Das Handbuch für Betriebsleiter: So gelingt der Aufbau einer prozessorientierten Unternehmenskultur von innen heraus
Bedeutung von Prozessen: Unternehmen scheitern in erster Linie aufgrund fehlender Strukturen, nicht wegen einer schlechten Idee.
Denken der Gründer: Gründer stellen Prozesse oft hinten an und priorisieren Wachstum und Vision über strukturierte Abläufe.
Kultureller Wandel: Die Entwicklung einer Prozesskultur ermöglicht skalierbares Wachstum ohne Abhängigkeit vom individuellen Unternehmenswissen.
Teamintegration: Für die erfolgreiche Umsetzung ist das Commitment von Gründern und Teammitgliedern erforderlich.
Rolle der Führung: Eine effektive Prozesskultur verbindet die Vision des Gründers mit strukturierten, betrieblichen Abläufen.
Die meisten Unternehmen scheitern nicht an einer schlechten Idee. Sie scheitern daran, dass nie die notwendige Infrastruktur geschaffen wurde, um eine gute Idee zu unterstützen. Für Gründer, die sich auf Wachstum, Vision und Schwung konzentrieren, fühlt sich das Thema Prozess wie ein Luxus an – etwas, das man später klärt, wenn die harte Aufbauarbeit geschafft ist. Doch dieses Später kommt oft nie. Und sobald ein Unternehmen die Folgen eines strukturlosen Betriebs spürt, sind die Kosten, im Nachhinein eine Struktur einzuziehen, deutlich höher, als hätte man sie von Anfang an aufgebaut.
Eine Prozesskultur aufzubauen bedeutet nicht, das Tempo zu drosseln oder Bürokratie zu schaffen. Es geht darum, die Voraussetzungen dafür zu schaffen, dass ein Unternehmen wirklich skalieren kann – wo Entscheidungen nicht am Gründer hängen bleiben, Teams ihre Verantwortungsbereiche kennen und das Wachstum nicht vom Erinnerungsvermögen einer einzelnen Person abhängt. Es ist der Unterschied zwischen einem Unternehmen, das von Menschen und einem, das von Systemen getragen wird.
Derek Fredrickson, Gründer & CEO von The COO Solution, hat seine Karriere damit verbracht, Unternehmen genau bei diesem Wandel zu unterstützen. So geht er vor.
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Warum Unternehmen von Anfang an keine Prozesskultur haben
Für die meisten Gründer ist das Thema Prozess nur ein nachrangiger Gedanke – und laut Fredrickson ist das kein Zufall. „Es beginnt in erster Linie beim Gründer, beim Geschäftsinhaber. Sie sind nicht prozessorientiert. Sie konzentrieren sich nicht darauf, wie wir Dinge tun. Sie konzentrieren sich mehr darauf, wohin wir wollen, was wir machen möchten und warum“, sagt er. Das Ergebnis ist ein Unternehmen, das auf Schwung anstelle von Infrastruktur aufbaut, in dem die alltäglichen Abläufe im Betrieb stillschweigend zugunsten von Wachstumszielen, Umsatz und Sichtbarkeit vernachlässigt werden.
Es beginnt in erster Linie beim Geschäftsinhaber. Sie sind nicht prozessorientiert. Sie konzentrieren sich nicht darauf, wie wir Dinge tun. Sie konzentrieren sich mehr darauf, wohin wir wollen, was wir machen möchten und warum.
Das Problem verstärkt sich mit der Zeit. Wenn das Unternehmen wächst, wird das operative Playbook nicht aufgeschrieben – es wird verinnerlicht. „Das Playbook, wie sie ihr Unternehmen führen, befindet sich in ihrem Kopf“, erklärt Fredrickson. „Wie sieht die SOP hierfür aus? Was ist das Playbook dafür? Es lebt meist im Kopf des Gründers, weil er keine Zeit oder keine Lust darauf verwendet, es zu dokumentieren oder Prozesse zu erstellen – das ist schlichtweg nicht sein Spezialgebiet. Dafür ist er nicht gemacht. Es fühlt sich nicht so an, als würde es das Unternehmen entscheidend voranbringen.“ Neue Teammitglieder übernehmen, was immer sie aus dem geistigen Modell des Gründers herausziehen können, und so wiederholt sich der Kreislauf.
