Parce que je le vaux bien (avec Tucker-Sauer Pivonka de Crema)

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Ben Aston :

Bienvenue sur le podcast DPM, où nous allons au-delà de la théorie pour offrir des conseils d’experts aux chefs de projets afin de mieux piloter les projets digitaux. Merci de nous écouter, je suis Ben Aston, fondateur de The Digital Project Manager.

Vous êtes-vous déjà retrouvé sur un projet où, en tant que chef de projet, vous n’étiez pas forcément le bienvenu ? Peut-être qu’on vous a dit : « Merci, on n’a pas besoin de chef de projet sur ce projet. » Ou encore, vous écoutez ce podcast pour déterminer si vous avez réellement besoin d’un chef de projet sur votre projet. Eh bien, selon à qui l’on demande, la gestion de projet disparaitrait complètement… ou deviendrait plus importante que jamais. Alors, quelle est la vérité ? Ma réponse sera peut-être biaisée, mais je penche pour la seconde ! Dans ce podcast, nous allons voir pourquoi la gestion de projet est essentielle et comment nous, PM, pouvons répondre aux critiques à l’égard de notre métier et de nos façons de faire.

Aujourd’hui, je suis accompagné de Tucker Sauer-Pivonka. Tucker est directeur de la gestion de projet chez Crema. Il travaille autant avec des start-ups que des clients grands comptes et son équipe réalise de nombreux prototypes, tests et déploie des solutions mobiles et web. Il a la responsabilité de diriger et superviser les équipes de production, les chefs de produit et de les accompagner dans leur développement.

C’est aussi un passionné de randonnée pédestre et il aime les vacances, on en parlera. Tucker, merci beaucoup d’être avec nous.

Tucker Sauer-Pivonka :

Bonjour Ben, ravi d’échanger avec toi aujourd’hui.

Ben Aston :

Je suis curieux de savoir : la dernière fois qu’on s’est parlé, tu me parlais de ta nouvelle maison, plus si neuve maintenant… Tu travailles toujours sur ce projet de maison ?

Tucker Sauer-Pivonka :

Oui. Je pense que ce ne sera jamais vraiment terminé. On se rend vite compte que dès qu’on termine un projet, un autre apparaît. Mais oui, nous avons déjà bien avancé et nous sommes impatients de voir les projets pour la maison qui nous attendent en 2019.

Ben Aston :

Quels sont les objectifs en 2019 pour la maison… et côté vacances, je suis curieux ?

Tucker Sauer-Pivonka :

Pour les vacances, on part chaque année pour un séjour en mars, vers les vacances de printemps. Mon mari est enseignant, c’est donc sa seule période possible pendant l’année scolaire. Cette fois, nous irons probablement à Palm Springs. Nous avons aussi d’autres voyages en projet, un au Mexique, quelques déplacements aux États-Unis – peut-être l’Oregon, Washington, ou côte Est –, mais tout n’est pas complètement calé. Ce n’est que le 7 janvier, on a encore un peu de temps !

Ben Aston :

Ça fait pas mal de voyages tout ça… Je ne sais pas combien de congés tu as, mais bon courage ! Et côté pro ? C’est le début d’année, as-tu fixé des objectifs professionnels ou une direction particulière, vu ta promotion à la tête de l’équipe ?

Tucker Sauer-Pivonka :

Oui, j’ai défini quelques intentions pour 2019. Rien de très figé, plutôt des axes de travail pour cette année. Avec ma nouvelle fonction, l’un d’eux est de faciliter la montée en puissance de l’équipe de gestion de projet chez Crema. Comme nous grandissons, il faut veiller à ce que mon équipe ait tout ce qu’il lui faut pour bien performer.

Je cherche aussi à gagner en confiance dans mon nouveau poste, c’est tout récent – c’est officiel depuis le 1er janvier –, donc je découvre encore ce rôle, et je n’avais jamais été manager… Il me faut donc pratiquer beaucoup pour développer cette assurance. Enfin, une autre de mes intentions pour l’année concerne la prise de parole en public, à la fois en interne et en externe, histoire de muscler cette compétence et être plus à l’aise face à un public, même restreint.

Ben Aston :

Tu as déjà des sujets en tête pour tes futures prises de parole cette année ?

Tucker Sauer-Pivonka :

Je pense que…

Ben Aston :

Pas encore ?

