Slik utnytter du persondata til å lede høytytende prosjektteam (med Bentzy Goldman fra Perflo)

 

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut et dataprogram for å transkribere podkastene våre. Tilgi eventuelle skrivefeil, ettersom roboten ikke har 100 % rett hver gang.

Galen Low: Så du er i gjennomgangen etter prosjektet, og det har vært ... øyeåpnende ... og litt tragisk. Rinat har nettopp fortalt teamet at grunnen til at hun tok permisjon, var at prosjektarbeidet påvirket den psykiske helsen hennes. Jarnell og Karthik var begge enige om at de aldri følte seg sikre på prosessen de skulle følge, og de forsto egentlig ikke hva de bygget før helt på slutten. Og Heather følte at ledelsen var døv for forsøkene hennes på å varsle om disse teamproblemene, blant mange andre ting.

Resultatet av alt dette var et middelmådig produkt, misfornøyde brukere, lavere fortjeneste enn forventet og et helt team av talentfulle personer som nå ser seg om etter en vei ut. Hvordan kunne du ha forhindret dette?

Kunne du ha forhindret dette?

Hvorfor er det slik at du først oppdager disse tingene når det er for sent?

Hvis du leter etter måter å gjennomføre en forhåndsanalyse i stedet for en etteranalyse, bør du fortsette å lytte. Vi skal undersøke hvordan persondata kan bli krystallkulen din for å forutsi og unngå de uønskede overraskelsene som begrenser teamets potensial.

Takk for at du lytter. Jeg heter Galen Low og er fra The Digital Project Manager. Vi er et fellesskap av digitale fagpersoner med et mål om å hjelpe hverandre med å bli dyktigere, tryggere og bedre knyttet sammen, slik at vi kan levere bedre prosjekter. Hvis du vil høre mer om dette, kan du besøke thedigitalprojectmanager.com.

Hei alle sammen. Takk for at dere tilbringer litt tid med oss på DPM-podkasten. Gjesten min i dag er en fremtidsrettet entreprenør og forretningsstrateg som er helt oppslukt av å finne bedre måter å gjøre ting på og hjelpe organisasjoner med å ligge foran utviklingen. Etter å ha fått erfaring fra programvareoppstartsbedrifter tidlig i karrieren har han hele tiden vært involvert i prosjekter som handler om å skape fremtidens arbeidsliv.

I dag er han grunnlegger og administrerende direktør i Perflo, en innovativ og fullt distribuert oppstartsbedrift som hjelper prosjektteam og lederne deres med å holde seg samkjørte og i fellesskap finne måter å forbedre teamets prestasjoner kontinuerlig.

På fritiden leser han om de nyeste trendene knyttet til fremtidens arbeidsliv, i tillegg til selvbiografier om kjente entreprenører. Han er en ganske god tennisspiller, og han brenner også for å bekjempe neshornkrypskyting i det sørlige Afrika.

Kjære lyttere, ta godt imot Bentzy Goldman. Hei, Bentzy!

Bentzy Goldman: Hei, Galen. Tusen takk for at du inviterte meg. Jeg er en stor fan av DPM og arbeidet deres, som du vet.

Galen Low: Jeg gleder meg veldig til samtalen vår i dag. Vi har hatt noen gode samtaler de siste månedene. Det har vært flott å bli kjent med deg. Og jeg må bare si at jeg også er en stor fan av det du gjør med Perflo.

Jeg synes det er en virkelig god idé. Vi skal gå grundig inn i dette etter hvert. Men for å gi lytterne våre en liten smakebit tenkte jeg at jeg kunne begynne med én ting jeg virkelig liker ved samtalene våre: fokuset ditt på fremtidens arbeidsmåter.

Jeg har faktisk veldig lyst til å høre tankene dine om arbeidsstyrkens situasjon i dag. Vi er midt i en pandemi. Livene våre er snudd på hodet, og måten vi gjør ting på, har endret seg dramatisk det siste året og vel så det. Derfor tenkte jeg å spørre deg: Siden denne pandemisituasjonen begynte, hva er den mest inspirerende eller betydningsfulle responsen du har sett når det gjelder å ta i bruk nye arbeidsmåter og tilpasse seg den nåværende situasjonen?

