Intégrer les nouveaux employés de la bonne manière (avec Sarah Hoban de Booz Allen Hamilton)

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Ben Aston :

Bienvenue dans le podcast DPM, où nous allons au-delà de la théorie pour vous donner des conseils qui fonctionnent afin de mieux diriger vos projets numériques. Merci de votre écoute. Je suis Ben Aston, fondateur de The Digital Project Manager.

Vous avez donc recruté un nouveau chef de projet. Il est assis à côté de vous, mais vous ne pouvez pas vous empêcher de remarquer qu’il passe toute sa journée à faire défiler Facebook. Pourquoi ? Eh bien, c’est peut-être parce que vous n’avez pas eu l’occasion de bien l’intégrer. Après tout, cela prend vraiment beaucoup de temps, n’est-ce pas ? Vous avez donc votre nouvelle recrue, mais elle ne peut effectuer aucun travail. Vous êtes maintenant stressé et contrarié, mais la bonne nouvelle, c’est qu’il n’est pas nécessaire que les choses se passent ainsi.

Restez à l’écoute, car dans le podcast d’aujourd’hui, nous allons vous aider à comprendre comment intégrer rapidement et efficacement de nouveaux employés et membres d’équipe.

Ce podcast vous est proposé par Clarizen, le leader des logiciels de gestion des projets et programmes d’entreprise. Rendez-vous sur clarizen pour en savoir plus.

Aujourd’hui, je suis accompagné de Sarah Hoban, cheffe de projet principale chez Booz Allen Hamilton, basée à Washington, D.C. Elle est cheffe de projet certifiée PMP et consultante en stratégie, avec plus de dix ans d’expérience. Sa carrière est principalement axée sur l’intégration, parfois de manière assez discrète, de techniques de gestion de projet afin de faire progresser la stratégie et d’améliorer les processus. Elle tient un excellent blog : consultez sarahhoban.com pour découvrir ses aventures de cheffe de projet et bien plus encore.

Sarah, bienvenue et merci d’être avec nous.

Sarah Hoban :

Bonjour Ben, merci. Je suis ravie d’être ici.

Ben Aston :

Pour commencer, je suis toujours curieux de savoir sur quoi travaillent les gens en matière de projets. Quoi de neuf pour vous en ce moment ?

Sarah Hoban :

En fait, beaucoup de choses se passent. J’ai lancé quatre nouveaux projets cette semaine, tous en même temps.

Ben Aston :

Waouh.

Sarah Hoban :

Ce qui est intéressant. Je ne peux pas dire que je sois experte dans l’un ou l’autre, loin de là, mais ils concernent les installations et les transports, qui représentent une grande partie du travail que j’ai effectué par le passé. Ce devrait donc être un travail vraiment passionnant et intéressant. J’ai hâte de commencer.

Ben Aston :

Était-ce votre idée de démarrer les quatre projets la même semaine, ou cela vous a-t-il été imposé ?

Sarah Hoban :

Oui, je pense que l’un d’eux était planifié et que les trois autres ne l’étaient pas, mais c’est ce qui rend les choses amusantes, non ?

Ben Aston :

Parlons du démarrage d’un nouveau projet. On dirait que ces lancements n’étaient peut-être pas planifiés, mais c’est une situation qui arrive souvent : tout à coup, la manière habituelle ou idéale de démarrer un projet disparaît et nous devons agir immédiatement. Quel serait votre minimum viable pour un lancement de projet dans ce contexte ?

Sarah Hoban :

Dans mon cas, il ne s’agissait pas vraiment du lancement d’un nouveau projet, mais de la reprise d’un projet après le départ d’une autre cheffe de projet. Il fallait donc comprendre où elle en était et déterminer comment y insuffler votre propre approche et votre style. Je pense qu’il ne faut pas essayer de trop bouleverser les choses d’un seul coup, mais plutôt identifier les domaines dans lesquels vous pouvez immédiatement apporter de la valeur. C’est la première chose. La deuxième, je pense, consiste à établir le contact avec vos parties prenantes et à construire cette relation avec elles. Ce sont probablement les deux éléments les plus importants à prendre en compte dès le début.