Tucker Sauer-Pivonka :

Il y en aura beaucoup. Mais le fil conducteur portera surtout sur la gestion de produit en agence. Il y a beaucoup à produire sur ce thème car la plupart des contenus concernent le métier de chef de produit en entreprise logicielle, chez un éditeur comme Spotify par exemple. C’est très pertinent mais ce n’est pas ainsi que cela fonctionne en agence. J’aimerais donc partager davantage sur ce sujet en 2019.

Ben Aston :

Parlons-en justement. Si vous n’avez pas vu les vidéos Spotify sur la gestion de produit, je les recommande vivement ! Mais donc, comment expliques-tu la différence entre la gestion de produit en agence et en entreprise éditrice de logiciel ? Où sont les points communs et les différences ?

Tucker Sauer-Pivonka :

Il y a pas mal de similitudes. En entreprise comme Spotify, ton « client », ce sont surtout les parties prenantes internes. En agence, tu dois consacrer bien plus d’énergie à la gestion du client. Construire une confiance, s’assurer que tout le monde reste bien aligné au projet et que le client garde le bon niveau d’implication.

Il y a aussi des différences dans la façon de monter les équipes et de financer les projets. Chez un éditeur, ton équipe t’est assignée. En agence, il faut en plus vendre, démontrer ta capacité à livrer de la valeur – et ceci tout en faisant comprendre au client que, même si nous ne faisons pas partie de sa structure, l’équipe reste bien la sienne.

L’enjeu, c’est d’accompagner vraiment le client. Parfois, c’est peut-être plus simple – ou pas – en entreprise.

Ben Aston :

Ok, tu travailles beaucoup dans l’univers produit, peux-tu nous décrire ta boîte à outils ? Il s’agit toujours de piloter budgets et plannings, mais concrètement quel est ton kit ?

Tucker Sauer-Pivonka :

Oui, il y a un peu de tout. Une des grandes différences, c’est qu’en tant que chef de produit en agence, je conserve certaines tâches typiquement PM. Par exemple, pour la prévision de charge projet, j’utilise Harvest Forecast pour voir qui dans les équipes est mobilisé sur quoi et anticiper la répartition des prochains projets. Je continue d’utiliser cela, c’est intégré à mon rôle. J’utilise aussi Meetingbird pour la planification des rendez-vous (ça m’évite d’y passer trop de temps, j’envoie juste un lien et le client réserve une plage).

Sinon : Slack, Dropbox, Paper, etc. Un point qui m’a frappé récemment, c’est la difficulté à communiquer une roadmap produit, que ce soit en vision macro ou micro. Jira propose des solutions mais pas toutes. Chez certains de mes clients, on utilise Jira, pas chez tous. Donc, en attendant mieux, j’utilise pas mal Keynote pour produire et partager les livrables. Ça me permet d’assurer un point d’étape visuel, même si c’est artisanal, tout le monde a la même vue d’ensemble.

Ben Aston :

C’est un vrai savoir-faire. Il existe des outils de roadmap mais leur intégration avec Jira par exemple est parfois limitée. Ce qui compte, c’est de montrer à l’équipe ou au client « voici la vision d’ensemble, la roadmap, les objectifs de sprint… » et détailler en quoi chaque sprint contribue. Cet aller-retour entre la vue globale et le détail est difficile. Expliquer « on fait ceci, pas cela, car telle étape est nécessaire avant d’en faire une autre », c’est essentiel. Le recours à Keynote reste manuel.

Mais c’est joli, j’imagine. Mais ça reste manuel !

Tucker Sauer-Pivonka :

Oui, ce n’est pas idéal mais, comme tu l’as dit, il n’existe pas encore la solution parfaite. Jira s’en approche le plus et je compte tester les dernières nouveautés, dans l’espoir d’automatiser une partie de ce que je fais à la main !

Une fois un bon template en place, ça ne prend pas trop de temps, le plus important c’est la régularité de la mise à jour.

Ben Aston :

Je voudrais revenir à ton article et à un sujet global : la gestion de projet. Tu évoques trois grands mensonges à propos de la gestion de projet : que les clients n’en ont pas besoin, que les PM ne se soucient que du temps, de l’argent et du budget, et qu’ils ne seraient pas honnêtes. L’idée reçue, c’est que la gestion de projet ne sert à rien.