Doch diese Herangehensweise stößt irgendwann an ihre Grenzen. „Ab einem gewissen Punkt merken sie, dass man für nachhaltiges Wachstum nicht nur den Gründer skalieren kann, sondern das Fundament – und das ist der Motor, der skalierbar ist“, sagt Fredrickson. Diese Erkenntnis – und die Bereitschaft, entsprechend zu handeln – ist der Beginn einer Prozesskultur.
Was genau ist eine prozessorientierte Unternehmenskultur?
Bevor ein Unternehmen eine Prozesskultur aufbauen kann, hilft es, den Begriff zu verstehen. Für Fredrickson ist die Definition klar: „Eine prozessorientierte Unternehmenskultur ist eine systematische Herangehensweise daran, wie man tut, was man in seinem Unternehmen tut.“
In der Praxis bedeutet das, Improvisation durch Wiederholbarkeit zu ersetzen. „Eines unserer Ziele ist es, einen zuverlässigen, ergebnisorientierten Prozess zu etablieren, wie ich ihn nenne. Das heißt: Das ist das Playbook, wie wir das Geschäft betreiben. Das ist das System oder der Prozess, der es uns ermöglicht, zu skalieren – und nicht das Flugzeug bauen, während wir schon fliegen“, erklärt er. Der Unterschied ist wichtig, denn Chaos, so produktiv es sich kurzfristig anfühlt, hat eine natürliche Grenze. „Dieses Playbook vereinfacht das Tagesgeschäft des Unternehmens.“
Eine prozessorientierte Unternehmenskultur ist eine systematische Herangehensweise daran, wie man tut, was man in seinem Unternehmen tut.
Wichtig ist Fredrickson die Unterscheidung zwischen Wertschätzung von Prozessen und Geringschätzung der Menschen. „Eines unserer Ziele ist es, ein prozessorientiertes Unternehmen aufzubauen, kein personenzentriertes Unternehmen. Das heißt aber nicht, dass wir die Menschen nicht schätzen, sondern dass die Menschen im Unternehmen Prozesse wertschätzen. Sie bewegen sich gerne in ihrem eigenen Verantwortungsbereich“, sagt er. Ziel ist es nicht, Mitarbeitende zu Zahnrädern zu degradieren – sondern ihnen einen Rahmen zu geben, in dem sie ihr Bestes leisten können.
Akzeptanz gewinnen – von Gründern und Teams
Selbst wenn Gründer die Notwendigkeit von Prozessen intellektuell verstehen, ist es eine ganz eigene Herausforderung, sie für Veränderungen zu begeistern. „Damit sich etwas ändern kann, müssen die Teammitglieder – einschließlich des Gründers – bereit sein, sich zu verändern“, sagt Fredrickson.
Die gute Nachricht ist: Wenn Gründer sich wirklich engagieren, sind die Vorteile deutlich größer als nur eine höhere operative Effizienz. „Wenn sie erkennen, dass sie mehr Kontrolle und nicht weniger haben, eröffnet das Gründern ganz neue Möglichkeiten. Erstens gewinnen sie mehr Klarheit und können eine größere Vision für die Organisation entwickeln. Aus dieser Klarheit heraus stärken sie ihr Selbstvertrauen, sodass sie größere Risiken eingehen und mutigere Entscheidungen treffen können“, so Fredrickson.
Wenn sie erkennen, dass sie mehr Kontrolle und nicht weniger haben, eröffnet das Gründern ganz neue Möglichkeiten. Sie haben mehr Klarheit und können eine größere Vision für die Organisation entwickeln.
