Wie man Projekte wie ein Gründer führt (Live-Fragerunde)
Hybride Fähigkeiten = Führungsqualitäten: Vielseitigkeit ist keine Falle—es ist das Training für größere Aufgaben.
Transparenz ist entscheidend: Die gesündesten Unternehmenskulturen legen ihre Zahlen offen, auch wenn es schwierig ist.
Betriebswirtschaftliches Know-how ist die neue Superkraft für Projektmanager: Wer Margen, Auslastung und den Zustand der Projektpipeline versteht, wird unentbehrlich.
Bankzeiten ≠ verlorene Zeit: Nutze sie, um neue Aufträge zu gewinnen oder Systeme zu verbessern.
Dein Auslastungsziel ist ein Indikator: Es zeigt, in welcher Art von Unternehmen du arbeitest—und wie viel Spielraum du hast.
Wir hatten eine großartige Zeit bei unserem jüngsten Event, Wie Projektleitende Projekte wie Gründer führen können. Das Gespräch entfachte eine lebhafte Diskussion darüber, wie Projektmanager größer denken, strategischer handeln und letztlich zu Geschäftsführern heranwachsen können.
Aber – wie immer bei unseren Live-Events – ging uns die Zeit für all die exzellenten Fragen aus dem Publikum aus. Glücklicherweise blieben unsere Panelisten Mark Orttung und Pam Butkowski noch 30 Minuten länger, um tiefer einzusteigen.
Hier ist eine Zusammenfassung dieses Bonus-Q&A – vollgepackt mit ungefilterten Einblicken, die Sie sofort anwenden können.
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Wenn Projektmanager vielseitig tätig sind und „viele Hüte tragen“, wie vermeiden wir es, in Generalisten-Fallen zu geraten, während wir weiterhin Mehrwert schaffen?
Pam Butkowski:
Ich denke nicht, dass es schlecht ist, ein Schweizer Taschenmesser zu sein. Das ist in Ordnung. Der wichtige Teil ist zu verstehen, welches Werkzeug gerade gebraucht wird. Niemand ist effektiv, wenn das ganze Messer ausgeklappt ist. Es geht nicht darum zu sagen: ‚Ich mache alles‘, sondern darum: ‚Das werde ich machen, darin bin ich gut, und so können wir den Rest abdecken.‘
Mark Orttung:
Da stimme ich voll zu. Ich habe viel Zeit im Produktmanagement verbracht, und da ist es genauso — man hat die ganze Verantwortung, aber keine Kontrolle. Man versucht, aus jeder Perspektive Einfluss zu nehmen. Und das hilft einem, ein besserer Geschäftsmensch zu werden, weil man gezwungen ist, jede Facette kennenzulernen. Es ist hart, es bringt dich an deine Grenzen, aber es bereitet dich auch darauf vor, im Unternehmen aufzusteigen.
Wie schafft man es, im Sinne von „was ist mit uns?“ zu denken, wenn man das Gefühl hat, dass die Führung diese Haltung nicht gegenüber den Mitarbeitenden zeigt?
Mark Orttung:
Als ich zum ersten Mal CEO wurde, sind wir bei einem großen Projekt gescheitert und 50 Leute mussten in einer Woche gehen. Es war brutal. Alle wollten Entlassungen, aber ich habe beschlossen, das nicht zu machen, sonst hätten wir in diesem Markt nie wieder einstellen können. Stattdessen sind wir transparent gewesen. Wir haben die Auftragslage aufgezeigt, das Problem geschildert und gesagt: Wir brauchen Hilfe. Wer verkaufen kann, soll helfen zu verkaufen. Wer Support leisten kann, unterstützt. Diese Transparenz hat aus ‚ich‘ ein ‚wir‘ gemacht. Es hat sechs Quartale gedauert, um da rauszukommen, aber es hat uns zu einem wirklich starken Unternehmen gemacht.
Pam Butkowski:
Das Vertrauen verschwindet sofort, wenn das Management „Hurra, alles ist gut!“ sagt und dann plötzlich Entlassungen ankündigt. Wenn man jedoch die Zahlen monatelang gesehen hat, versteht man warum. Im Projektmanagement merkt man nicht immer, wie schnell diese Berechnungen stattfinden. Wenn 50 Personen ohne Einsatz sind, wird die Jahresmarge in 30 Minuten neu berechnet. Es ist leicht, in Panik zu geraten, aber gute Führung hält einen Moment inne und fragt: Was bedeutet das für die Menschen, und was bedeutet das langfristig? Transparenz entscheidet darüber, ob Menschen diese Entscheidungen mittragen – oder nicht.
Müssen Projektmanager jetzt all diese Unternehmenskennzahlen kennen? Brauchen wir im Grunde einen MBA?