Bentzy Goldman: Ja, godt spørsmål. Alle snakker selvsagt om fjernarbeid, men for meg, som har tatt til orde for dette i årevis, og siden vi har jobbet eksternt fra dag én, endret vi egentlig ingenting. Det var ikke noe ved arbeidsmåten vår som måtte endres. Men det har vært flott å se at alle på en måte har tatt det til seg og kommet på samme bølgelengde.

At et videomøte er nok, at vi ikke trenger å møtes fysisk, at vi kan kommunisere asynkront og samarbeide på nettet og virtuelt, åpner for muligheter for globalt samarbeid. Tidligere var folk i miljøet for fjernarbeid vant til alle disse verktøyene og arbeidsmåtene. Nå blir det normalt. Det er fantastisk å se.

Og siden jeg er så opptatt av mennesket i arbeidslivet, har det vært interessant å se skiftet fra gammeldagse organisasjoner til organisasjoner som fokuserer på medarbeidernes velvære, balanse mellom arbeid og fritid og alle disse tingene som tidligere ikke var prioritert.

Nå handler det om hvordan vi kan skape et sunt miljø og et godt sted å jobbe. Alt har blitt fremskyndet, og det er fantastisk for oss å se.

Galen Low: Det liker jeg. Og ja, «akselerasjon» er definitivt det riktige ordet. Jeg trodde aldri vi kunne bevege oss så raskt. Alle bransjene som sa at de aldri kunne jobbe eksternt, jobber plutselig ganske mye eksternt.

Og når det gjelder fokuset på mennesker, er jeg helt enig. Det finnes så mange flere lag av dybde når det gjelder å se hverandre som mennesker. Det har absolutt vært svært inspirerende.

Bentzy Goldman: Jeg tror selskaper nå innser at dette ikke bare er noe som er hyggelig å ha eller såkalt mykt. Det bør faktisk være en forretningsprioritet, fordi den nye generasjonen som kommer inn i arbeidslivet, er svært kresen når det gjelder hvor de skal jobbe. At de får bedre betalt, betyr ikke nødvendigvis at de vil jobbe der. De innser derfor at de faktisk må gjøre dette hvis de ønsker å tiltrekke seg og beholde talenter.

Galen Low: Jeg vil våge å påstå at verktøyet ditt, Perflo, var litt foran utviklingen når det gjelder å bygge en plattform som er menneskeorientert når det gjelder resultatmåling og -styring. Kan du fortelle oss litt om hva Perflo egentlig er?

Bentzy Goldman: Gjerne. For meg er det viktig å beskrive mer enn bare verktøyet og funksjonene. Det handler også om konseptet bak og hva det faktisk hjelper team med å gjøre. På et helt enkelt nivå bidrar det til å legge til rette for samtaler i teamet.

Sammen med teamlederen hjelper det teamlederen med å forstå teamet bedre, dynamikken i teamet og selvsagt avdekke problemer som tidligere ikke ville blitt oppdaget. Det hjelper team med å vurdere og diagnostisere seg selv kontinuerlig. Når man er proaktiv og ser på hvordan man samhandler som team, hvor svakhetene og styrkene ligger, skaper man ikke bare sunnere team – man gjennomfører også bedre prosjekter fordi man er bedre samkjørt. Team som har en kontinuerlig tilbakemeldingssløyfe, er høytytende team.

Vi legger derfor til rette for kontinuerlige tilbakemeldinger mellom team, slik at de kan vurdere seg selv og spørre: Hvordan kan vi forbedre oss? Hvordan kan vi bli bedre som team?

