Comment rendre votre gestion de projet socialement intelligente (avec Kim Wasson de IvyBay Consulting LLC)

Lisez la transcription :

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Ben Aston :

Écoutez cette statistique. Seulement 30 % de vos projets technologiques réussiront réellement. Donc, si on regarde l'inversement, cela signifie que 70 % de vos projets vont probablement échouer. Maintenant, si vous voulez faire quelque chose à ce sujet, vous pouvez augmenter cette probabilité de succès. Et nous allons parler aujourd'hui du fait que l'expertise technique n'est plus suffisante.

Les chefs de projet ont besoin de plus que seulement l'expertise technique et ces compétences dures pour diriger leurs équipes, afin d'éviter que leurs projets échouent et de les faire réussir. Nous avons besoin de compétences douces. Nous avons besoin de solides compétences douces. Mais parmi toutes ces compétences, lesquelles mettre en œuvre et comment les appliquer concrètement ? Continuez d'écouter le podcast d'aujourd'hui sur l'intelligence sociale.

Merci de nous écouter. Je suis Ben Aston, chef de projet digital. Et je vous remercie de nous rejoindre pour ce tout premier vidéocast que nous faisons. Nous avons pour mission d'aider les chefs de projet digitaux à réussir, à les rendre plus confiants, compétents et connectés. Et si vous souhaitez en savoir plus, rendez-vous sur thedigitalprojectmanager.com où vous trouverez des formations et ressources en ligne proposées via notre adhésion.

Aujourd'hui, je suis rejoint par Kim Wasson. Kim a travaillé dans différentes organisations logicielles, dont IBM, eBay, que vous connaissez sûrement. Maintenant, elle est consultante chez IvyBay, si vous voulez la découvrir. Elle propose des services de conseil pour les chefs de projet et les responsables de programme. Et son but est d'aider les chefs de projet à réussir et à faire en sorte que les projets ne soient pas toujours des échecs.

Et c'est exactement de cela dont nous allons parler aujourd'hui. Nous allons aborder l'échec des projets. Nous allons aussi évoquer son livre, que j'ai ici avec moi. Il s'intitule Le chef de projet socialement intelligent : Les compétences douces qui empêchent les mauvaises journées. Et nous voulons éviter ces mauvaises journées. Je pense donc que ce sera une excellente conversation. Bonjour Kim et merci beaucoup d'être avec nous aujourd'hui.

Kim Wasson :

Merci de me recevoir.

Ben Aston :

Je suis curieux d'en savoir un peu plus sur votre quotidien. Bien sûr, vous venez d'écrire un livre, ce qui est super. Mais concernant le consulting chez IvyBay, le coaching et l’aide aux chefs de projet, à quoi ressemble votre journée type ?

Kim Wasson :

C'est varié. Je travaille toujours avec des clients en gestion de projet, et je travaille beaucoup avec des startups pour les aider à franchir le cap où tout le monde joue les héros et à se mettre à conduire des projets. C'est une grande partie de ce que je fais actuellement. Parfois dans des grandes entreprises, et je fais beaucoup de coaching pour des chefs de projet, autant des débutants que des expérimentés selon mon expérience.

C'est très large. Une partie concerne les processus, en particulier pour les nouveaux chefs de projet. Ils ne connaissent pas tous les aspects de mon expérience, alors que pour les chefs de projet expérimentés, c'est généralement le côté humain qui pose problème. Voilà.

Ben Aston :

Je m'intéresse justement à cet environnement de startup dont vous parlez et que tout le monde trouve sûrement passionnant. Peut-être que tout est un peu rapide et improvisé, mais selon vous, quels sont les défis typiques que rencontrent ces startups ou jeunes organisations pour vraiment avancer et mener à bien leur projet ?

Kim Wasson :

Au début, dans une startup, tout le monde joue les héros, non ? On avance grâce aux héros. Et c'est difficile de sortir de cette logique. Tout va vite. Les gens ont l'impression de ne pas avoir le temps pour des processus, puis ils perdent beaucoup de temps à essayer de se coordonner, une fois qu'ils arrivent à une phase où tout devient justement non scalable.

