Das Handbuch für Betriebsleiter: Aufbau einer prozessorientierten Unternehmenskultur von innen heraus
Wichtigkeit von Prozessen: Unternehmen scheitern in erster Linie an fehlender Infrastruktur, nicht an einer schlechten Idee.
Denkweise der Gründer: Gründer priorisieren Prozesse oft weniger, da sie Wachstum und Vision über strukturierte Abläufe stellen.
Kulturwandel: Eine Prozesskultur ermöglicht es Unternehmen, zu skalieren, ohne auf das individuelle Wissen Einzelner angewiesen zu sein.
Einbindung des Teams: Eine erfolgreiche Umsetzung erfordert die Zustimmung von Gründern und Teammitgliedern.
Rolle der Führung: Eine effektive Prozesskultur verbindet die Vision des Gründers mit strukturierten operativen Systemen.
Die meisten Unternehmen scheitern nicht an einer schlechten Idee. Sie scheitern daran, dass die Infrastruktur, um eine gute Idee zu unterstützen, nie aufgebaut wurde. Für Gründer, die auf Wachstum, Vision und Schwung fokussiert sind, erscheint Prozessdenken oft als Luxus – etwas, das man später angeht, wenn die eigentliche Aufbauarbeit erledigt ist. Doch das ominöse 'später' kommt meist nie. Und wenn ein Unternehmen erst einmal merkt, wie sehr es unter fehlender Struktur leidet, sind die Kosten für eine nachträgliche Einführung meist deutlich höher, als wenn von Beginn an darauf geachtet worden wäre.
Eine Prozesskultur aufzubauen bedeutet nicht, langsamer zu werden oder Bürokratie zu schaffen. Es geht darum, Bedingungen zu schaffen, unter denen ein Unternehmen tatsächlich skalieren kann – wo Entscheidungen nicht beim Gründer ins Stocken geraten, wo Teams ihre Verantwortung kennen und wo Wachstum nicht vom Gedächtnis einzelner Personen abhängt. Es ist der Unterschied zwischen einem Unternehmen, das von Menschen abhängig ist, und einem Unternehmen, das auf Systeme setzt.
Derek Fredrickson, Gründer & CEO von The COO Solution, hat seine Karriere darauf ausgerichtet, Unternehmen bei diesem Wandel zu helfen. So geht er dabei vor.
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Warum Unternehmen von Anfang an eine Prozesskultur fehlt
Für die meisten Gründer ist das Thema Prozesse nachrangig – und laut Fredrickson ist das sogar so gewollt. "Es fängt in erster Linie beim Gründer oder Geschäftsinhaber an. Sie sind nicht prozessorientiert. Sie konzentrieren sich nicht darauf, wie wir Dinge tun. Ihr Fokus liegt mehr auf wohin wir wollen, was wir machen wollen und warum.", sagt er. Das Ergebnis ist ein Unternehmen, das auf Schwung statt auf Struktur gebaut ist, wo die täglichen Abläufe zugunsten von Wachstumszielen, Vertrieb und Sichtbarkeit leise zurückgestellt werden.
Es fängt in erster Linie beim Geschäftsinhaber an. Sie sind nicht prozessorientiert. Sie konzentrieren sich nicht darauf, wie wir Dinge tun. Sie konzentrieren sich mehr darauf, wohin wir wollen, was wir tun wollen und warum.
Das Problem verschärft sich mit der Zeit. Wenn das Unternehmen wächst, wird das operative Handbuch nicht dokumentiert – es wird „aufgesogen.“ "Das Handbuch, wie sie ihr Unternehmen führen, existiert in ihrem Kopf", erklärt Fredrickson. "Wie ist die SOP hierfür? Wie ist das Handbuch dafür? Es lebt meistens im Kopf des Gründers, weil er sich weder die Zeit noch die Mühe nimmt, es zu dokumentieren oder als Prozess zu etablieren. Denn das ist nicht sein Steckenpferd. Seine Denkweise ist darauf nicht ausgelegt. Es fühlt sich nicht so an, als würde es signifikanten Einfluss auf das Unternehmen haben." Neue Teammitglieder übernehmen dann das, was sie aus dem Denken des Gründers herausfiltern können, und der Kreislauf setzt sich fort.