Galen Low: Jeg liker tanken på å legge til rette for samtalen, fordi det alltid finnes en parallell samtale som kunne vært svært produktiv dersom folk var villige til å ta den i et mer åpent forum, eller dersom den ble bearbeidet og presentert på en måte som ikke nødvendigvis peker tilbake på en enkeltperson. Jeg tror det er svært viktig.

Det er sikkert stor interesse for verktøyet, slik du nevnte, men også en litt krevende tid. Jeg lurer på hvilke utfordringer dere møter som organisasjon i disse dager.

Bentzy Goldman: Som oppstartsbedrift har vi selvsagt de typiske utfordringene, som begrensede ressurser og mange forespørsler om funksjoner fra et produktutviklingsperspektiv. Men når det gjelder interessen for bedre prosesser og verktøy, sliter vi fortsatt med å få selve konseptet til å bli tatt i bruk.

Folk er svært interesserte og sier at de trenger dette, at det er en god idé og at det ville vært flott. Men vil de faktisk innføre det, bruke det i teamet og ta neste steg? Og når folk allerede løper fra prosjekt til prosjekt, og alt er hektisk, har de kanskje ikke tid til enda en ting.

Da blir spørsmålet om dette faktisk er en prioritet. Når jeg snakker med folk om teamhelse eller teamresultater, finnes det mange assosiasjoner til ordet «resultater». Derfor prøver vi noen ganger å unngå det. De går ofte rett til prosjektets helse, som oppgaver, etterslep, tidsplan og budsjett. Jeg sier at jeg ikke snakker om arbeidet eller prosjektet, men om teamet.

Å få dette budskapet frem, siden det er et relativt nytt konsept innen prosjektledelse, går selvsagt saktere enn vi skulle ønske. Men etter hvert som folk ser resultatene og bruker det, håper vi at det blir mer utbredt.

Galen Low: I artikkelen vi skal snakke om, fokuserer du på persondata. Når vi tenker på prosjektledere, særlig mange av lytterne våre, er målene deres ofte akkurat det du beskrev: teameffektivitet, omfang, tidsplan, budsjett, SPI, CPI og hvordan arbeidet går.

På en måte kan man tenke at menneskesiden er HRs problem. Tror du det bare virker litt abstrakt? De har ikke nødvendigvis koblet det sammen. De vet at de trenger det, men er ikke sikre på at det er deres problem, og derfor kan de ikke prioritere det.

Bentzy Goldman: Jo, hundre prosent. Jeg husker en samtale med lederen for et prosjektkontor i et stort selskap. Han spurte hvorfor jeg kom til ham, siden dette var HRs problem og ikke hans. Jeg svarte at jeg hadde bygget dette for ham, ikke for HR. Det er hele poenget.

Vi spør ikke om ting som hvordan du føler deg i dag eller om du er lykkelig. Dette handler ikke om myke temaer. Vi spør om ting som er direkte knyttet til selve prosjektet. Vi måler omfangsendringer, ressurser og andre ting som er knyttet til prosjektet. Den eneste forskjellen er at vi samler inn innsikten gjennom mennesker. Menneskene er mediet, men resultatene og innsikten handler om prosjektet.

Galen Low: Ja, absolutt. Det er den menneskelige opplevelsen rundt prosjektarbeidet. Det er et viktig skille, fordi noen av lytterne våre kanskje tenker på HRs medarbeiderundersøkelser, med spørsmål om hvor sannsynlig det er at man vil anbefale organisasjonen som arbeidsplass.

Dette er annerledes. Det handler om selve prosjektarbeidet som pågår: Hvordan føler du deg om det? Hvordan synes du det går? Det er ikke et bredt organisatorisk fokus, men en konkret vurdering av om prosjektet går bra og om vi kan levere det bedre.

Bentzy Goldman: Ja, hundre prosent. Vi spør ikke om noe på organisasjonsnivå.

Galen Low: Det er veldig interessant. Før vi går videre, er det noe spennende på Perflo-planen du kan dele med oss? Noen nye innovasjoner eller topphemmelige planer?