Das Team ins Boot zu holen, ist genauso wichtig – und oft noch emotionaler. „Wenn wir als COO oder operative Führungskraft ins Unternehmen kommen, ist eine der ersten Vermutungen des Teams: ‚Oh nein, bin ich jetzt in Gefahr, meinen Job zu verlieren? Werde ich jetzt bewertet?‘“, berichtet Fredrickson. Diese Angst sorgfältig zu managen, gehört zur Aufgabe. Wird das gut gemacht, sprechen die Ergebnisse für sich: „Bessere Prozesse ermöglichen den Teammitgliedern, Aufgaben effizienter und effektiver zu erledigen, sodass alle im gleichen Rhythmus und in die gleiche Richtung arbeiten.“
Teil dieses gemeinsamen Rhythmus' ist etwas so Grundlegendes wie klare Verantwortlichkeiten. „Wir müssen absolut klar definieren, wer was besitzt, welche Rolle jemand innehat und welche Verantwortlichkeiten damit einhergehen. Manchmal ist das Verständnis eines Teammitglieds über die eigene Rolle ganz anders als die Auffassung der Führungskräfte“, merkt Fredrickson an. Solange diese Lücken nicht erkannt und geschlossen werden, geraten selbst die besten Prozessinitiativen ins Stocken.
Die drei Phasen zum Aufbau einer Prozesskultur
Wenn Fredrickson und sein Team in eine Organisation kommen, arbeiten sie nach einem Drei-Phasen-Modell: diagnostizieren, gestalten und vorantreiben.
Die erste Phase besteht darin, zunächst zu verstehen, bevor gehandelt wird. „Es ist eine Kombination aus Bewertung und Diagnose. Wir möchten herausfinden, was die wesentlichen Herausforderungen und Chancen sind. Dadurch entsteht Vertrauen, weil wir nicht einfach reinkommen und sagen: Das muss geändert werden, jenes auch“, erklärt er.
Es ist eine Kombination aus Bewertung und Diagnose. Wir möchten herausfinden, was die wesentlichen Herausforderungen und Chancen sind. Dadurch entsteht Vertrauen
Auf dieser Vertrauensbasis beginnt die Gestaltungsphase – dabei wird erarbeitet, wie strukturierte Abläufe künftig aussehen könnten. „Wir könnten beispielsweise ein Projektmanagement-Tool einführen. Oder wir betrachten, ob und wie das Team ein CRM nutzt, wie Meetings laufen oder wie KPIs verfolgt werden“, beschreibt Fredrickson.
Es folgt die Umsetzungsphase, in der die eigentliche Implementierung erfolgt. Das Modell von Fredrickson ist bewusst gewählt: „Wir machen den Prozess zunächst für das Team, dann gemeinsam mit dem Team, und schließlich kann das Team ihn eigenständig umsetzen.“ So entsteht Vertrauen in den Prozess, ohne eine zu große Abhängigkeit von der operativen Führung.
Wie eine funktionierende Prozesskultur aussieht
Woran erkennt man, dass eine Prozesskultur wirklich Wurzeln geschlagen hat – und nicht nur nach außen hin gespielt wird? Für Fredrickson gibt es einen klaren Indikator: „Mein Ziel ist es, dass niemand zur Arbeit kommt und sich fragt: Was mache ich heute? Woran arbeite ich? Denn all das steht in Asana. Jeder weiß, was er macht, wann er es macht, mit wem er kommunizieren oder kooperieren muss. Und auch wie, denn das steht in den Arbeitsanweisungen (SOPs).“
Neben den operativen Signalen gibt es auch menschliche Anzeichen. „Die Leute fühlen sich besser ausgerichtet. Sie sind motivierter und empfinden mehr Begeisterung bei dem, was sie tun, weil es einen Beitrag zum großen Ganzen leistet“, sagt Fredrickson. Wo Prozesskultur wirklich gelebt wird, folgen die Menschen nicht einfach nur dem System – sie glauben daran.
Die Menschen fühlen sich stärker ausgerichtet. Sie fühlen sich energiegeladen. Sie sind begeistert davon, was sie tun, weil es zum großen Ganzen beiträgt.
Umgang mit Nicht-Adoptierenden und Widerstand
Kein Rollout verläuft ganz ohne Reibung. Fredricksons Erfahrung nach ist die größte Herausforderung bei der Implementierung immer dieselbe: „Die Nicht-Adoptierenden, die, die sich gegen Veränderungen wehren – wenn sie nicht bereit sind, mitzumachen, werden alle anderen denken: ‚Na ja, wenn Susan das nicht machen muss, warum muss ich es dann tun?‘“
Wenn sich Widerstand zu einer Weigerung ändert, stehen Gründer:innen vor einer schwierigen Entscheidung.
