PMs berichten: Wo Projektpläne im echten Leben scheitern
Dynamische Planung: Projektpläne müssen anpassungsfähig und nicht statisch sein, um auf Veränderungen im Team und Umfeld reagieren zu können.
Klarheit über den Projektumfang: Nicht klar definierte Liefergegenstände in der Pre-Sales-Phase gefährden den Projekterfolg und verursachen grundlegende Probleme in der Planung.
Realistische Annahmen: Zu detaillierte Pläne führen zu unrealistischen Erwartungen und schaffen die Falle der 'gefrorenen Anforderungen', die den Fortschritt hemmt.
Teamdynamik: Erfolgreiche Projekte erfordern eine sorgfältige Planung der Teamdynamik – nicht nur der technischen Aspekte des Projekts.
Strategische Ausrichtung: Eine Diskrepanz zwischen Strategie und Umsetzung kann dazu führen, dass die Lieferung am Ziel vorbeigeht.
Projektpläne sollen das Rückgrat einer erfolgreichen Umsetzung sein. Sie ordnen das Chaos, bringen die Beteiligten auf Linie und bieten den Teams eine gemeinsame Landkarte, um von Punkt A nach Punkt B zu gelangen. Und doch scheitern selbst die sorgfältigst ausgetüftelten Pläne – manchmal leise, manchmal spektakulär. Wir haben Projektmanagement-Fachleute verschiedenster Branchen gefragt, wo und warum das genau passiert. Ihre Antworten offenbaren eine Reihe wiederkehrender, vorhersehbarer Schwachstellen, vor denen keine Methode vollständig schützen kann.
Pläne sind dynamisch – keine Dokumente
Der grundlegendste Fehler, den ein Projektmanager machen kann, ist es, einen Plan als fertiges Produkt zu behandeln. Ist er einmal erstellt, ist – nach dieser Denkweise – die Arbeit getan. Doch erfahrene Projektleiter wissen es besser.
Suzanne Peck, Sr. Business Partner - PMO bei Grampians Health, bringt es auf den Punkt: „Ich denke immer, dass Projektpläne nicht nach dem Motto ‚einmal erstellen und dann vergessen‘ angelegt werden dürfen. Sie sollten nicht statisch sein. Projektpläne sind wie dynamische Systeme – sobald Menschen eingebunden werden, verändert sich das gesamte System und Pläne müssen sich daran anpassen können.“ In dem Moment, in dem ein Team mit der Umsetzung beginnt, wird aus dem Plan etwas, das kontinuierlich gepflegt werden muss – und nicht archiviert.
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Projektpläne sind wie dynamische Systeme – sobald Menschen eingebunden werden, verändert sich das gesamte System und Pläne müssen sich daran anpassen können.
Äußere Einflüsse verstärken dies noch. Susanne Madsen, Direktorin und Mitgründerin des Project Leadership Institute, merkt an: „Wir können uns nicht mehr so sehr auf unsere Pläne verlassen wie früher, wenn unsere Projekte stark davon abhängig sind, was in unserem Umfeld passiert.“ Sie nennt insbesondere die Technik als destabilisierenden Faktor: „Wenn man von neuer Technologie abhängt, kann es passieren, dass man ein Projekt startet und mitten im Projekt wird neue Technik verfügbar. Dann muss man neu planen.“ In dynamischen Umgebungen ist die Annahme, dass ein Plan von Beginn bis Projektabschluss Bestand hat, immer weniger haltbar.
Wir können uns nicht mehr so sehr auf unsere Pläne verlassen wie früher, wenn unsere Projekte stark davon abhängig sind, was in unserem Umfeld passiert.
Das Scope-Problem – unklare oder schlecht verkaufte Lieferobjekte
Pläne können nicht funktionieren, wenn niemand wirklich weiß, was gebaut werden soll – oder wenn das Projekt von Anfang an zum Scheitern verurteilt war, noch bevor es ein Projektmanager übernommen hat.
Alexa Alfonso, Sr. Account Executive bei Caylent, erlebt diesen Bruch insbesondere in der Pre-Sales-Phase: „Wenn ein Kunde den Vertriebsprozess durchläuft und es dabei ein bisschen kostenlose Beratung gibt, werden diese Punkte manchmal nicht in das Statement of Work (SOW) integriert. Dann entsteht ein Bruch, und ich sehe das vor allem, wenn das Delivery-Team nicht in den Vertriebsprozess eingebunden ist.“ Wenn Delivery-Teams Zusagen übernehmen, an deren Ausarbeitung sie nicht beteiligt waren, startet der Plan bereits mit einem strukturellen Defizit.
Wenn ein Kunde den Vertriebsprozess durchläuft und es dabei ein bisschen kostenlose Beratung gibt, werden diese Punkte manchmal nicht in das SOW integriert. Dann entsteht ein Bruch …
Feste Anforderungen und unrealistische Planungsannahmen
Eine weitere Fehlerquelle steckt im Planungsprozess selbst – die Tendenz, den Plan von Anfang an zu überstrukturieren und dann als unbeweglich zu betrachten.
Johanna Rothman, Inhaberin der Rothman Consulting Group, Inc., nennt dies die Falle der "eingefrorenen Anforderungen": "Wir beginnen mit dem, was ich eingefrorene Anforderungen nenne – Anforderungen, die viel zu detailliert sind, um realistisch zu sein. Und sie sind in einem Tool, also müssen wir sie machen. Und dann sollen wir voraussagen können, wie lange sie dauern werden. Und dann multitasken Teams an mehreren Dingen, weil die verzögerten Arbeiten dazu führen, dass Manager wollen, dass Leute an mehreren Projekten arbeiten ... das verschlimmert alles noch mehr." Der Plan scheitert nicht wegen externer Störungen, sondern weil die Planungsannahmen von Anfang an nie realistisch waren.