Ben Aston :

Parlez-moi de cet engagement des parties prenantes. Comment aimez-vous procéder ?

Sarah Hoban :

J’aime organiser une présentation individuelle avec chacun des interlocuteurs clients avec lesquels je vais travailler, ainsi qu’avec les membres de mon équipe. Je pense que c’est essentiel. Avec les membres de l’équipe en particulier, j’essaie de m’asseoir avec eux pour comprendre quel a été leur rôle dans le projet jusqu’à présent, s’ils souhaitent en faire davantage, s’ils recherchent un rôle différent, et simplement apprendre à les connaître en tant que personnes. Il ne faut pas qu’ils aient l’impression d’être imposés à une nouvelle cheffe de projet sans savoir qui je suis ni ce que je vais leur demander de faire. Apprendre à les connaître en tant que personnes est, à mon avis, très important.

Ben Aston :

Votre équipe est-elle entièrement réunie au même endroit ou faites-vous une grande partie de ce travail à distance ?

Sarah Hoban :

Pour l’instant, c’est à distance. Quelques personnes travaillent avec moi à Washington, mais d’autres sont réparties dans différents endroits des États-Unis. C’est donc un peu des deux.

Ben Aston :

Trouvez-vous parfois difficile de créer une bonne relation avec les gens ? Vous les rencontrez pour la première fois, vous êtes la nouvelle cheffe de projet et ils se demandent : « Que se passe-t-il, qui est cette personne ? » Comment faites-vous pour qu’ils vous apprécient ?

Sarah Hoban :

C’est effectivement plus difficile lorsqu’ils travaillent à distance, car il est plus compliqué d’instaurer la confiance et la proximité. Une chose que j’aime faire consiste à reconnaître ma vulnérabilité. Je leur dis : « Vous en savez plus que moi sur ce projet, vous devez donc m’informer un peu », et je pense que cela met les gens à l’aise.

Ben Aston :

C’est bien. À part le fait de prendre en charge de nombreux projets et de gérer des projets déjà en cours, ce qui est toujours difficile, quels sont plus généralement les défis de gestion de projet auxquels vous êtes confrontée ?

Sarah Hoban :

Je pense qu’il s’agit de reprendre un projet qui manquait peut-être de structure ou de méthodes clairement définies, puis d’essayer d’introduire cette structure sans dépasser le budget. Comprendre les rôles prévus au budget et déterminer où nous pouvons apporter de la valeur ou simplifier les choses constitue un défi. L’autre difficulté est que, lorsque je prends en charge un portefeuille de projets plus important, j’essaie de mieux équilibrer l’ensemble, de sortir des détails dans lesquels je n’ai pas besoin d’être aussi impliquée et de renoncer au contrôle. C’est vraiment difficile, surtout lorsqu’on connaît moins bien le travail. C’est personnellement ce que je suis en train de vivre.

Ben Aston :

Très bien. Lorsque vous prenez en charge vos projets et examinez un portefeuille de projets, quels outils utilisez-vous actuellement ? Que faites-vous pour gérer les différents flux de travail et les projets eux-mêmes ?

Sarah Hoban :

J’ai des plans de dépenses que je prépare pour chacun des projets. Une fois que tout est établi, cela me soulage au moins, car je comprends les paramètres budgétaires auxquels je dois faire face. C’est la première chose que je ferais, en dehors de rencontrer les personnes, ce dont j’ai déjà parlé. Ensuite, je m’assois et je lis attentivement tous les documents importants du projet, les documents contractuels, la charte, l’énoncé du périmètre, afin de commencer à me familiariser avec le travail. Puis j’écoute beaucoup, j’assiste aux réunions et je ne cherche pas forcément à prendre la parole ou à diriger les échanges. J’essaie plutôt de prendre du recul et de laisser le projet suivre son cours, tout en restant disponible pour l’orienter dans la bonne direction.

Ben Aston :

Concernant les outils logiciels que vous utilisez, quel est votre logiciel préféré pour gérer les projets actuellement ?

Sarah Hoban :

Je suis obsédée par Microsoft Planner.