Doch dieses Vorgehen stößt an seine Grenze. "An einem gewissen Punkt erkennen sie, dass um weiter zu wachsen und zu skalieren, es nicht reicht, nur den Geschäftsinhaber mitzuskalieren – man muss das Fundament bauen, das eigentliche Skalierungs-Engine ist," sagt Fredrickson. Diese Erkenntnis – und der Wille, entsprechend zu handeln – ist der Beginn einer Prozesskultur.
Was eine prozessorientierte Unternehmenskultur ausmacht
Bevor ein Unternehmen eine Prozesskultur aufbauen kann, sollte es zunächst verstehen, was das bedeutet. Für Fredrickson ist die Definition klar: „Eine prozessorientierte Unternehmenskultur ist eine systematische Vorgehensweise für das, was und wie man im Unternehmen arbeitet.“
In der Praxis bedeutet das, Improvisation durch Wiederholbarkeit zu ersetzen. „Eines unserer Ziele ist es, was ich einen zuverlässigen und ergebnisorientierten Prozess nenne. Das heißt, dies ist das Handbuch, wie wir das Unternehmen führen. Es ist das System oder der Prozess, der uns skalierbar macht. Im Gegensatz dazu, das Flugzeug während des Flugs zusammenzubauen,“ erklärt er. Dieser Unterschied ist entscheidend, denn Chaos, so gut es sich kurzfristig anfühlt, ist endlich. „Dieses Handbuch schafft Einfachheit im täglichen Betrieb des Unternehmens.“
Eine prozessorientierte Unternehmenskultur ist eine systematische Art und Weise, wie Sie das, was Sie tun, in Ihrem Unternehmen tun.
Fredrickson betont dabei ausdrücklich, dass die Wertschätzung von Prozessen nicht die Abwertung von Menschen bedeutet. „Eines unserer Ziele ist es, ein prozessorientiertes Unternehmen aufzubauen, kein personenbezogenes. Das heißt nicht, dass wir die Menschen nicht schätzen, sondern dass die Menschen im Unternehmen Prozesse schätzen. Sie mögen ihre Verantwortung,“ sagt er. Ziel ist es nicht, Mitarbeiter auf Rädchen im Getriebe zu reduzieren – sondern ihnen eine Struktur zu geben, in der sie ihre beste Arbeit leisten können.
Akzeptanz schaffen – bei Gründern und Teams
Selbst wenn Gründer intellektuell den Bedarf nach Prozessen verstehen, ist es eine eigene Herausforderung, sie dazu zu bringen, Veränderungen wirklich zu akzeptieren. "Damit sich etwas ändert, müssen die Teammitglieder – einschließlich des Gründers – bereit sein, sich zu verändern", sagt Fredrickson.
Die gute Nachricht ist: Wenn Gründer sich wirklich engagieren, zahlt es sich weit über operative Effizienz hinaus aus. "Wenn sie erkennen, dass sie mehr Kontrolle und nicht weniger haben, eröffnet das einem Gründer ganz neue Möglichkeiten. Erstens haben sie mehr Klarheit und können eine größere Vision für die Organisation entwickeln. Und aus dieser Klarheit heraus gewinnen sie ihr Selbstvertrauen zurück, sodass sie größere Risiken eingehen und mutigere Entscheidungen treffen können", sagt er.
Wenn sie erkennen, dass sie mehr Kontrolle und nicht weniger haben, eröffnet das einem Gründer ganz neue Möglichkeiten. Sie haben mehr Klarheit und können eine größere Vision für die Organisation entwickeln.