Mark Orttung:
Man braucht keinen MBA, aber man muss verstehen, wie das Geschäft funktioniert. Deshalb veranstalte ich monatliche Geschäftsreviews und lade so viele Leute wie möglich ein. Am Anfang sind die Fragen einfach – ‚Was ist die Bruttomarge?‘ – und das ist großartig. Im fünften Monat verbinden die Leute die Punkte und bringen Ideen ein. So vergibt man einen „Ehren-MBA“: Die Leute dürfen dabei sein, Fragen stellen und sehen, wie alles zusammenhängt.
Pam Butkowski:
Bei Horizontal nehmen alle unsere Projektmanager und Kundenpartner jede Woche an der Pre-Forma teil. Wir prüfen Projektabweichungen, Umsätze, Margenentwicklung, unseren EBITDA-Ausblick – alles. Sie sind dafür verantwortlich, sicherzustellen, dass ihre Zahlen stimmen, bevor wir ins Management-Review gehen. Das erste Mal, wenn man merkt, dass die eigene Entscheidung gerade 200.000 $ von einem Monat in den anderen verschoben hat, ist schockierend. Aber es geht nicht darum, jemanden zu tadeln. Es geht darum, Kontext zu haben und zusammenzuarbeiten, damit das ganze Team versteht, warum Dinge passieren.
Wie kann ich meinen Wert zeigen, auch wenn ich nicht verrechenbar bin?
Mark Orttung:
Beteiligen Sie sich am Vertrieb. Es gibt immer Angebote, Ausschreibungen, neue Chancen. Eines der besten Dinge war, dass wir unverlangte Angebote gefördert haben. Wenn Sie einen Kunden gut kennen, gehen Sie auf ihn zu und sagen: ‚Wir haben dieses Problem bemerkt, und so könnten Sie es unserer Meinung nach lösen.‘ Auch wenn Sie falsch liegen, wird die Initiative geschätzt und oft werden Sie ins Gespräch eingeladen. Das macht wertvoll.
Pam Butkowski:
Wir sind schlecht darin, unseren eigenen Rat zu befolgen. Wir empfehlen Kunden: dokumentieren, vorlagen erstellen, Prozesse verbessern – aber wir tun es selbst nicht. Wenn man mal eine Woche auf der Bank sitzt, gibt es immer Dokumentationen, die aufgeräumt werden müssen, Vorlagen, die verbessert werden können, Prozesse, die verfeinert werden sollten. Wenn heute jemand zu mir käme und sagt: ‚Ich habe einen Nachmittag frei, was kann ich tun?‘, würde ich eine Liste mit dringend benötigten Vorlagen aushändigen. Das ist keine Beschäftigungstherapie – das macht die gesamte Praxis stärker. Aber: Kurzzeit auf der Bank? Perfekt dafür. Vier Monate lang nur Vorlagen erstellen? Das ist ein Problem.
Wie sehen die Auslastungsziele für Senior-Projektmanager aus? Und wie verändert sich dies, wenn man aufsteigt?
Pam Butkowski:
Für erfahrene Projektmanager liegt unser Ziel bei 85 %. Für Programm- oder Portfoliomanager sinkt es auf 50–75 %. Das ist beabsichtigt. Diese 15–50 % sind Freiraum – für Urlaub, Übergangsphasen, nicht verrechenbare strategische Arbeit. Es geht nicht darum, sich auszuruhen. Es soll verhindern, dass du freitags ein Projekt abschließt und montags sofort mit dem nächsten ohne Pause startest.
Mark Orttung:
Dein Zielwert für die Auslastung verrät dir, in welcher Art Unternehmen du arbeitest. Als ich zurück in den Dienstleistungsbereich kam, lag unsere unternehmensweite Auslastung bei 92–95 %. Das ist ein reines Staffing-Modell – du verkaufst einfach Stunden. Ein Beratungsunternehmen, das höheren Mehrwert bietet, kann gesund bei 70–85 % sein. Das ist nachhaltig, weil du für Kompetenz mehr verlangen und Raum für strategische Arbeit schaffen kannst. Wenn du beides willst – 95 % Auslastung und Premium-Beratungssätze – brennen die Leute aus. Das funktioniert nicht.
Abschließender Gedanke
Projekte wie ein Gründer zu führen bedeutet nicht, mehr Stunden pro Woche zu arbeiten – sondern die Perspektive zu wechseln. Je mehr du den Blick weg von „Was ist mit mir?“ hin zu „Was ist mit uns?“ richtest, desto mehr trägst du dazu bei, nicht nur Projekte, sondern die Zukunft deiner Organisation mitzugestalten.
Und vergiss nicht, dir die Aufzeichnung der kompletten Session, kostenlos verfügbar, anzusehen!