Bentzy Goldman: Jeg er ganske åpen om det. Én ting jeg synes er spennende og progressiv, er å sende data til selve teamet og teammedlemmene, ikke bare til lederen.

Da blir det ikke bare et lederverktøy med lederanalyse. Vi bygger funksjoner som gir ledere små dytt mot positive handlinger basert på data. Nå spør vi hvordan vi også kan gi teamene slike dytt, basert på data, i stedet for at alt avhenger av lederen.

Kanskje teamet faktisk kan styre mer av seg selv og ta opp disse diskusjonene basert på slike dytt. Selv om tilbakemeldingene er anonyme, kan vi se trender basert på de ulike datapunktene. Derfor synes jeg teamdytt er svært spennende.

Galen Low: Det er veldig interessant. Prosjektlederen trenger ikke nødvendigvis å være den eneste forvalteren av informasjonen. Med stadig flere tverrfunksjonelle og svært effektive team kan det være nyttig å se på dataene sammen, ha et felles instrumentpanel og ta beslutninger i fellesskap.

La oss gå videre. La oss snakke om den nylige artikkelen din i The Digital Project Manager: «Slik utnytter du persondata til å bygge og lede høytytende prosjektteam». For dere som lytter og ikke har rukket å lese den ennå, er den svært god, og jeg har lagt inn en lenke i shownotatene.

Jeg likte særlig måten artikkelen snakker om menneskelig påvirkning, utbrenthet og den følelsesmessige belastningen ved prosjektbasert arbeid. Det er aldri enkelt, og det er alltid mye press. Vi gjør mye for å måle prosesser og effektivitet, men noen ganger overser vi den menneskelige delen.

Så la oss begynne med det store spørsmålet: Hva i all verden er persondata, og hvorfor er det viktig?

Bentzy Goldman: Godt spørsmål. Det er i hovedsak data som genereres av eller gjennom mennesker. På et mer komplekst nivå handler det om personanalyse som organisasjoner gjennomfører, der man analyserer data fra ulike verktøy og datasett knyttet til mennesker.

Personanalyse, som er en stor og voksende bransje og funksjon i organisasjoner, ser på trender og sammenhenger mellom medarbeiderengasjement, hvor lenge folk blir, produktivitet og andre forhold. På vår side, fra et prosjektperspektiv, handler det om data som genereres av menneskene i teamet. Det er ikke overvåkningsdata eller kontroll av enkeltpersoner.

Galen Low: Det er et viktig skille. Da jeg først så uttrykket persondata, tenkte jeg på overvåkning, innsamling og gransking av hvordan folk arbeider. Men dette er data om mennesker, fra mennesker.

Hvorfor er det så viktig å få data fra mennesker, både organisatorisk og når det gjelder teamets leveranser?

Bentzy Goldman: På et grunnleggende nivå handler det om å forstå dem og forstå hva som skjer. Hvis du ikke gjør det, baserer du deg på intuisjon og antakelser, som ofte ikke gjenspeiler virkeligheten.

Det er viktig å forstå teamet og hva som skjer i det, og deretter avdekke problemer. Fordi tilbakemeldingene er anonyme, får du mer innsikt enn du vanligvis ville fått. Introverte personer som ikke sier noe i møter, eller personer som ikke opplever psykologisk trygghet, kan dermed også bli hørt.

Fra et forretningsperspektiv handler det om å handle på grunnlag av dataene og ta beslutninger basert på dem. Du kan koble persondata med prosjektdata. Person- og prosjektdata sammen er utrolig kraftig. Da kan du begynne å forutsi, foreslå tiltak og beregne sannsynligheten for prosjektsuksess basert på ulike mål, som stress og lavt teamengasjement.

Dette er ikke myke temaer. Det påvirker bokstavelig talt hvordan arbeidet blir gjort, hvilke problemer som finnes og hvordan vi kan løse dem og bli bedre. Det gir faktiske forretningsresultater og fordeler.