Il y a un discours disant « la gestion de projet est morte, qui en a besoin ? Parlez donc aux personnes qui font le boulot, passons à l’action. » Mais, comme j’en parlais en introduction, la gestion de projet est clé et le rôle du chef de projet essentiel à bien des égards. Parlons donc de cette question d’image. Pourquoi devrions-nous nous préoccuper de la reconnaissance de notre métier ?

Tucker Sauer-Pivonka :

Oui. Je pense que c’est essentiel, mais il faut remettre les choses à leur place : la plupart du temps, nous ne sauvons pas de vies… Même si parfois notre travail est sur un logiciel qui peut aider à sauver des vies, nous n’avons pas la pression instantanée d’une réanimation. Il faut relativiser. Mais la plupart des gens associent leur valeur professionnelle à leur estime de soi. Qu’on le déplore ou non, il est important de se sentir reconnu(e) dans son métier.

Que ce soit en développement logiciel, en gestion de projet ou en gestion de produit, il faut se sentir apprécié. Et dans notre secteur, la valeur se traduit aussi par de l’argent. Chacun a ses factures à payer. Je pense donc qu’il y a beaucoup de valeur à ce que nous faisons, et nous en discuterons dans la suite. Mais en résumé, oui, la gestion de projet et le métier de chef de projet ont énormément de valeur.

Ben Aston :

Pourquoi alors cette perception de la gestion de projet comme une dépense superflue ? Tu en parles aussi dans ton article, avec ce fameux mail prêt à copier-coller que tu proposes quand un client veut se passer de chef de projet…

Mais il n’y a pas de fumée sans feu. Pourquoi ce mythe persiste-t-il, et que peut-on faire pour le contrer ?

Tucker Sauer-Pivonka :

Je crois qu’on observe de plus en plus cette tendance chez nos clients ou les personnes impliquées dans la négociation : tout le monde veut obtenir le meilleur prix pour la plus haute valeur, ou du moins la valeur perçue la plus élevée. Parmi tous les rôles d’un projet digital, le chef de projet est celui dont la contribution est la moins tangible, comparée à celle d’un designer, développeur, rédacteur, etc.

Il y a un parallèle avec les ingénieurs test/assurance qualité. Comme le client ne voit pas forcément un livrable produit, c’est difficile de montrer notre travail… Ce qui ne veut pas dire qu’il n’est pas précieux, tu le précisais d’ailleurs.

En général, les clients expérimentés, qui ont déjà lancé des produits, savent que ces rôles sont indispensables, car ils ont vu la différence. Ils ont parfois dû recourir à un PM pour sauver un projet, après avoir dépassé le budget parce qu’aucun PM n’avait été prévu, ou pour assurer la qualité et les tests.

C’est pourquoi on rencontre principalement ce problème à deux étapes : pendant la négociation, quand on veut rogner les coûts là où on pense pouvoir le faire, et du fait du manque de livrable tangible.

Ben Aston :

Oui. Parlons-en alors. Les clients pensent ne pas avoir besoin de gestion de projet, mais voici 10 raisons qui prouvent le contraire, dont tu parles dans ton article : alignement stratégique, leadership sur le projet, clarté des objectifs, planification réaliste du projet, contrôle qualité, gestion des risques, processus structuré, suivi continu, expertise métier, apprentissage par l’échec ou le succès. Concentrons-nous sur quelques-uns de ces points.

L’un des plus importants, c’est le leadership. C’est le PM qui joue ce rôle, qui donne un cap stratégique, une direction, même s’il n’est pas propriétaire du produit. Comment l’expliquer à un client ? Pourquoi cette dimension de leadership est-elle si essentielle, selon toi ?

Tucker Sauer-Pivonka :

Bonne question. Sur chaque projet, il faut quelqu’un chaque jour, ou presque, pour faire avancer les choses. Car on ne sait jamais quand un obstacle va survenir. De plus, nos clients sont très occupés, ils ne pilotent pas qu’un seul projet, celui sur lequel on intervient est parfois loin dans leur liste de priorités. Ils comptent donc sur nous pour garder le cap et leur remonter les vrais blocages – ce qui peut jouer sur leur propre évaluation professionnelle.

