Slik håndterer du interessenter (med Kelly Suter fra Mirum Agency)

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut et dataprogram for å transkribere podkastene våre. Tilgi eventuelle skrivefeil, siden roboten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Ben Aston:

Velkommen til DPM-podkasten, der vi går utover teori for å gi råd som fungerer når du skal lede bedre digitale prosjekter. Takk for at du lytter. Jeg er Ben Aston, grunnlegger av The Digital Project Manager. Nå vet vi alle at prosjekter ville vært mye enklere å levere dersom vi slapp å bekymre oss for de plagsomme interessentene eller kundene som kommer i veien for at vi skal skape magi. Men enten vi elsker eller hater dem, ville ikke prosjektet blitt gjennomført uten dem. Det er tross alt de som betaler for det.

Det eneste alternativet vårt er derfor egentlig å finne en bedre måte å håndtere interessenter på, slik at vi kan hjelpe dem med å hjelpe oss med å gjøre vårt beste arbeid. Fortsett derfor å lytte til denne podkastepisoden om håndtering av interessenter for å finne ut hvordan du kan gjøre dem til allierte i prosjektet og få dem til å føle prosjektgleden.

Og i dag har jeg med meg publikumsfavoritten Kelly Suter, som alle fansen vår elsker. Hun har byttet jobb. Du har kanskje sett henne på videopodkasten nylig, men nå er hun utøvende produsent hos Mirum Agency. Det er ganske stort. Vi snakket om dette i videopodkasten, og hvis du ikke har sett den, kan du gå til YouTube og søke etter The Digital Project Manager. Der kan du lære alt om Kellys nye, sprø rolle som utøvende produsent. Men Kelly, for dem som ikke har fulgt oss i videopodkasten: Hvordan går det i den nye jobben?

Kelly Suter:

Det går veldig bra. Nå har det gått mellom to og tre måneder. Jeg klarer ikke engang å holde oversikten. Det føles som om det har gått i hundre kilometer i timen, men det går veldig bra. Det skjer mye. Jeg har overtatt et ganske stort prosjekt. Med det følger alle slags prosesser som har blitt satt sammen på kryss og tvers av de ulike produsentene eller prosjektlederne som har jobbet med det. Det har derfor vært en sunn utfordring for meg. Men jeg liker en god utfordring, så jeg koser meg.

Ben Aston:

Fint. Det er interessant å spørre folk om dette, og det er kanskje spesielt relevant for deg siden du nettopp har begynt med noe nytt: Har du noen råd du ville gitt ditt yngre jeg på den første dagen i prosjektledelse, eller på den første dagen i en ny rolle? Hva ville du sagt til deg selv? Hvilke råd skulle du ønske at du hadde kjent til helt fra starten?

Kelly Suter:

Jeg tror jeg ville gått tilbake og sagt til meg selv at du aldri kommer til å lære alt, og at du aldri kommer til å vite alt. Jeg forventet nok at jeg, da jeg begynte i prosjektlederrollen, skulle lære prosessen, fortsette å bruke den og bli stadig bedre på den, og at jeg snart skulle kunne den ut og inn. Virkeligheten er at prosessen hele tiden utvikler seg. Det er nettopp derfor jeg tror dpm.com kan eksistere og blomstre, med prosjektledere overalt som snakker om erfaringene sine. Jeg ville sagt til meg selv at du må bli komfortabel med å være ukomfortabel, for det kommer alltid til å dukke opp noe nytt.

Ben Aston:

Ja. Det interessante når man begynner i en ny rolle, er følelsen av hjelpeløshet når man tenker: «Jeg føler meg helt på dypt vann. Jeg forstår ikke prosessen. Jeg forstår ikke hvordan dette stedet fungerer. Hva gjør jeg egentlig her?» Men så finnes det ting der man tenker: «Folkens, jeg kan ikke tro at dere gjør det på denne måten. Dette gir ingen mening. Dette er latterlig.» Hva er ditt beste prosjektledertips som du har gitt videre eller arbeidet for å innføre i den nye rollen? Har det vært noe der du har tenkt: «Folkens, gjør det på denne måten, så sparer dere dere for mye bryderi»? Har du klart å innføre eller forbedre noe?