Donc, le plus gros problème, c'est vraiment d’amener les gens à prendre le temps de se coordonner un peu. Je n'arrive pas avec une grosse machinerie de processus. Je peux en amener, mais le plus important, c'est de poser la première pierre. Par exemple, avec l’entreprise où je travaille en ce moment, j'ai eu un manager qui m'a dit au téléphone : Au début, je ne voulais absolument pas de processus, mais en fait, ça aide vraiment et j'en veux plus. Rien de tel qu’un converti pour vous aider à avancer.

Ben Aston :

Oui, je pense que les processus sont souvent considérés comme un frein à la livraison. On se dit : on avance, tout le monde bosse dur, ça bouge, et ils confondent mouvement et réussite, sans se rendre compte à quel point leur façon de travailler est inefficace. Donc, la mise en place des premiers processus peut vraiment être très bénéfique.

Kim Wasson :

Oui, et c'est là qu'intervient le côté humain : il faut réussir à les convaincre de ralentir un instant pour réfléchir à ce qu'ils font, au lieu de foncer tête baissée.

Ben Aston :

Tout à fait, parlons-en justement. Comment accompagnez-vous des chefs de projets, ou des personnes gérant des projets, qui sentent parfois que l'équipe de livraison ne veut pas forcément de leur intervention, surtout si vous êtes venue de l'extérieur ? À quoi ressemble un bon coaching ? Comment aidez-vous les gens à avoir ce déclic sur une meilleure façon de faire ?

Kim Wasson :

Généralement, je pose d'abord quelques bases pour qu'ils aient quelques outils. Il est bien plus facile, surtout pour les chefs de projet très orientés processus, d’avoir un cadre rassurant pour aborder l'humain, même si ça ressemble à clouer de la gelée sur un arbre, tellement ça bouge. Mais une fois les bases posées, je les invite à venir avec leurs propres problèmes, ce qu'ils ont en tête.

On analyse ensemble comment appliquer les outils, ce que j'ai vu et ce qu'ils pensent qui pourrait fonctionner chez eux. Il suffit de le faire une ou deux fois avec de vrais résultats, et la motivation vient. Les gens écoutent, car on s'adresse à eux de façon compréhensible.

Ben Aston :

Vous parlez d'outils. De quels types d'outils s'agit-il ?

Kim Wasson :

J'en ai plusieurs favoris. Les styles d’apprentissage sont l’un de mes outils préférés. Chacun assimile l’information différemment, mais une méthode est généralement plus simple pour chaque personne parmi les cinq principales. Une fois qu’on sait si un coup de téléphone suffit, ou s’ils préfèrent répondre à un e-mail sans jamais vous voir, ou encore qu’ils ont besoin d’un schéma sans lire quoi que ce soit, on peut adapter notre façon de communiquer.

On va naturellement vers ce qui est facile pour nous. On est tous débordés : si vous parlez à quelqu'un avec le canal qui lui convient, vous devenez sa priorité parce que vous êtes efficace.

Ben Aston :

C'est effectivement un outil très utile à utiliser en tant que chef de projet auprès de nos équipes. Donc si quelqu'un écoute et trouve la communication difficile avec son équipe, que les gens ne réagissent pas comme espéré, un plan de communication peut aider, mais connaître comment chaque personne aime communiquer, c'est fondamental pour que le message passe. Très utile.

J’aime aussi demander à mes invités ce qu’ils pensent des logiciels de gestion de projet. Avez-vous récemment découvert une solution particulièrement intéressante ou innovante ?

Kim Wasson :

Pas beaucoup. Évidemment, tout le monde utilise la visioconférence. Toutes mes années de vidéo m’aident bien aujourd’hui. Mais j’ai trouvé récemment deux petits outils gratuits : Menti, qui permet de faire des sondages lors de conférences, et chacun peut répondre sans crainte en tapant simplement sur son téléphone. L’autre s’appelle palette, un tableau d’idées façon post-its, où chacun met sa note et commente. C’est très simple et efficace. Dans le contexte actuel du tout à distance, ce sont deux outils que j’apprécie vraiment.