Ben Aston :

D’accord.

Sarah Hoban :

Je ne suis peut-être pas particulièrement attachée à Planner en tant que tel, mais l’idée d’utiliser un outil de tableau Kanban a été formidable. C’est une excellente manière de voir l’ensemble d’un portefeuille de projets, de comprendre ce qui se passe, de planifier ma journée et de connaître les priorités. Cela m’empêche de partir dans tous les sens, même si j’en ai parfois l’impression, et cela permet aussi à mes chefs de projet juniors d’avoir une visibilité sur tout ce qui se passe.

Ben Aston :

Vous l’utilisez seule pour gérer les projets ou votre équipe utilise-t-elle également cet outil ?

Sarah Hoban :

Les équipes l’utilisent aussi, oui.

Ben Aston :

Y a-t-il autre chose que vous avez découvert récemment et qui vous facilite la vie ? Vous avez parlé de Microsoft Planner ; avez-vous découvert d’autres outils ou astuces ?

Sarah Hoban :

Planner est le principal outil pour moi. J’ai aussi essayé de mieux délimiter mon temps, en veillant à réserver du temps pour moi-même, même si j’ai beaucoup de choses à gérer, afin de pouvoir revenir au travail reposée et être présente pour mon équipe. Je ne sais pas si c’est une astuce, mais la gestion du temps, ou le fait d’essayer de l’améliorer, est un effort continu.

Ben Aston :

Que faites-vous pour vous ressourcer et vous déconnecter du rythme intense des projets ?

Sarah Hoban :

Deux fois par semaine après le travail, je pars à 16 heures et je vais à la salle de sport ; c’est un moment sacré. Si j’ai besoin de me reconnecter plus tard, je le fais, mais je quitte le travail à ce moment-là. J’essaie également de m’entraîner deux matins par semaine. Je varie les horaires : certains jours, j’arrive tôt, d’autres jours, je pars tôt, mais je compense de l’autre côté. C’est extrêmement important. Si j’abandonne cela, je perds complètement le fil.

Ben Aston :

Vous avez votre propre blog, sarahhoban.com, qui inspire d’autres chefs de projet. Où allez-vous chercher de l’inspiration et comment développez-vous vos compétences personnelles ?

Sarah Hoban :

C’est une très bonne question. Je lis beaucoup [inaudible 00:08:56] chef de projet. J’aime aussi beaucoup le blog de Trello. Girl’s Guide to PM est excellent. J’en lis quelques-uns régulièrement. Je lis beaucoup d’articles de Fast Company et de nombreux livres sur la productivité. Je sais que cela paraît un peu décalé, mais c’est ce qui m’aide à me détendre. En ce moment, je lis Les 7 habitudes de ceux qui réalisent tout ce qu’ils entreprennent. Je sais que c’est un classique et je n’en suis même pas au quart, mais j’adore ce livre. Il est déjà très intéressant et je le recommande vivement.

Ben Aston :

Et vous êtes maintenant très efficace ?

Sarah Hoban :

Je suis encore dans la phase où je cherche à comprendre ce qu’il faut faire [inaudible 00:09:34] pour être très efficace. Pour l’instant, je me sens bien, en me disant : d’accord [inaudible 00:09:37], j’ai compris.

Ben Aston :

Parlons de votre article. Vous y abordez l’efficacité, notamment l’intégration des nouveaux membres de l’équipe et la manière de faire en sorte que les personnes qui nous entourent soient aussi efficaces que possible, le plus rapidement possible. Dans votre article, vous expliquez que, lorsqu’on recrute un nouveau membre de l’équipe, le véritable défi consiste à le rendre rapidement opérationnel. Si vous ne l’avez pas encore lu, allez-y. Vous y présentez ce qu’il faut inclure dans un manuel destiné aux employés, ainsi que d’excellents exemples. Ces manuels peuvent également être appelés procédures opérationnelles standard, guides d’intégration ou manuels d’utilisation. Mais l’idée centrale de l’article est de rendre le processus d’intégration opérationnel afin qu’il soit efficace, efficient et reproductible.