Kelly Suter:

Ja, absolutt. Når man går inn i sin første prosjektlederstilling, mener jeg at man først og fremst bør lytte og være helt åpen for det som finnes der ute. Deretter bør man umiddelbart engasjere seg i faglige møteplasser og prøve å delta på kurs eller konferanser om digital prosjektledelse, fordi man trenger å ta til seg mye. For dem som går inn i senere prosjektlederroller, pleide jeg å tro at jeg hver gang ville bidra med stadig mer innsikt etter hvert som nye roller dukket opp. Men virkeligheten er at jeg må være like åpen i hver nye rolle. Selv om du har den nye energien, er overkoffeinert og er på din første dag i en ny prosjektlederrolle – enten i samme jobb eller i en annen – er du klar til å gjennomføre alt du vet, fordi du på det tidspunktet tror at det er det du er trygg på.

Men jeg må minne meg selv på å ikke gå for langt frem med en gang. Først må jeg finne ut hva som foregår, og kanskje hva som allerede ikke har fungert for dem eller for teamet. Deretter kan jeg bruke det jeg vet, etter at jeg har fått absorbert litt. Jeg kan selv bli overivrig og tenke «Jeg vet om denne fantastiske tingen», men den kan allerede ha blitt prøvd uten å fungere. Eller noen kan ha prøvd å bruke den på feil måte, slik at den virket påtrengende, eller det kan finnes noe annet som fungerer, og som du ikke ønsker å rive ned. Derfor fremhever jeg åpenhet. Som prosjektledere må vi drive prosjekter, men vi kan ikke opptre som en okse i en porselensbutikk når vi innfører prosessene våre.

Ben Aston:

Kult. Fortell oss om det å ta på seg en ny rolle. Hvilke nye typer utfordringer håndterer du som du ikke håndterte tidligere, for eksempel når det gjelder prosjekttypene du arbeider med eller ting du må lære på nytt eller lære for første gang?

Kelly Suter:

Jeg har alltid jobbet i byråer, noen mindre med opptil 50 personer og andre med opptil 5 000 personer. I hver av byråerfaringene mine har jeg jobbet med ulike selskaper, organisasjoner og merkevarer på helt forskjellige kontoer. Nå går jeg inn i en rolle der det finnes én stor konto – en konto for en helsegruppe – og jeg har prosjekter innenfor denne kontoen.

Det unike og utfordrende er at det på den ene siden er fint fordi kontoen og de ulike prosjektene jeg jobber med, har prosjektteam som i det minste til en viss grad er klar over hva annet som foregår, og som kan utfordre eller påvirke tidslinjene og prioriteringene deres. Det er bra, for en utfordring med ulike kontoer og helt forskjellige selskaper er at du ikke nødvendigvis kan si: «Hei, selskap A blir prioritert foran deres denne uken.»

Du må virkelig formidle det budskapet. Det har vært fint med denne rollen. Det som er mer utfordrende, er å ha et så stort selskap og så mange ulike typer interessenter, noe som absolutt blir relevant for samtalen vår i dag. Jeg er vant til å ha kanskje noen få interessenter på et prosjekt, men i et selskap av denne størrelsen er det så mange at det faktisk oppstår mange kommunikasjonsutfordringer og mange møter med kanskje overflødig informasjon. Det handler på en måte om å lære kunden hvordan de bedre kan håndtere størrelsen på interessentgruppen sin, og hvordan vi mest effektivt kan kommunisere milepæler, fremdrift og lignende.

Ben Aston:

I tillegg til disse utfordringene antar jeg at det finnes nye verktøy å lære og prosesser å følge. Har du kommet over noen nye verktøy på det nye arbeidsstedet som du tenker: «Dette er fantastisk. Alle burde sjekke det ut eller prøve å bruke det»?

Kelly Suter:

Ja, faktisk bruker jeg Hive for første gang hos Mirum, og det er kjempebra. Jeg har hørt noen korte omtaler på Twitter fra DPM og sett det nevnt litt her og der på nettstedet. Jeg hadde aldri fått prøvd det selv. Da jeg kom hit, oppdaget jeg at Mirum har ulike kontorer over hele USA, og derfor kreves det mye smart ressursplanlegging samt styring av timer og budsjett.