[zum Scheitern verurteilte Projekte] beginnen mit dem, was ich eingefrorene Anforderungen nenne – Anforderungen, die viel zu detailliert sind, um realistisch zu sein…
Kapazitätsplanung ist ein ähnlicher Übeltäter. Kiron Bondale, Mentor bei Aksys Consulting Inc., stellt fest: "Projektmanager neigen dazu, Arbeit nach Idealtagen zu planen, aber diese Idealtage treten fast nie ein." Seine Empfehlung ist ein Perspektivwechsel: "Wir müssen das aus einer Risikoperspektive betrachten und sagen: Gehen wir davon aus, dass wir von jemandem nicht 100% bekommen werden." Pläne auf theoretischer Vollverfügbarkeit statt auf realistischer Verfügbarkeit zu bauen, sorgt für ein allmähliches Scheitern der Teams.
Wir müssen das aus einer Risikoperspektive betrachten und sagen: Gehen wir davon aus, dass wir von jemandem nicht 100% bekommen werden.
Das Personalproblem — Falsches Team, kein Teamplan
Sogar technisch solide Projektpläne können scheitern, wenn die menschliche Komponente nicht berücksichtigt wird – sowohl in Bezug auf die Zusammensetzung des Teams als auch darauf, wie das Team zusammenarbeiten soll.
Varun Anand, CEO von EduHubSpot, bringt es auf den Punkt: "Ich denke, wenn wir nicht die richtigen Leute bekommen, ist das einer der Hauptgründe, warum Projekte scheitern ... Sobald man die richtigen Leute gefunden hat, steigt die Erfolgsquote für die Umsetzung immens." Unter Zeitdruck oder Ressourcenknappheit getroffene Personalentscheidungen haben Folgewirkungen, die kein Projektplan kaschieren kann.
Sobald man die richtigen Leute gefunden hat, steigen die Chancen und die Erfolgsquote für die Umsetzung immens.
Doch selbst die richtigen Leute können ein Projekt aus der Bahn werfen, wenn das Team als solches nie eingeplant wurde. Jeremiah Hammon, Trainer für Führung und Projektmanagement bei Project Revolution, sieht darin einen blinden Fleck, den viele PMs gemeinsam haben: "Viele von uns konzentrieren sich so sehr auf das Projekt selbst, dass wir vergessen, das Team zu planen. Wer wollen wir als Team sein, ist so wichtig. Wie treffen wir Entscheidungen? Wie sieht das aus? Wie gehen wir mit Konflikten um?" Der Projektplan und der Teamplan sind nicht dasselbe Dokument – und wenn sie wie austauschbare Pläne behandelt werden, entstehen entscheidende Lücken.
Wer wollen wir als Team sein, ist so wichtig. Wie treffen wir Entscheidungen? Wie sieht das aus? Wie gehen wir mit Konflikten um?
Die Lücke zwischen Strategie und Umsetzung
Nicht jeder Zusammenbruch ist operativ. Manche sind strategisch, und diese sind oft am schwersten vorherzusehen.
Auf strategischer Ebene identifiziert Roman Pichler, Gründer und Produktmanagement-Experte, eine häufige Kluft: „Zwischen Strategie und Umsetzung gibt es oft eine Lücke. Nicht alle Produkt- und Projektmanager sind befähigt, strategische Entscheidungen zu treffen, und nicht alle verfügen über die Fähigkeiten oder das Wissen dazu. Dadurch treffen die Geschäftsleitung solche Entscheidungen, während die Mitwirkenden diese vielleicht nicht vollständig verstehen. So entsteht diese Kluft, und letztendlich erzielen die Umsetzungsergebnisse nicht den gewünschten Mehrwert.“ Wenn diejenigen, die den Plan ausführen, die dahinterstehende Strategie nicht vollständig verstehen – und nicht ermächtigt sind, sie zu hinterfragen – liefert der Plan Resultate, aber keine Ergebnisse.
Zwischen Strategie und Umsetzung gibt es oft eine Lücke …
Wo Pläne scheitern
Zusammengenommen beschreiben diese Praktiker eine Reihe wiederkehrender, vorhersehbarer Schwachstellen – und keine davon ist zufällig. Pläne scheitern bei der Übergabe von Vertrieb an Lieferung. Sie lösen sich auf, wenn Anforderungen zu früh festgelegt oder Kapazitäten zu optimistisch eingeschätzt werden. Sie brechen auseinander, wenn das Team auf dem Papier die richtige Größe hat, in der Praxis aber nicht passt oder niemand geplant hat, wie das Team tatsächlich Entscheidungen trifft. Und sie verlieren Boden in der Lücke zwischen dem, was die Führung entschieden hat, und dem, was die Ausführenden verstanden haben.
Die Projektmanager, die solche Momente am besten meistern, sind nicht diejenigen mit den detailliertesten Plänen – sondern diejenigen, die Planung als kontinuierliche, adaptive Disziplin begreifen, realistische Puffer einbauen, sich rechtzeitig echte Befugnisse sichern und niemals davon ausgehen, dass das, was zum Projektstart galt, auch bei der Lieferung noch gilt.
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