Das Team ins Boot zu holen, ist genauso wichtig – und oft noch emotionaler aufgeladen. „Wenn wir als COO oder operative Führungskraft ins Unternehmen kommen, ist eine der ersten Annahmen im Team: 'Oh nein, bin ich jetzt in Gefahr, meinen Job zu verlieren? Werden sie beurteilen, was ich tue?'“, sagt Fredrickson. Diese Angst bewusst zu managen, ist Teil der Aufgabe. Wird das gut gehandhabt, sprechen die Ergebnisse für sich: „Bessere Prozesse ermöglichen es den Teammitgliedern, Aufgaben effizienter und effektiver zu erledigen, sodass alle im gleichen Rhythmus und in die gleiche Richtung arbeiten.“
Was diesen Rhythmus überhaupt erst möglich macht, ist manchmal so einfach wie klare Zuständigkeiten. „Wir müssen ganz klar festlegen, wer was besitzt, welche Rolle jemand hat und welche Verantwortlichkeiten damit einhergehen. Es kommt vor, dass ein Teammitglied meint, seine Rolle sei eine völlig andere als die, die die Führung sieht“, bemerkt Fredrickson. Solange diese Diskrepanzen nicht benannt und beseitigt werden, bleiben auch wohlwollende Prozessversuche stecken.
Die drei Phasen einer prozessorientierten Unternehmenskultur
Wenn Fredrickson und sein Team in ein Unternehmen kommen, verfolgen sie ein Drei-Phasen-Modell: diagnostizieren, gestalten, antreiben.
Die erste Phase besteht darin, zu verstehen, bevor man handelt. "Es ist eine Kombination aus bewerten und diagnostizieren. Wir möchten die zentralen Herausforderungen und Chancen verstehen. Dadurch entsteht Vertrauen, denn wir kommen nicht herein und sagen: Ihr müsst das und das ändern", erklärt er.
Es ist eine Kombination aus bewerten und diagnostizieren. Wir möchten die zentralen Herausforderungen und Chancen verstehen. Dadurch entsteht Vertrauen
Auf dieser Vertrauensbasis beginnt die Gestaltungsphase – in der festgehalten wird, wie ein strukturierterer Ablauf aussehen könnte. "Wir bringen zum Beispiel ein Projektmanagement-Tool ins Spiel. Oder wir schauen uns an, wie – oder ob – das Team ein CRM nutzt, wie Meetings ablaufen oder wie KPIs verfolgt werden", erläutert Fredrickson.
Dann folgt die Umsetzungsphase, in der die eigentliche Arbeit beginnt. Das Modell von Fredrickson ist dabei bewusst gewählt: „Wir führen den Prozess für das Team durch, dann gemeinsam mit dem Team, und danach übernimmt das Team eigenständig.“ So wird Sicherheit im Vorgehen aufgebaut, ohne Abhängigkeit von der operativen Führungskraft zu erzeugen.
Woran erkennt man, dass Prozesskultur wirklich gelebt wird?
Woran erkennt man, dass eine Prozesskultur tatsächlich verankert ist – und nicht nur Fassade? Für Fredrickson gibt es dafür ein klares Anzeichen: "Mein Ziel ist, dass niemand zur Arbeit kommt und fragt: ‘Was mache ich? Was steht heute an?’ Denn das steht alles in Asana. Du weißt, was du tust, wann du es tust, mit wem du kommunizieren oder zusammenarbeiten musst. Und du weißt auch, wie, weil alles in den SOPs festgehalten ist."
Doch neben den organisatorischen Signalen gibt es auch menschliche: "Die Menschen fühlen sich stärker abgestimmt. Sie sind motivierter und haben mehr Freude an ihrer Arbeit, weil sie sehen, dass sie zum großen Ganzen beiträgt", sagt Fredrickson. Wo Prozesskultur wirklich gelebt wird, befolgen die Menschen das System nicht nur – sie stehen dahinter.
Die Menschen fühlen sich mehr im Einklang. Sie fühlen sich energiegeladen. Sie sind begeistert von dem, was sie tun, weil es zum großen Ganzen beiträgt.
Umgang mit Nicht-Adoptierenden und Widerstand
Keine Einführung verläuft ganz ohne Reibung. Nach Fredricksons Erfahrung ist die größte Herausforderung bei der Umsetzung immer die gleiche: „Die Nicht-Adoptierenden, die Widerständigen – wenn sie nicht bereit sind, mitzumachen, denken alle anderen: ‚Wenn Susan es nicht machen muss, warum sollte ich es dann machen?‘“
Wenn sich Widerstand zu einer Verweigerung des Wandels verhärtet, stehen Gründerinnen und Gründer vor einer schwierigen Entscheidung.