Jeg har faktisk aldri sett et verktøy som håndterer både budsjett og ressursplanlegging på én gang, slik vi bruker det nå. Jeg vet derfor ikke hvordan Hive har blitt brukt andre steder, men det har vært det nye verktøyet jeg virkelig har fått sansen for. Ellers bruker vi Jira. Jeg har alltid vært stor fan av Jira og Atlassian-pakken med Jira og Confluence. De to viktigste verktøyene våre er derfor disse, i tillegg til SharePoint for dokumentasjon.

Ben Aston:

Supert. Hive er månedens verktøy, så sjekk det ut. Men jeg vil snakke om artikkelen du skrev, og gå litt dypere inn i den. Du nevnte interessenter, som var temaet for innlegget ditt om hvordan vi håndterer interessenter. Hvis du ikke har lest innlegget ennå, bør du sjekke det ut. Det er et fantastisk innlegg som gir deg alt du trenger å vite om interessenthåndtering, definisjoner, eksempler og mer. Men for dem som tenker: «Interessenter? Har jeg egentlig interessenter? Det høres ut som et fancy ord.» Hva er prosjektinteressenter, og hvorfor bør vi bry oss?

Kelly Suter:

Du kan ha alt fra én til en håndfull eller et hvilket som helst antall interessenter i et prosjekt. De er egentlig gruppen eller personen som påvirker resultatet av prosjektet. Det er beslutningstakerne og de som vurderer arbeidet på kundesiden. De kan være kontaktpersonen din, den som skriver ut sjekken, eller den du presenterer leveranser for. De er derfor avgjørende for hvordan resultatet av prosjektet ser ut, og for hvem du samarbeider med på kundesiden.

Ben Aston:

Du argumenterer godt for at vi bør være hyggelige mot dem. Jeg startet denne samtalen med å si at de ofte ser ut til å komme i veien for prosjekter. Vi prosjektledere kan ofte tenke: «Disse interessentene – hvis vi bare slapp å ha interessenter, kunne vi gjennomført prosjektet ordentlig.» Hvorfor tror du at vi prosjektledere synes interessenter er så utfordrende?

Kelly Suter:

Det er flere grunner. En vanskelig eller dårlig opplevelse med en interessent kan virkelig gi deg en vond smak i munnen, men det samme gjelder for dem. Dette gjelder særlig DPM-er som arbeider i et byråmiljø med mange ulike kontoer. Dette er livet ditt: Du leverer prosjekter og går sannsynligvis gjennom denne prosessen igjen og igjen.

En gjennomgang av en leveranse, en designgjennomgang eller en økt med trådskissering er bare en vanlig arbeidsdag for deg. Selv om det er viktig og utgjør en stor del av prosjektene dine, er det vanligvis ikke noe nytt hvis du som prosjektleder presenterer dette sammen med teamet. For disse interessentene kan det derimot være det store prosjektet deres. Det kan for eksempel være markedsføringssjefen, og dette er et stort prosjekt. Vanligvis bygges nettsteder eller apper ikke på nytt før det har gått fire eller fem år.

Dette er et stort prosjekt for dem på det tidspunktet. Jeg tror det kan være en forskjell i hvor ofte du som prosjektleder håndterer dette, sammenlignet med markedsføringssjefen på kundesiden. Det viktigste nøkkelordet jeg har brukt i andre samtaler og artikler, er empati.

Det handler om å ha empati nok til å se prosjektet fra kundens perspektiv. Jeg tror derfor at stigmatiseringen av kunden som en som kommer i veien, kan være et resultat av mangel på empati. Empati er vanskelig å sette av tid til som prosjektleder. Det er vanskelig å ta et skritt tilbake og se saken fra kundens synspunkt, for du kan absolutt ha en frustrerende samtale med kunden og føle at kunden ikke er rettferdig eller samarbeidsvillig. Men jeg tror at dette stigmaet bare fortsetter å bli videreført, enten gjennom et himlende øye til en kollega under en telefonsamtale eller en umiddelbar eskalering av en e-post før man egentlig har tenkt gjennom saken. Det er en vanskelig vane å bryte, fordi det er et utbredt stigma.

Ben Aston:

Vi snakker om heltidsinteressentene vi vanligvis har som prosjektledere i byråer. Du nevnte markedsføringsdirektøren eller noen fra markedsføringsteamet, som er én type interessent. En annen vi ofte arbeider med, er tekniske interessenter.