Ben Aston :

Ce sont effectivement des outils qui démocratisent la prise de parole. Dans les visioconférences et le contexte distant, cela favorise ceux qui sont plus expressifs. Donc avoir des outils pour équilibrer la parole donne une vraie chance à ceux qui ne sont pas à l’aise oralement. Très, très utile.

Kim Wasson :

Impliquer toute l’équipe, leur donner le sentiment de faire vraiment partie du groupe. Exactement.

Ben Aston :

Tout à fait. Kim a écrit un excellent article sur thedigitalprojectmanager.com, intitulé Comment éviter et survivre à l’échec catastrophique d’un projet. Le post détaille les bases pour éviter l’échec et gérer les risques, puis comment s’en sortir si le projet dérape.

Mais dans cette conversation, j’aimerais aller au niveau supérieur et parler des qualités essentielles pour mettre en pratique la prévention de l’échec projet et le pilotage de ces processus. Kim en parle dans son livre, que je montre à nouveau. Il s’appelle Le chef de projet socialement intelligent. Ce sont les soft skills qui préviennent les mauvaises journées. Parlons-en pour commencer : qu’est-ce qui vous a donné envie d’écrire ce livre ?

Kim Wasson :

Je suis fascinée par l’aspect humain. J’ai commencé, comme beaucoup de chefs de projet, à me dire : “Je peux faire des diagrammes de Gantt, et si tout le monde faisait son boulot, tout irait bien, je ne devrais pas rappeler.” Mais on sait bien que si on n’avait pas à rappeler les gens, on n’aurait même pas de métier ! Une grande part du job consiste à rappeler à chacun ce qu’il doit faire.

En évoluant, surtout avec le consulting, j’ai identifié ce que je faisais de différent des autres, et c’était ça. J’ai donc commencé le coaching, le sujet me passionne vraiment. Dans le métier de chef de projet, cette dimension humaine est souvent ignorée. Or, notre travail est de faire avancer les choses grâce aux gens. Sans eux, pas de projet. Je veux donc partager cela.

J’aime que les gens soient heureux. J’aime travailler avec des gens heureux, c’est ce qui m’a attirée dans cette voie. Je crois vraiment que l’industrie en a besoin. J’en parlais en conférence PMI quand un éditeur m’a sollicitée. C’était important pour moi, pas au point d’autoéditer (c’est trop difficile), mais à la première occasion, j’ai sauté dessus. Je voulais sortir de la pure théorie, que je comprends bien, mais la théorie ne vous aide pas à agir. Je voulais proposer une base théorique et des outils concrets.

Ben Aston :

Oui, c’est ce que j’adore dans le livre, il est pratique. Ce n’est pas un manuel théorique bourré de process. C’est vraiment un guide. Parlons-en justement.

Tout le monde connaît sans doute l’intelligence émotionnelle. Mais on parle moins souvent d’intelligence sociale. Parlez-nous de la distinction : intelligence sociale/d’intelligence émotionnelle. Vous avez écrit sur ces deux concepts. L’EQ est à la mode, mais l’intelligence sociale, ou SQ, qu’est-ce que c’est et pourquoi est-ce important pour les chefs de projet ?

Kim Wasson :

C’est la même personne qui a mené la recherche sur les deux, et une partie des données se recoupent. L’intelligence émotionnelle concerne le rapport en face-à-face, ce que vous initiez personnellement. L’intelligence sociale implique davantage les réseaux et les liens entre les personnes. En gestion de projet, il faut créer nos relations individuelles, mais aussi savoir rendre l’équipe fonctionnelle. Cela inclut gérer et comprendre les dynamiques des connexions entre membres, en plus de nos propres interactions individuelles.