Galen Low: Jeg liker den argumentasjonen, fordi mange får en automatisk reaksjon om at dette er mykt og luftig. Når man viser at det faktisk påvirker resultatene, blir det tydelig at dette er viktig også i prestasjonsorienterte miljøer.

Hva har du sett hos kundene dine når det gjelder smertepunktene og konsekvensene av å ikke ha disse samtalene?

Bentzy Goldman: Med ett ord: overraskelser. Hvis du ikke følger med på utviklingen og prøver å forstå proaktivt hvor ting begynner å gå galt, blir du overrasket av problemer. De vokser, du må slukke branner, og prosjektene blir forsinket, dyrere og vanskeligere.

Noe av den mest interessante tilbakemeldingen er innsikt de aldri hadde hatt før, eller som de først fikk ved slutten av prosjektet i en gjennomgang etter prosjektet, når teamet allerede var oppløst. En viktig fordel jeg også har opplevd internt, er at man reduserer antallet overraskelser man ellers definitivt ville fått i et prosjekt.

Galen Low: En overraskelse kan være utbrenthet. Noen slutter plutselig å møte på jobb eller trenger en uke eller mer med permisjon av hensyn til den psykiske helsen. Som leder har du kanskje ikke sett det komme, særlig hvis du ikke har hatt disse samtalene.

En annen overraskelse kan være den generelle moralen i teamet. Hvis du leder med hodet i skyene og ikke ser hva som skjer i frontlinjen, kan hele teamet komme til et punkt der de bestemmer seg for å gjøre akkurat nok til å bli ferdige og aldri snakke om prosjektet igjen. Det påvirker kvaliteten på produktet og det samlede engasjementet.

Bentzy Goldman: Hundre prosent. Jeg har også sett sammenhengen mellom stress og engasjement. Høyere teamengasjement henger sammen med bedre oppgaveprestasjon. Hvis et team er mer engasjert i arbeidet, gjør det en bedre jobb, møter opp og er mer entusiastisk.

Hvis du kan oppdage problemer tidlig, unngår du mange utfordringer. Folk sier vanligvis ikke fra før situasjonen har nådd bristepunktet, fordi ingen ønsker å fremstå som inkompetente, late eller klagende. Derfor holder de ofte ut, helt til det ikke går lenger.

Vi må være proaktive og forebyggende i stedet for å vente til problemet må behandles. Det er bedre å forebygge sykdommen enn å kurere den.

Galen Low: Det er interessant at dette også er forutsigende. En enkelt person som har en dårlig dag, utløser kanskje ikke et varsel. Men når du samler dataene og ser på trenden, kan du oppdage at folk kommer på jobb stadig mer misfornøyde. Da kan du korrigere kursen før det blir en krise eller en eskalering.

Finnes det noen personmål du har sett virkelig endre spillet når det gjelder måling og bruk av data?

Bentzy Goldman: Et av målene våre i de korte gjennomgangene kalles «bygge skateboard». Produktfolk kjenner kanskje uttrykket. I stedet for å bygge svært komplekse og skalerbare funksjoner, bygger man en prototype eller et minimumsprodukt, lanserer det og ser på responsen før man gjentar prosessen.

Som oppstartsbedrift med begrensede ressurser må vi være svært bevisste på dette. Vi måler det ukentlig, og alle bidrar med innspill. Da kan man bokstavelig talt se trender og identifisere problemer.

Fra et forretningsperspektiv kan jeg se på leveringstid, omarbeid, problemer og forsinkelser. For teknologisjefen handler det om teknisk omarbeid og effektivitet i utviklingen. Hvis vi ser et fall, handler vi umiddelbart: Hvorfor har vi lav skår? Hva skjer? Hvor kan vi bli bedre?

Galen Low: Hvordan måler dere dette i praksis? Hva er et eksempel på et spørsmål dere stiller?

Er det noe i retning av: «Bygger vi fortsatt et skateboard?»