Det kan være IT-avdelingen, som vi rapporterer til, eller markedsføring og teknologi. Det kan også være noen fra salg, og ofte inngår et lederteam eller styre som skal godkjenne alt annet. Avhengig av om du driver et prosjekt med hovedsakelig markedsføringsinteressenter eller tekniske interessenter, får du svært ulike prosjekter. Markedsførere er naturligvis mer opptatt av merkevaren, budskapet og brukeropplevelsen, mens tekniske kundeinteressenter er mer opptatt av funksjonalitet, servere, teknologi og lignende. Hva er den vanligste typen interessent etter din erfaring? Hvem er vanligvis kunden eller hovedinteressenten din, og hvem leder prosjektene du har jobbet med?

Kelly Suter:

For offentlige nettsteder eller apper – ikke nødvendigvis noe som en HR-portal eller et salgsstyringssystem – vil jeg si at interessenten vanligvis er noen fra markedsføring. Hvis det er noe kunder kan bruke, som er tilgjengelig via en offentlig URL eller som kan lastes ned som en offentlig app, er det ofte markedsføringsfolkene eller noen i markedsføringen. Det er fordi merkevaren er så sterkt knyttet til dette, og fordi markedsføringsteamet eller enkeltpersonen skriver teksten.

Det faller naturlig i fanget på markedsføringsteamet når de skal bygge en eller annen digital løsning. Det er derfor dem jeg har mest erfaring med å samarbeide med. I min nåværende rolle er situasjonen imidlertid annerledes. Det nåværende prosjektet mitt startet som en migrering av mer enn 200 nettsteder, men har blitt til en gjenoppbygging av disse nettstedene, med mange skjemaer og opplysninger basert på validering av delstater og så videre. Derfor arbeider jeg nå mer med tekniske interessenter, fordi vi tar informasjon som allerede eksisterte på en bestemt måte, og de ønsket den bygget opp på nøyaktig samme måte, bare på en annen plattform. Nå samarbeider jeg altså med mange tekniske personer, men ellers har det hovedsakelig vært markedsføring.

Ben Aston:

Hvem er favoritten din? Hvis du skulle velge en favorittype interessent, siden prosjektene blir så forskjellige avhengig av hvem hovedinteressenten er, hvilken type interessent ville du valgt, og hvorfor?

Kelly Suter:

Jeg må si at jeg personlig liker en blanding av tekniske interessenter og ledere. Tekniske personer er veldig svart-hvitt-orienterte: «Vis meg dataene, vis meg bevisene.» Det er jeg flink til – å legge frem ting som de er. Ledere er direkte, beslutninger tas raskt, og man kan koke det ned til alternativene og gå videre. Med markedsføring og salg er det mindre svart-hvitt.

Det er min preferanse. Avhengig av hvilken personlighetstest eller fargebasert personlighetstest du tar, er jeg mer datadrevet og analytisk. Jeg kjenner prosjektledere som heller vil holde seg til salgs- eller markedsføringsinteressenter fordi det handler mer om merkevaren, og fordi de liker den kreative og samarbeidsorienterte prosessen. De liker å snakke om alt og så snevre det inn derfra. Jeg fungerer derfor best sammen med tekniske personer og ledere, men det er bare meg.

Ben Aston:

La oss snakke om utfordringer. Det finnes åpenbart utfordringer ved å arbeide med markedsføringsinteressenter. Du peker på at de ofte kan være mindre opptatt av omfangsdokumentet eller arbeidsbeskrivelsen.

Ting er litt mindre binære med dem. Det kan være: «Ja, men …» Hvis du arbeider med salgspersoner, kan de si: «Vi betaler dere mye for dette, så kan dere ikke bare få det til å fungere?» En teknisk person vil kanskje heller si: «Vi forstår. Det står i arbeidsbeskrivelsen, så vi må betale dere mer for det.» Markedsførere kan samtidig være mer fleksible. Noen ganger sier en teknisk person: «Dere sa at dere skulle bygge dette», og når du kommer til punktet i prosjektet, tenker du: «Det gir ikke mening å bygge dette nå.» Den tekniske interessenten svarer: «Men dere sa at dere skulle bygge det.» Det er en samtale jeg ofte har med tekniske interessenter, mens markedsføringsinteressenten kanskje prøver å … Dette er noen av utfordringene jeg har hatt. Hva med deg? Hvilke er de største utfordringene du har hatt med interessenter, og hvordan har du håndtert dem?