Il s’agit d’installer cette confiance : le client n’a pas besoin d’être là tous les jours ; il doit sentir que c’est notre rôle. Parfois, il n’a ni le temps ni les compétences pour cela. À nous, chefs de projet, d’assurer ce leadership, et de nous exprimer en interne comme en externe afin de rendre cette dynamique possible.

Ben Aston :

Tu le disais dans ton article : quand tout va bien, la gestion de projet se fait oublier, comme la qualité de l’air, on n’y pense que lorsqu’elle est mauvaise. Ça vaut pour le contrôle qualité, la gestion des risques, le suivi continu. Parfois, les clients se disent que les développeurs ou designers de l’agence sont suffisamment compétents pour se passer de gestion – c’est une erreur.

La réalité, c’est que quelqu’un doit garder ce rôle de chef d’orchestre et de vigie pour sécuriser l’avancement.

L’une des autres critiques fréquentes, c’est l’idée que les PM se focalisent uniquement sur les plannings et budgets, alors qu’on attend de nous de la stratégie et du leadership. Dans ton article, tu expliques miser avant tout sur la gestion de la relation, la communication et la négociation. Mais concrètement, ça veut dire quoi au quotidien ?

Tucker Sauer-Pivonka :

C’est un de mes sujets favoris. Cela dépend du contexte, du stade du projet, de la relation avec l’équipe ou le client. Cela va des points individuels réguliers, à la transmission de livrables utiles pour le client (et ses propres parties prenantes), jusqu’à challenger la réflexion du client et veiller à l’avancée du projet dans la meilleure direction possible.

Je passe l’essentiel de mon temps sur ces trois points car, quoi qu’il arrive dans un projet, il y aura des imprévus. Mais si la relation est solide avec l’équipe – pour moi, le client fait partie de l’équipe –, que la communication circule bien, que je challenge le collectif, alors on trouvera une sortie positive même en cas de souci. Pas de recherche de coupable, juste un échange constructif pour avancer.

Ben Aston :

Oui, tout ramène à l’alignement stratégique : la communication, l’entretien du lien et la négociation permettent de résoudre plus simplement les problèmes au fil de l’eau. Donc, se concentrer uniquement sur budget et délais est une erreur. Tu expliques aussi qu’il faut créer des conditions optimales de travail pour l’équipe. Concrètement, cela passe aussi par le rôle de « scrum master » pour lever les obstacles, mais comment fais-tu pour instaurer ces conditions ?

Tucker Sauer-Pivonka :

Comme tu le dis, il faut être présent pour retirer les obstacles. Mais il faut aussi accorder de l’espace à chacun, pour laisser à l’équipe comme au client la liberté de bien travailler. Il ne s’agit pas d’être sur leur dos ou de contrôler excessivement, sinon ils finiront par sentir qu’ils ne sont pas dignes de confiance. Je traite mon équipe comme des adultes responsables : on a tous un job, on est payés pour ça. Si quelque chose ne va pas, c’est une autre discussion, mais je dois faire confiance et laisser faire, que ce soit pour l’équipe ou le client.

Ben Aston : Oui, c’est très clair. Dans ton article, tu évoques aussi le reproche « les PM ne sont pas honnêtes avec moi », sous-entendu qu’ils cherchent surtout à se simplifier la vie et à éviter les conversations difficiles. Comment parviens-tu à équilibrer cette distance du micromanagement, tout en fournissant au client des informations honnêtes et à jour ? Des astuces ?

Tucker Sauer-Pivonka :

Pour éviter d’être perçu comme malhonnête, il faut communiquer en temps réel et de façon transparente tout problème remonté par l’équipe. Si ton équipe a des difficultés, ne le cacher au client n’apporte rien d’autre qu’un risque d’incompréhension ou de désalignement à terme – ce qui nuit à la relation. Donc, autant être clair sur les difficultés et leurs conséquences. Il faut la même transparence côté équipe : si tu rencontres des difficultés d’information ou de blocages venant du client, sois honnête et informe le collectif.

Au final, je n’ai eu que rarement à protéger mon équipe ou mon client d’une information. Ne rien dire n’apporte aucun bénéfice. Parfois, il en résulte une conversation un peu délicate, mais c’est toujours préférable à un clash plus grave plus tard.

Ben Aston :

Pour conclure sur ce point, pour toi, quel est le principal défi pour convaincre de l’utilité de la gestion de projet ? Où se trouve le point de friction selon toi et comment y répondre ?