Fredrickson bringt es auf den Punkt: „Diese Person hat dich vielleicht bis hierhergebracht, aber sie wird dich nicht weiterbringen. Möchtest du skalieren? Oder möchtest du einfach nur den Status quo beibehalten? Wenn du den Status quo behalten willst, dann behalte die Nicht-Adoptierenden...aber wenn du wirklich wachsen möchtest, brauchen wir jemanden, der offen dafür ist, Dinge anders anzugehen." Es ist ein schwieriges Gespräch, aber ein notwendiges.
Interne Unterstützung der Führungsebene gewinnen
Für Teammitglieder, die den Bedarf für Prozesse erkennen, aber nicht die Befugnis haben, sie vorzugeben, bietet Fredrickson eine neue Sichtweise, die das gesamte Gespräch verändern kann. „Man behebt keine Probleme, sondern löst Ursachen. Probleme sind nur Nebenprodukte eines tieferliegenden Themas“, sagt er. Immer wieder nach dem „Warum“ zu fragen, bringt den Unterschied. „Niemand nimmt sich die Zeit, nach dem Warum zu fragen – und dann noch einmal nachzufragen. Erst wenn man immer wieder fragt, gelangt man an die eigentliche Ursache des Problems.“
Wenn man von innen heraus Dynamik aufbauen möchte, zählt die Richtung des Rollouts genauso viel wie die Inhalte. „Kommt der Prozess von unten nach oben, ist es schwer, volle Unterstützung zu bekommen. Es ist schwer, Schwung aufzubauen. Kommt er aber direkt vom/die Unternehmer:in und orchestriert der COO die Umsetzung im ganzen Unternehmen, ist das meist effektiver.“
Kommt der Prozess von unten nach oben, ist es schwer, volle Unterstützung zu bekommen. Es ist schwer, Schwung aufzubauen. Kommt er aber vom Unternehmen selbst und vom COO, ist das meist effektiver.
Sobald die Führungsebene übereinstimmt, werden interne Fürsprecher zum mächtigsten Beschleuniger. „Intern gibt es oft diese Cheerleader – das sind diejenigen in der Organisation, die diese Tools bereits verwendet haben, mit ähnlichen Prozessen vertraut sind, und sie sind deine Fackelträger, weil sie es schon einmal geschafft haben.“
Prozesskultur und die Gründer:innen-Vision
Vielleicht das sensibelste Element beim Aufbau einer Prozesskultur ist sicherzustellen, dass diese nicht auf Kosten dessen geht, was das Unternehmen ursprünglich groß gemacht hat: die Vision des Gründers oder der Gründerin. „Man will die Ideenfindung und die Kreativität des Gründers nie ersticken. Das ist der Treibstoff des Unternehmens. Wenn man also eine Kultur schafft, bei der Prozesse wie eine Box sind, die die Gründer:in einsperrt, dann wird das nicht funktionieren“, sagt Fredrickson.
Man darf die Kreativität des Gründers nie ausbremsen. Das ist der Treibstoff des Unternehmens. Wenn du eine Kultur schaffst, in der die Prozesse der Gründer:in Grenzen setzen, wird das nicht funktionieren.
Sein Ansatz ist es, für beides Raum zu lassen. Wenn eine Gründer:in mitten in der Umsetzung mit einer neuen Idee kommt, gibt es nie ein pauschales Nein. „Wir sagen nie nein. Wir sagen Ja, und... Ja, und... wir müssen aber auch diese anderen laufenden Projekte berücksichtigen... Man sollte nie nein sagen. Denn ein Nein zerstört die ganze Idee.“
Diese Balance zu halten, ist letztlich das Markenzeichen wirklich guter operativer Führung. „Es ist auch Teil der Aufgabe eines richtig guten COOs, diese emotionale Intelligenz mitzubringen, um genau solche Gespräche mit der Gründer:in führen zu können. Es ist eine vertrauensvolle Partnerschaft, wie eine Wippe, die zwischen Ideenfindung und Prozessstruktur ausbalanciert."
Richtig gemacht, engt eine solide Prozesskultur die Vision des Gründers nicht ein – sie gibt ihr einen Ort zum Wirklichwerden.
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