Ben Aston :

C’est tout à fait juste. Dans la plupart des théories en gestion de projet, l’équipe n’est qu’une fonction, sans réel accent sur ce dont vous parlez, à savoir l’importance de faciliter les échanges. On se surprend à devoir dire “As-tu parlé à untel ?” Et la réponse est “Non, pas encore.” Or, combien de fois par jour, en chef de projet, notre travail consiste justement à déclencher ces conversations, même si cela ressemble parfois à de la surveillance ou à du babysitting. Je vois le chef de projet comme un moyeu qui facilite ces échanges. Vous ne voulez pas être un goulot d’étranglement, mais en tant que facilitateur, vous permettez à l’équipe d’être plus efficace. Et dans votre livre, vous dites qu’il faut connaître l’équipe avant de pouvoir la motiver, et la motiver avant de pouvoir la gérer. Donc, quelles sont vos recettes pour vraiment connaître votre équipe ? Outre les styles d’apprentissage, avez-vous d’autres outils ou méthodes ?

Kim Wasson :

Bien sûr. Les styles d’apprentissage viennent en second, il faut d’abord connaître les personnes individuellement. Je passe du temps individuellement avec chaque membre. Cela surprend souvent quand je dis qu’idéalement, je recommande au moins une demi-heure toutes les deux semaines par personne. Et je vise plutôt une heure par semaine, placée à un moment qui leur convient.

Ce n’est pas pour faire un point statutaire, ni pour donner des tâches ou recadrer. C'est simplement pour entendre ce qu’ils ont en tête. J’ai des questions ouvertes et je ne les laisse jamais me dire qu’ils n’ont rien à partager (ce n’est jamais vrai). On est tous occupés, mais c’est dans ces moments qu’on construit la confiance et la relation.

Dans l’environnement actuel, j’essaye de privilégier la vidéo, même pour les plus réticents, ne serait-ce que pour mettre un visage sur une voix et commencer à décoder les émotions. Ensuite, on peut passer à l’audio, mais on se comprend déjà mieux. Ce moment d’échange, c’est leur espace. Ils savent que je ne vais pas répéter ailleurs ce qui est dit, surtout s’il s’agit d’un souci avec un autre membre de l’équipe. On construit la confiance.

Par le passé, il suffisait de passer dans les bureaux sans agenda, un excellent moyen dans une nouvelle équipe, juste pour dire bonjour ou proposer un café, sans parler de statuts. On doit investir du temps, et continuer de le faire. La relation doit s’entretenir.

Ben Aston :

J’aime beaucoup cette idée de se connecter sans agenda. J’avais instauré un créneau “balade”, c’était ma façon à moi de croiser les gens de manière intentionnelle, de provoquer ces contacts informels type “fontaine à eau”. En tant que chef de projet, on a besoin de connaître l’état du projet via les données formelles, mais surtout via ces retours informels, pour mieux gérer les risques, l’équipe, et affecter les ressources efficacement. Vous avez parlé de questions ouvertes : pouvez-vous nous donner quelques exemples de questions que vous posez lors de ces échanges individuels ?

Kim Wasson :

Oui, parfois c'est très général : comment ça va ? Que penses-tu de l’avancée du projet ? Du ressenti dans l’entreprise ? Du marché ? Si j’ai déjà établi la confiance, je commence parfois par : qu’as-tu fait ce week-end ? Cela donne souvent des informations inattendues. J’ai toute une liste de questions ouvertes pour lesquelles il n’existe aucune réponse oui/non.

J’ai coaché quelqu’un qui a instauré une sorte d’indicateur d’humeur, “mood ring” : comment te sens-tu aujourd’hui ? Es-tu grognon ? Pour creuser ce qui pourrait expliquer leur humeur, même si cela n’a rien à voir avec le travail ; cela reste important pour la relation et la confiance. Parfois, je tente aussi la question du “super-héros” ou demande qui ils admirent et pourquoi. C’est très parlant.