Tucker Sauer-Pivonka :

Oui, la principale difficulté, comme au début de notre échange, ce sont les clients persuadés de ne pas avoir besoin de gestion de projet (« J’ai déjà une équipe interne, pourquoi paierais-je votre PM ? »). Pour y répondre, il faut leur expliquer pourquoi la gestion de projet est nécessaire, démontrer notre valeur ajoutée au-delà du simple suivi, et leur montrer que nous n’agissons pas en simples “passe-plats”. Tout cela justifie la valeur ajoutée que l’on apporte au client, au quotidien.

Ben Aston :

C’est éclairant. On voit apparaître chez certains la confusion issue des méthodes agiles : scrum master, product owner… mais pas de chef de projet. Selon toi, la fonction évolue-t-elle ? Risque-t-elle de disparaître dans les agences digitales qui proposent plus de développement produit, des revenus récurrents, etc. ?

Tucker Sauer-Pivonka :

Très bonne question. Non, je ne crois pas que les PM disparaissent, mais je pense que la fonction va évoluer. Tout dépend de la nature du travail demandé in fine.

Si l’on développe surtout des produits, ce sont les compétences de chef de produit qui sont mobilisées. Mais il existe toujours de nombreux projets digitaux plus « classiques »: campagnes e-mail, sites vitrines… Cela reste dans l’ADN gestion de projet, même si les détails diffèrent.

Il faudra donc encore des chefs de projet digitaux, mais, plus les entreprises déploient des produits digitaux complexes, plus il leur faudra quelqu’un capable d’entrer dans les détails et de faire le lien avec la stratégie globale.

Il y a donc un changement, mais pas la disparition du métier. On voit d’ailleurs la montée des chefs de produit en agence, car de nombreuses entreprises ont des idées de produits, mais pas la capacité interne pour bien piloter leur réalisation – ce qui explique notre succès chez Crema.

Donc oui, la fonction évolue, mais elle ne disparaît sûrement pas de sitôt.

Ben Aston :

Selon moi, la dimension stratégique, le regard du chef de projet sur la valeur à délivrer, ce regard « propriétaire produit » (bien que différencié), c’est essentiel. Le PM doit s’assurer que le client obtient une valeur stratégique, pas juste la livraison du projet. Qu’on s’appelle chef de projet ou chef de produit, on doit penser à la valeur et au client avant tout. C’est universel, peu importe l’évolution des métiers.

Tucker Sauer-Pivonka :

Oui, complètement.

Ben Aston :

Pour finir, si quelqu’un nous écoute et hésite encore à financer la gestion de projet sur ses projets, ou si un PM veut savoir ce qui convaincra le client, selon toi, quelle est la chose la plus précieuse à apporter ?

Tucker Sauer-Pivonka :

Je pense que le maître-mot ici, c’est confiance. La bâtir avec le client, mais aussi avec l’équipe. Apprenez à les connaître d’abord en tant qu’êtres humains, cela fluidifie énormément les projets. Quand on connaît l’autre en tant qu’humain, on avance mieux, même face aux imprévus. Ne retenir que deux mots : « bâtir confiance ».

Pour approfondir : après avoir appris à connaître vos clients, instaurez la confiance en challengeant leur réflexion. Ils vous recrutent pour votre expertise, alors exercez-là. N’hésitez pas à leur apporter la contradiction – ils le souhaitent souvent !

Cela assoira très vite le respect, dans l’équipe comme avec les clients, et installera la confiance dès le départ.

Ben Aston :

Merci pour ces conseils. Tucker, merci beaucoup d’avoir été avec nous.

Tucker Sauer-Pivonka :

Merci pour l’échange, Ben.

Ben Aston :

Et vous, qu’en pensez-vous ? La gestion de projet est-elle importante ou non ? Dites-nous ce que vous en pensez en commentaire, et rendez-vous dans la section ressources de thedigitalprojectmanager.com pour nous rejoindre sur Slack. Vous y trouverez plein d’échanges passionnants sur le digital et la gestion de projet, et la plupart diront qu’elle est importante. Partagez, bien sûr, votre point de vue. Et si le podcast vous a plu, abonnez-vous et laissez un avis honnête sur iTunes ou votre plateforme d’écoute. Vos avis sont précieux et nous aident à améliorer ce programme. Merci de nous avoir écoutés !