Fredrickson bringt es auf den Punkt: „Diese Person hat dich vielleicht bis hierher gebracht, aber sie wird dich nicht weiterbringen. Willst du skalieren? Oder möchtest du den Status quo beibehalten? Wenn du den Status quo beibehalten möchtest, dann behalte den Nicht-Adoptierenden ... aber wenn du wachsen willst, brauchen wir jemanden, der bereit ist, Dinge anders zu machen.“ Das ist ein schwieriges Gespräch, aber ein notwendiges.
Führungskräfte von innen heraus gewinnen
Für Teammitglieder, die den Bedarf an Prozessen erkennen, aber nicht die Autorität haben, diese anzuordnen, bietet Fredrickson eine neue Sichtweise, die das gesamte Gespräch verändern kann. „Du behebst keine Probleme, du löst Ursachen. Probleme sind ein Nebenprodukt des zugrundeliegenden Themas", sagt er. Die Praxis, immer wieder nach dem Warum zu fragen, macht den entscheidenden Unterschied. "Niemand nimmt sich die Zeit, nach dem Warum zu fragen, und dann noch einmal nach dem Warum zu fragen. Und wenn du immer wieder diese Fragen stellst, kommst du zur eigentlichen Ursache des Problems.“
Beim Versuch, Schwung von innen aufzubauen, spielt die Richtung des Rollouts eine ebenso große Rolle wie der Inhalt. „Wenn es von unten nach oben kommt, ist es schwierig, volle Unterstützung zu bekommen. Es ist schwer, Schwung zu generieren. Aber wenn es von der Geschäftsleitung kommt und der COO es im gesamten Unternehmen umsetzt, ist das oft effektiver.“
Wenn es von unten nach oben kommt, ist es schwierig, die volle Unterstützung zu gewinnen. Es ist schwer, Schwung zu erreichen. Aber wenn es von der Geschäftsleitung und dem COO kommt, ist das meistens wirksamer.
Sobald die Führungsebene im Einklang ist, werden interne Vorreiter zum stärksten Beschleuniger. „Intern gibt es oftmals diejenigen, die wir Cheerleader nennen. Cheerleader sind diejenigen in der Organisation, die solche Tools in der Vergangenheit bereits genutzt haben, ähnliche Prozesse kennen und als Fackelträger auftreten, weil sie es schon mal gemacht haben.“
Prozessorientierte Kultur und die Vision des Gründers
Vielleicht ist das feinste Element beim Aufbau einer prozessorientierten Kultur, sicherzustellen, dass sie nicht auf Kosten dessen geht, was das Unternehmen ursprünglich groß gemacht hat: der Vision des Gründers. „Man darf niemals die Ideenfindung, die Kreativität des Gründers unterdrücken. Das ist der Antrieb des Unternehmens. Wenn du also eine Kultur schaffst, in der der Aufbau von Prozessen eine Box ist, die den Gründer einschränkt, wird das nicht funktionieren“, sagt Fredrickson.
Man darf niemals die Kreativität des Gründers unterdrücken. Das ist der Antrieb des Unternehmens. Wenn du also eine Kultur erschaffst, in der die Prozessstruktur eine Box ist, die den Gründer einschränkt, wird das nicht funktionieren.
Sein Ansatz ist es, für beides Raum zu lassen. Wenn ein Gründer während der Umsetzung eine neue Idee einbringt, gibt es nie ein kategorisches Nein. "Wir sagen niemals Nein. Wir sagen Ja und. Ja und ... wir müssen aber auch diese anderen Projekte, die schon laufen, berücksichtigen ... man darf niemals Nein sagen. Denn ein Nein erstickt die Idee.”
Dieses Gleichgewicht zu halten, ist letztlich das Kennzeichen herausragender operativer Führung. „Es gehört auch zur Rolle eines wirklich guten COO, diese emotionale Intelligenz zu besitzen, um solche Gespräche mit dem Gründer führen zu können. Es ist eine vertrauensvolle Partnerschaft, wie eine Wippe, die zwischen Ideenentwicklung und Prozessstruktur balanciert.“
Eine wirkungsvolle Prozesskultur schränkt die Vision des Gründers nicht ein – sie gibt ihr Raum, sich zu entfalten.
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