Ben Aston :

Excellent. Le process dont vous parlez, connaître les gens pour pouvoir les motiver, puis finalement les manager. Une fois que vous les connaissez, que vous passez du temps avec eux et comprenez ce qui les motive, comment tirez-vous parti de ces connaissances pour motiver les gens autrement que par l’argent ?

Kim Wasson :

L’argent motive, mais seulement très peu de temps. Une étude d’IBM montrait qu’une augmentation n’apporte satisfaction que pour deux à quatre périodes de paie. Même si l’argent motive, on a peu de leviers là-dessus en tant que chef de projet.

Ce n’est donc pas ce qui marche à long terme. Certains aiment enseigner, il faut leur donner l’occasion de transmettre (sans agacer les autres). Confiez-leur un stagiaire, impliquez-les dans des présentations. Observez ce qu'ils aiment faire. Certains aiment l’adrénaline : sport extrême, etc. Offrez-leur des défis. D’autres sont très attachés à la famille : permettez-leur d'avoir leur temps. Observez et questionnez pour affiner votre motivation. L’exercice du héros est très révélateur aussi, surtout en groupe, car chacun découvre les modèles de l’autre.

Ben Aston :

Et utilisez-vous parfois des tests comme le Myers Briggs ou l’ennéagramme avec vos équipes ?

Kim Wasson :

Oui, mais avec précaution. Si je le fais avec une personne, tout le monde veut y passer, ce qui est positif pour le team building, mais il ne faut pas enfermer les gens dans une case. Moi-même, je suis sur la frontière pour certains critères, et le résultat peut varier selon l’humeur. C’est plus utile pour lancer la conversation et aider l’équipe à mieux se connaître.

Ben Aston :

Oui, l'essentiel reste de favoriser la communication, de lever les barrières, peu importe l'outil. Mieux communiquer, voilà le principal.

Quand on arrive à la gestion de l’équipe, quelles sont pour vous les clés d’une équipe performante ? On a parlé communication et responsabilité, mais comment faire passer son équipe à un niveau supérieur ?

Kim Wasson :

Il existe beaucoup d'outils, mais le socle reste : chaque personne de l’équipe est importante. S’ils sont là, c’est qu’on a besoin d’eux. Il faut écouter tout le monde avec la même attention, y compris le stagiaire. Il faut aussi le leur montrer et encourager cette attitude dans le groupe. L’identité d’équipe est puissante, donne un sentiment d’appartenance et oriente tout le monde vers l’objectif commun.

J’aime utiliser des exemples de films : dans “Les Bleus” (Stripes), la cohésion naît autour d’un point commun (“Qui a pleuré à la mort du chien dans Old Yeller ?”). Il faut que chacun sente qu’il fait partie d’un groupe spécial. Une identité propre, “l’équipe ninja” par exemple, aide à souder le groupe, mais il faut l’observer avant de la nommer. L’identité commune fait une vraie différence.

Créer un climat où chacun peut faire confiance au groupe et proposer des idées sans avoir peur du ridicule, c’est crucial. Ce qui fonctionne dépend de la culture de l’équipe : en Ukraine orientale par exemple, ils peuvent se crier dessus, ça fait partie des codes. Néanmoins, il faut toujours encourager la bienveillance et permettre de pointer des axes d’amélioration. Une cohésion forte, mais pas fermée, pour viser le but commun.

Ben Aston :

Votre description correspond bien à une équipe performante : unité, compréhension du but, communication efficace, clarté. Souvent, on oublie que le management de projet est un rôle de leadership. Pour aider tout cela à se produire, il faut porter la vision, créer ce sentiment d'appartenance, clarifier les prochaines étapes. Parlez-nous de la différence entre gestion et leadership project, et de vos conseils pour bien manager, parfois face à des seniors. Quelles méthodes conseillez-vous aux juniors ?

Kim Wasson :

Demandez-leur. Ce n’est pas à propos de nous, de notre planification ou gestion des risques seuls. Il faut demander à l’équipe : “Qu’est-ce qui vous inquiète ?” (et non “quels sont les risques”, trop technique). On travaille ensemble pour identifier les risques. Chacun a ses forces, même le stagiaire, il faut les mettre en lumière : tel membre est le roi des présentations, tel autre est l’expert Java, etc. Je les affiche parfois sur un intranet.