Kelly Suter:

Det kan være mest utfordrende når jeg samarbeider med salgsinteressenter. De har for eksempel et bestemt salgsmål i tankene. Du har kanskje tilgang til salgstallene, men vanligvis har du ikke tilgang til alle detaljene. Det er heller ikke sikkert at du trenger dem. De er så opptatt av den raskeste veien til tallet. Samtidig kan folk som arbeider med brukeropplevelse, ha en strategi for å komme dit. De ønsker å gå dypere og si: «La oss først finne ut hvem målgruppen er. La oss se på analysene for det nåværende nettstedet. La oss se hva som skjer der.» Da kan svaret bli: «Hvis vi skal ha den samtalen, koster det dette budsjettet.»

Selgerne svarer: «Nei, nei, nei. Bare få meg dit.» En av de største utfordringene oppstår derfor når du har litt av hver type interessent rundt bordet, enten det er salg, teknologi, markedsføring eller ledelse. Da ser du en kamp om prioriteringer: Teknologifolkene spør om databasearkitekturen er avklart, markedsførerne sier at merkevarearbeidet bare er halvferdig, salgsfolkene sier at de har en lansering i Las Vegas om halvannen måned, og lederen spør hvor mye alt dette koster. Den største utfordringen med interessenter er derfor å balansere og prioritere disse samtalene riktig. I prosjektet mitt har noen av interessentene ulike møter med teamet vårt.

Prioriteringene uttrykkes på én måte i ett møte, og på en annen måte i det neste. Deretter prøver vi å samle dette og komme frem til enighet. Det er utfordrende å hjelpe kunden med å finne et felles mål. Til syvende og sist ønsker vi alle at denne digitale løsningen skal lanseres, skape trafikk og bruk – enten det betyr innsending av skjemaer, salg eller utsjekking.

Utfordringen er å formulere historien på en måte som samsvarer med preferansene til hver enkelt interessent. Det er også den utfordringen som gjør meg engasjert, fordi man begynner å koble sammen punktene og ser at enighet oppstår. Det kan likevel ikke løses med en enkel mirakelkur. Det kommer en ny fase i prosjektet mens du har alle disse samtalene på nytt.

Ben Aston:

Mye av dette handler om kommunikasjon og om å skape samsvar. Vi håndterer interessenter ved å skape samsvar og gjennom tydelig kommunikasjon. Det finnes verktøy som kan hjelpe oss med det. I innlegget ditt snakker du om interessentkart, RACI-matriser, kommunikasjonsplaner og kundeundersøkelser. Hva har du funnet ut er viktigst for å skape samsvar og åpne kommunikasjonskanalene, slik at du får tydelighet om mål, hensikter og veien videre?

Kelly Suter:

RACI-matrisen er ett av de mest nyttige verktøyene. For meg er den den mest direkte måten å plassere datapunkter på noe som ellers kan virke uklart. Med RACI-matrisen listes prosjektoppgaver, milepæler eller leveranser opp, og i kolonnene har du hvert teammedlem, enten på din side eller kundens side.

Du tildeler ansvar, beslutningsansvar, hvem som skal informeres og hvem som skal konsulteres for hvert punkt. Det gir et tydeligere bilde av hver prosjektoppgave. Det viktigste er etter min mening hvem som har ansvaret. Bare én person kan være ansvarlig for noe. Jeg bør kanskje si én eller to personer, men jeg liker stort sett å holde det til én person som er ansvarlig for en oppgave, og så angi hvem som har beslutningsansvar.

Hvem leverer oppgaven? Hvem har beslutningsansvar? Hvem kan komme med innspill til leveransen? Hvem må konsulteres og vurdere den? Hvem skal informeres, altså bare få vite at dette skjer? Forenklet handler det om å tildele en ansvarlig person til hver oppgave, og å vite hvem som har beslutningsansvar, hvem som skal konsulteres og hvem som skal informeres. Hvis alle er ansvarlige, er ingen ansvarlige. Det er slik ting faller mellom to stoler og hull oppstår.