Bentzy Goldman: Ja, bokstavelig talt. Det er en kort gjennomgang der teamet bruker omtrent 30 sekunder på en liten retrospektiv vurdering hver uke, eller etter den frekvensen man velger. Hvordan går det? Kan vi gjøre det bedre? Har dere forslag til forbedringer?

Forskjellen fra en vanlig tavle eller øvelse med lapper er at dette er knyttet til konkrete mål på suksess. Hva er viktig å måle i dette prosjektet, i dette teamet og i denne virksomheten?

Da får du også data, noe en tavle eller lapper vanligvis ikke genererer. Ved starten av prosjektet velger du hva du ønsker å måle og hvilke suksesskriterier som gjelder. I tillegg har du teamets pulsmåling, som består av mer inngående, forskningsbaserte spørsmål utviklet for prosjektteam.

Galen Low: Det er interessant, særlig ideen om å velge hva man skal måle. Hvordan bestemmer man det før prosjektet starter? Finnes det et minimumssett med mål, eller velger man ut fra prosjektmålene?

Bentzy Goldman: Begge deler. Vi har et minimum og et maksimum. Vi sørger for at det ikke tar mer enn 30 sekunder. Du kan ikke stille mer enn sju spørsmål om suksessmål eller mer enn omtrent åtte spørsmål totalt, og bare ett eller to oppfølgingsspørsmål.

Det er tilpassbart når det gjelder hva man spør om og hva man måler, men det finnes også et rammeverk. Vi har utviklet et bibliotek og en mal basert på forskning om hva som kjennetegner et høytytende prosjektteam.

De fleste prosjektteam bør måle lignende ting, fordi de fleste team og prosjekter har grunnleggende forhold som gjelder på tvers. Klarhet ved starten av et prosjekt er ett eksempel: klarhet om forventninger, roller, formål og plan. Det spiller ingen rolle om prosjektet er smidig eller ikke – du trenger klarhet i rollen din og i hvorfor dere gjør dette.

Deretter finnes det ting som er spesifikke for prosjektet, teamet, selskapet eller kunden, og disse kan du velge selv. Det du måler, er det du får. Hvis teamet vet hva som er viktig fra starten, blir det mer motivert til å fremme den atferden.

Spørsmålet er: Hva ønsker du å forhindre? Derfra kan du arbeide bakover og ta hensyn til risikoene dine.

Galen Low: Jeg liker det. Klarhet som mål er svært fornuftig, men ikke noe mange tenker på som noe man kan måle gjennom spørsmål. Hvis du vil forhindre at folk ikke forstår hva de bygger, hvorfor de gjør det eller hvordan ting fungerer, måler du nettopp dette.

Det finnes også en psykologisk effekt: Når folk vet at noe måles, påvirker det hvordan de behandler det. De vil arbeide for større klarhet.

Bentzy Goldman: Det er morsomt at du nevner det. Jeg skriver faktisk en artikkel om hvorfor vi måler klarhet. Vi måler den gjennom hele prosjektet, fordi roller og retning endrer seg. Når produktet går i en annen retning, kan klarheten bli mindre.

Galen Low: Hvordan ser prosessen ut når det gjelder å etablere en kontinuerlig tilbakemeldingssløyfe?

Bentzy Goldman: Det handler om korte tilbakemeldinger. Det er ikke lange spørreundersøkelser eller bare fritekst. Det er flervalg, rullegardinmenyer eller enkle knapper. Engasjement er viktig, og vi passer på at de samme spørsmålene ikke sendes ut hver uke.

Mange verktøy stiller fem spørsmål hver fredag. Den tredje fredagen tenker folk at de allerede har svart på det samme. Variasjon er derfor viktig. Vi ser også på prosjektets lengde og justerer frekvensen. Et fireukers prosjekt bør ikke ha samme frekvens som et prosjekt på seks måneder.

Vi har to typer tilbakemeldingssløyfer: korte gjennomganger, som måler prosjektets suksesskriterier, og teampuls, som består av forskningsbaserte spørsmål. Vi har også en interessentpuls for å måle kunders og interessenters oppfatninger og tilbakemeldinger.