Cela montre l’importance du collectif. Parfois, je dois imposer (consigne de la direction), et je suis honnête à ce sujet. Je donne aussi aux chefs de projet des outils pour exprimer un désaccord sans mettre leur carrière en danger.

Le leadership, ce n’est pas seulement dire quoi faire, c’est surtout montrer l’attitude à adopter. Par exemple, rester calme même sous pression, car si le chef panique, c’est contagieux. Les membres doivent pouvoir compter sur nous pour l’information comme pour l’état d’esprit général. Je me considère comme membre de l’équipe, avec un rôle de coordination, mais toujours dans le groupe.

Ben Aston :

Je voudrais revenir sur un point que vous avez évoqué au début : pourquoi les gens ne font-ils pas toujours ce qu’on leur demande ? Dans le livre, vous expliquez que notre vision de leur travail ne correspond pas forcément à la leur, entraînant ainsi des divergences de priorités. Comment faire pour que leurs priorités deviennent les nôtres ? Quels conseils pratiques ?

Kim Wasson :

Beaucoup dépend de la connaissance de la personne et de ce qui la motive. Il faut essayer de satisfaire, même partiellement, à leurs priorités personnelles. Par exemple, si vous avez peur d’un risque planning, laissez parfois quelqu’un tester de nouvelles technologies, même s’il existe déjà un expert. Cela crée une dynamique positive, car la personne voit que ses propres priorités comptent aussi.

Je pose souvent la question : “Quoi d’autre travailles-tu en ce moment ?” Les managers attribuent parfois des missions dont j’ignore tout. Selon les réponses, j’adapte mon planning, ou je vais discuter avec leur responsable direct pour fixer les vraies priorités (demandant une trace écrite au besoin). On construit sur la confiance pour que les membres osent répondre franchement quand je demande ce qui bloque : parfois c’est un manque de support, de formation, ou des besoins pas clairs.

Mon outil de départ reste le facteur de confiance : « Sur une tâche/délai donné, à quel point es-tu confiant sur une échelle de 0 à 100 % ? » Les gens ne veulent pas dire « je ne peux pas le faire », mais ils acceptent volontiers de donner un niveau de confiance. Cela permet d’ouvrir la discussion sur les freins et de lever les blocages ou anticiper des plans de secours.

Ben Aston :

C’est un outil très pratique. Pour quelqu’un qui découvre ce sujet de l’intelligence sociale, quelle serait votre première recommandation facile à mettre en place pour progresser concrètement sur ces compétences ?

Kim Wasson :

Une première étape simple consiste à lister les membres de votre équipe et à observer leur réactivité : lisent-ils vos mails ? Répondent-ils au téléphone du premier coup ? Ont-ils besoin d’images pour comprendre ? Adaptez déjà votre communication à leur mode préférence. C’est généralement mon point de départ pour créer du lien et optimiser la communication.

Ben Aston :

C’est une excellente première étape. Apprenez à connaître votre équipe, soyez honnête dans l’analyse de ce qui fonctionne ou non. Il ne faut pas penser que c’est aux autres de décoder le message : c’est à nous, chefs de projet, de s’assurer d’être compris, mais aussi de comprendre. Merci beaucoup Kim d’avoir été parmi nous aujourd’hui, c’était passionnant.

Kim Wasson :

Merci de m’avoir invitée.

Ben Aston :

Et j’aimerais savoir ce qu’en pensent celles et ceux qui nous regardent et écoutent : quelles sont vos astuces et techniques pour développer votre intelligence sociale, bâtir des équipes performantes, engager vos collaborateurs sur les projets ? Racontez-nous en commentaire vos échecs ou réussites. Si vous souhaitez aller plus loin, rejoignez notre communauté DPM sur thedigitalprojectmanager.com/membership.

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