieren.

Bill Moroz: Ja, Kurskorrekturen (Pivots) sind unerlässlich. Es geht nicht darum, stur am ursprünglichen Plan festzuhalten, sondern um das Erreichen des Gesamtziels. Risiken müssen erkannt und kommuniziert werden; Erfolg zeigt sich am Ende an den Metriken.

Galen Low: Was, wenn sich jemand (vielleicht sehr einflussreich) weigert, auf Daten zu hören und stattdessen am Plan festhält?

Bill Moroz: Dann kann man nur darauf hinweisen, dass das Vorhaben dem Scheitern entgegengeht. Am Ende entscheidet oft die Verwaltung/das Management – man kann nur die richtigen Infos liefern und hoffen, dass die Argumente Gehör finden.

Galen Low: Projektmanager können nicht alles retten – manchmal muss ein Projekt scheitern, daraus lernt man und macht es beim nächsten Mal besser.

Bill Moroz: Genau. Fehler sind Lernchancen – nach dem Crash heißt es: Flieger reparieren, wieder abheben und es das nächste Mal besser machen.

Galen Low: Bill, das war sehr aufschlussreich. Danke, dass du dabei warst – und hoffentlich konnten unsere Zuhörer einige hilfreiche Tipps mitnehmen. Digitale Transformation ist komplex und voller Mythen. Mit deinen Einsichten hilfst du, Initiativen zum Erfolg zu führen und innerhalb der eigenen Möglichkeiten zu agieren.

Bill Moroz: Herzlichen Dank, Galen. Danke!

Galen Low: Was meinen Sie?

Sind digitale Transformationen anfälliger für einen Stillstand als andere Projekte? Oder sind es stets die gleichen Probleme in anderer Form?

Teilen Sie uns Ihre Geschichte mit: Waren Sie an einer gescheiterten digitalen Transformation beteiligt? Welche Warnzeichen gab es? Wieviel lag außerhalb Ihrer Kontrolle?

Hinterlassen Sie Ihre Gedanken unten in den Kommentaren.

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Bis zum nächsten Mal – vielen Dank fürs Zuhören.