Tilbakemeldingene er korte, sendes ikke for ofte og tilpasses prosjektets lengde og fase. I starten snakker man om andre ting enn midtveis eller på slutten. På den måten blir det mer intelligent enn et vanlig spørreundersøkelsesverktøy og kan automatiseres.

Galen Low: Jeg liker at variasjonen hindrer at folk svarer på autopilot. Hvis man alltid får den samme pulsmålingen, slutter dataene å bety noe. Ulike spørsmål kan måle det samme på forskjellige tidspunkter i prosjektet.

Men hvordan får du teamet til å følge opp dette? Mange får ikke engang teamet til å fylle ut timelister eller møte på ukentlige møter.

Bentzy Goldman: Det avhenger av organisasjonen, prosjektkontoret, ledelsen, lederen og teamet. Alle må ta ansvar for å handle på tilbakemeldingene og anerkjenne dem. Hvis folk gir tilbakemeldinger og ingenting blir diskutert eller gjort, slutter de å bidra. Det er rimelig, for de gir noe uten å få noe tilbake.

Hvis du diskuterer tilbakemeldingene og gjennomfører konkrete tiltak, engasjerer folk seg fordi de ser en direkte effekt.

Galen Low: Det er et stort poeng. Du må prioritere dette og forplikte deg til å handle på tilbakemeldingene fra gang til gang. Da begynner du å se fordelene og får både innføring og effekt.

Bentzy Goldman: Dessuten gjør man allerede mange av disse tingene manuelt. Vi digitaliserer og automatiserer noe som ellers ville skjedd gjennom samtaler på kontoret, ved å se folks ansikter eller snakke med dem i gangen. Nå kan det skje asynkront, slik at folk i ulike tidssoner og med ulike arbeidsplaner kan delta når det passer.

Galen Low: Det gjelder også arbeidsbelastningen for lederen. Mange tenker kanskje at de må analysere alle svarene og lage en handlingsplan.

Bentzy Goldman: Men hvis du ikke oppdager at teamet blir stresset, utbrent og overarbeidet, sparer det deg virkelig tid og krefter? Det større bildet er viktigere enn om det tar 30 sekunder i uken og fem minutter å se på resultatene.

Vi prøver også å gjøre resultatene intuitive. I stedet for at du må undersøke hvert spørsmål, viser vi et diagram over oppmerksomhetsområder. Det viser de tre områdene du bør fokusere på hvis du har fem minutter, prioritert etter hvor du kan ha størst effekt og hvor teamet sliter mest.

Galen Low: Jeg liker at det prioriterer for deg. Når man ber et team om innspill, kan det komme inn så mye at det vanskeligste blir å avgjøre hva som faktisk er viktig og hva man skal gjøre med det.

Bentzy Goldman: Det skal heller ikke bare være et lederverktøy. Teamet må involveres og ta ansvar. Du kan vise instrumentpanelet i et møte eller en daglig samling og diskutere det sammen. Teamet kan selv gjennomføre enkelte tiltak. Det skal ikke være en byrde for lederen alene.

Galen Low: Hvordan kan man bruke læringen fra ett prosjekt, for eksempel om klarhet, i andre prosjekter og team?

Bentzy Goldman: Målet er å digitalisere tilbakemeldinger, samtaler og data på tvers av prosjekter, i stedet for å vente til slutten og gjennomføre en tradisjonell gjennomgang av hva som gikk galt. Læring bør skje gjennom hele prosjektet.

Hvis du har ti eller femti team, kan du bruke et analyseinstrumentpanel for de ulike faktorene i teamene, sammenligne trender og se hva som skaper høytytende team og vellykkede prosjekter i virksomheten.

Du kan se hvor teamene gjør det bra og hvor de kan bli bedre, og ta mer strategiske beslutninger om teamutvikling, kultur og ledelse. Du kan også se hvilke prosjektfaser, ledere, kunder eller team som påvirker resultatene. Da kan du bruke dataene proaktivt når du setter sammen fremtidige prosjektteam.