Diagrammet kan virke litt omstendelig, men du trenger bare å lage det én gang og oppdatere det hvis et teammedlem forsvinner eller et nytt teammedlem kommer til, på en av sidene. Du kan ha det i et delt område med kunden, slik at dere kan bruke det når dere ser på oppgavene. Da blir det tydelig for kunden og teamet hvem som er ansvarlig, og hvem som må ta ansvar. Jeg mener at ansvarlighet driver prestasjoner.

Interessentkartet er litt mer uklart, men det er nyttig som visualisering. Du har interessentens interesser på den ene siden og interessentens innflytelse på den andre. Kartet viser interessentenes involvering og hvor de befinner seg. Det viser hvor mye kontakt de trenger, hvor informerte de skal være, hvordan de må håndteres, og hvordan du kan forutse og møte behovene deres.

Ben Aston:

Ved siden av dette mener jeg at kommunikasjonsplanen er viktig. Vi har et godt innlegg om dette. Søk etter kommunikasjonsplan på DigitalProjectManager.com. Kommunikasjonsplanen er viktig sammen med RACI-matrisen fordi den sier: «Herr leder, jeg gir deg en oppdatering én gang i måneden. I oppdateringen forteller jeg hvor vi står med budsjettet. Jeg gir deg et sammendrag på to setninger om prosjektets status, og jeg gjør det på e-post.»

For hver interessent i prosjektet klargjør den hvem som skal vite hva, hva de skal informeres om, hvilke møter dere skal ha og hvordan møtene skal gjennomføres. Den etablerer hvordan dere skal håndtere interessentene fra starten av og gjør dette tydelig for alle. Da unngår dere overraskelser. Mange av utfordringene oppstår når noen sier: «Vent litt, jeg trodde jeg skulle konsulteres på dette tidspunktet i prosjektet», men beslutningen allerede er tatt. Da er det for sent, og man må endre eller snu.

En tydelig kommunikasjonsplan sammen med RACI-matrisen, som sier hvordan, når og i hvilket format dere skal kommunisere, kan bidra til å få prosjektet til å fungere bedre.

Kelly Suter:

Jeg er helt enig. Det viktigste du sa, var at man unngår overraskelser. Jo mer du kan redusere avstanden mellom kundens forventninger og virkeligheten, desto større er sjansen for å lykkes. Det viktigste med disse diagrammene er derfor å unngå overraskelser.

Ben Aston:

La oss snakke om når og hvordan alt faller fra hverandre. Vi prøver å holde alle informert og redusere avstanden mellom kundens forventninger og virkeligheten. Hvor ser du at det vanligvis går galt i prosjektene dine? Når har alt falt sammen, og hvordan kan vi hindre at det skjer?

Kelly Suter:

Den mest konsekvente utfordringen jeg har sett, uansett hvilket team eller selskap jeg har jobbet med, er kommunikasjon. Som prosjektledere må vi være smarte når vi planlegger møter, samtaler, gjennomganger og presentasjoner av leveranser. Vi må være oppmerksomme på budsjettet og ikke inkludere alle i alt, slik at folk får tid til å konsentrere seg om arbeidet sitt. Samtidig må vi vite hvem som må delta i samtalene, slik at ting ikke faller mellom to stoler.

Når jeg har mye å gjøre som prosjektleder, kan jeg lett si til det tekniske teamet: «Kan dere ta denne samtalen med teknologikontakten deres og bare gi meg beskjed om resultatet?» Deretter sier jeg til de kreative: «Denne tilbakemeldingen kom fra kunden, og de ønsker dette og dette. Kan dere bare gjøre det og sende dem en e-post? Sett meg på kopi.» Så går jeg tilbake til de andre 20 tingene jeg holdt på med.

Problemet er at samtalene begynner å gå i ulike retninger. Når den kreative personen tar kontakt med kunden og gir dem det de trenger, kan det oppstå en ny samtale uten at jeg står på kopi. Plutselig finnes det en side i porteføljen som ligger utenfor omfanget, og som du ikke visste om. Hos teknologifolkene kan en stor integrasjon ha blitt diskutert. Når samtaler forgrener seg uten én felles sannhetskilde, og ingen vet hvor alt skal dokumenteres, begynner ting å falle fra hverandre.