Galen Low: Det er spennende å se dataene samlet og oppdage mønstre på tvers av prosjekter. Kanskje et bestemt lavpunkt alltid oppstår etter den femte sprinten. Da kan man undersøke hva som skjer og finne ut hvordan man kan løfte resultatene.

Bentzy Goldman: Du kan også måle det samme på tvers av alle teamene. Hvis en kunde gjennomfører en smidig omstilling, kan man måle smidighet i hvert team og se resultatene samlet.

Vi er ikke et verktøy for å overvåke lederes ferdigheter eller prestasjoner. Men teamet kan gi tilbakemeldinger på ledelsen, og ledere kan få innspill om hva de gjør bra og hva de kan forbedre. Dette handler om lederutvikling, ikke om at HR skal straffe noen.

Galen Low: Det gir mening. Det finnes et interessant mellomrom mellom brede HR-undersøkelser og vanlig prosjektstyring. Her kan man se hvordan et team eller en gruppe team fungerer når det gjelder effektivitet og måloppnåelse, enten målet er smidighet, klarhet eller prosjektets overordnede visjon.

Bentzy, siste spørsmål. Persondata virker enkelt på overflaten, men er ganske komplekst under. Hva er det første steget for noen som vil prioritere persondata og bli mer menneskeorientert?

Bentzy Goldman: Det første steget er å involvere teamet i samtalen og se på hva dere allerede gjør. Hva kan vi integrere i dette, slik at vi ikke skaper ekstra arbeid? Hvordan skal dette fungere i virksomheten, både praktisk når det gjelder hva og hvor ofte vi måler, og når det gjelder hvordan vi bygger det inn i arbeidsflyten og beslutningstakingen?

Når ledere og team møtes, må de se på dataene, diskutere dem og handle på dem. Det må være en bevisst beslutning å integrere dette i arbeidet, virksomheten og prosjektteamet.

Det er viktig å involvere teamet og vise at tilbakemeldingene deres verdsettes. Forklar fordelene for teammedlemmer, ledere og virksomheten. Når folk ser at tilbakemeldingene blir lyttet til og fulgt opp, blir de mer engasjert, og endringen kan bli svært positiv.

Galen Low: Jeg liker samskapingen. Det er en god måte å få oppslutning på, og alle skal delta. De må forstå fordelene.

Bentzy, det var flott å ha deg med i programmet. Jeg likte samtalen vår og lærte mye. Bentzy har skrevet en flott artikkel i The Digital Project Manager om persondata og hvordan det kan bidra til å bygge høytytende team.

Tusen takk, Bentzy. Jeg setter stor pris på at jeg fikk stille deg spørsmål om dette. Du har forsket mye på området, og alt du sa var gull verdt. Jeg håper lytterne våre fikk mange nyttige innsikter.

Bentzy Goldman: Takk, Galen. Fortsett å spre budskapet.

Galen Low: Det skal jeg.

Hva synes du? Hvilke metoder, tips og triks bruker du for å følge med på følelsene, oppfatningene og den generelle moralen i teamet ditt? Hva fungerer, og hva fungerer ikke? Fortell oss en historie. Har du noen gang sett moralen i et team bli så lav at det utløste et opprør? Hva kjennetegner de best presterende teamene dine? Fortell oss i kommentarfeltet nedenfor.

Hvis du vil lære mer og komme videre i arbeidet ditt, kan du bli med i stammen vår gjennom DPM-medlemskap. Gå til thedigitalprojectmanager.com/membership for å få tilgang til ekspertforumet vårt, mastermind-grupper, månedlige verksteder, direkte rådgivningsøkter, spør meg om hva som helst-økter med ulike eksperter, e-bøker, maler og mer.

Hvis du likte det du hørte i dag, kan du abonnere og holde kontakten på thedigitalprojectmanager.com. Til neste gang: Takk for at du lyttet.