Kanskje bruker du ikke SharePoint, Basecamp eller Google Suite til å organisere alt. Da begynner ting bokstavelig talt å rakne: Omfanget vokser, løfter er gitt, og du må i ettertid samle alt, organisere det og få det tilbake i ett felles område.

Svaret er å være smart når det gjelder kontrollpunkter, balanser, kontaktpunkter, korte statusmøter og hvem som deltar. I det store prosjektet mitt sørger jeg for at jeg og hovedkontaktpersonen på kundesiden snakker sammen hver dag. Vi oppsummerer alle andre planlagte samtaler vi har hatt, og bruker dette som et kontinuerlig kontrollpunkt for å sikre at alle er på samme side.

Ben Aston:

De løpende samtalene er svært viktige, og det samme er dokumentasjonen. I stedet for bare å snakke sammen på telefonen, kan du følge opp med en e-post: «Hei, det var hyggelig å snakke med deg. Her er det vi diskuterte, og her er det vi ble enige om. Jeg setter X, Y og Z på kopi for å holde dem orientert.» Deretter bør du følge opp med X, Y og Z og spørre om de så e-posten, om de er innforstått med den nye retningen, og om det er greit for dem.

Jeg mener at prosjektledelsens kunst virkelig ligger i evnen til å kommunisere og skape samsvar. Prosjektlederen må ha en lederrolle, ikke bare sitte tilbake og la samtalene foregå rundt seg. Prosjektlederen må være prosjektets knutepunkt og forstå hva som skjer.

Vi skal gi teamet myndighet til å ta beslutninger og føre samtaler, men vi må vite hvor ting er på vei. Vi må ha visjonen og lederskapet som holder fast ved den, slik at teamet kan ta gode beslutninger og skape samsvar rundt dem. For dem som bare lytter litt i bilen: Hva er ett enkelt poeng om interessenthåndtering som vi alle kan huske? Hva er din viktigste lærdom?

Kelly Suter:

Min viktigste lærdom er å stoppe opp og vurdere kundens perspektiv når du blir frustrert. Det er vanskelig å stoppe opp når man er frustrert, men før du reagerer, eskalerer saken eller danner en allianse med prosjektteamet ditt mot kunden, bør du tenke et øyeblikk. Minn deg selv på hva prosjektet betyr for kunden, og hvorfor kunden kanskje er frustrert.

Øv på litt av den empatien som det er vanskelig å sette av tid til, men som er viktig å utvikle. Alle interessentene våre er der av en grunn. De har fått rollen av en grunn. Kanskje var det ikke nok kapasitet hos kunden, slik at oppgaven ble gitt til en markedskoordinator, eller kanskje personen ble forfremmet til rollen. Uansett vet de litt mer om selskapet eller organisasjonen enn du gjør, og de har noe å bidra med. Det kan bare kreve litt finjustering for å finne ut hvordan du kommuniserer og samarbeider best med dem.

Ben Aston:

Godt sagt. Empati er svært viktig, i likhet med evnen til å være ydmyk nok til å forstå at vi kan lære noe av alle. Selv om vi arbeider med en markedskoordinator som kanskje ikke vet helt hva de gjør, er vedkommende representant for selskapet. Jeg er sikker på at det finnes noe personen kan lære oss, og som vi kan ta med oss videre. Kelly, tusen takk for at du ble med oss i dag. Det har vært flott å ha deg med.

Kelly Suter:

Tusen takk. Jeg satte stor pris på det.

Ben Aston:

Hva tenker du? Hvilke typer kunder og interessenter håndterer du? Hvordan er de? Hvilke liker du, og hvem liker du ikke – og hvorfor? Fortell oss hva du synes. Kommenter dette innlegget og gå til DigitalProjectManager.com for å bli med i Slack-teamet vårt. Der finner du alle slags interessante samtaler om prosjektleveranser. Du kan bli med i Slack-teamet vårt som en del av medlemskapet vårt, som vi nettopp lanserer.

Sjekk det ut på DigitalProjectManager.com, og hvis du likte det du hørte i dag, kan du abonnere og bruke et par minutter på å legge igjen en ærlig vurdering av DPM-podkasten på Apple Podcasts. Vi elsker fans. Vi har to fans og to femstjerners vurderinger, så ikke ødelegg det ved å legge til en tredje. Det hadde vært flott. Takk for at du lyttet, og så høres vi neste gang.