Revenons au cœur de l’argument : avons-nous vraiment besoin de faire cela ? Pourquoi devons-nous nous soucier de l’intégration des personnes ?

Sarah Hoban :

C’est une très bonne question. Je pense qu’il y a plusieurs raisons. Tout d’abord, il faut s’assurer que les personnes qui rejoignent l’équipe vivent une expérience positive dès le départ. Je sais que cela peut parfois être la priorité la plus basse de la liste, simplement parce que nous avons beaucoup de choses à gérer et que nous nous disons que les gens peuvent se débrouiller seuls, puisque nous l’avons bien fait. Mais je pense qu’il est très important d’établir une culture d’équipe qui montre que vous respectez et valorisez ses membres, que vous les traitez comme des personnes, que vous respectez leur temps et que vous souhaitez les accueillir au sein de l’équipe. Il est vraiment important de prévoir un plan pour les rendre rapidement opérationnels.

Je n’avais jamais vraiment pensé que c’était si important jusqu’à ce que je commence à en parler avec certaines personnes de mon équipe qui y travaillaient depuis six mois à un an. Si quelque chose s’était mal passé pendant le processus d’intégration, cela ressortait. Il pouvait s’agir de la plus petite chose, à laquelle je n’aurais même pas pensé, mais dont quelqu’un se souvenait. Ces premières impressions ont un impact, et je pense donc que c’est très important.

Ensuite, le deuxième élément concerne votre propre tranquillité d’esprit. Lorsque les gens commencent, il y a souvent une période où ils n’ont pas encore énormément de travail. Vous pouvez vraiment en profiter pour traiter certaines tâches de votre liste de choses à faire ou de votre liste administrative au bureau. Il est donc également très important d’avoir un plan en place.

Ben Aston :

Oui, absolument. Les premières impressions comptent énormément et sont souvent formées au cours des premiers jours. On peut parfois se dire : « J’ai moi-même été plongé dans le bain, alors débrouille-toi, cela fait partie de l’expérience. » Mais si nous pouvons aider les gens à vivre une bonne expérience, à se sentir efficaces et capables de faire quelque chose dès leur arrivée, c’est vraiment important.

Je pense également qu’il existe différents niveaux d’intégration. Il y a l’intégration à l’organisation ou à l’agence, puis l’intégration à l’équipe, au projet lui-même et enfin au rôle.

Comment pensez-vous que ce processus d’intégration devrait fonctionner ? Est-il toujours identique pour tout le monde ou faut-il l’adapter afin de le rendre efficace ?

Sarah Hoban :

Au niveau de l’agence ou de l’organisation, je pense qu’il est préférable que le processus soit cohérent, quel que soit le rôle, le projet ou l’équipe auxquels la personne sera affectée. Cela permet d’établir la culture de l’entreprise et d’aider chacun à y trouver sa place.

Ben Aston :

D’accord.

Sarah Hoban :

La standardisation est importante à ce niveau, mais je pense que le processus doit ensuite être personnalisé et ne doit pas être identique pour tous lorsqu’on entre dans les autres aspects : l’équipe, le projet et le rôle. Chaque équipe possède sa propre dynamique et ses propres personnalités. Le projet peut avoir des priorités différentes ou des éléments particuliers sur lesquels il faut se concentrer pendant l’intégration. Enfin, le rôle sera évidemment très individuel. Le nouvel employé doit en partie pouvoir en décider, mais il est important de lui fournir une structure générale pour l’aider à comprendre ce que cela signifie.

Ben Aston :

Parlons de la mauvaise intégration. Avez-vous déjà vécu une mauvaise expérience d’intégration, que ce soit avant de rejoindre Booz Allen ou au sein de l’entreprise, lors de votre intégration à des équipes, des projets ou des rôles ?

Sarah Hoban :

Tout le monde reconnaît une mauvaise intégration lorsqu’il en est témoin. Vous arrivez et personne ne semble se souvenir que vous deviez commencer. Il n’y a même pas de stylo pour vous. Une certaine ambiguïté est normale, mais je me souviens de stages où les gens étaient surpris de me voir arriver pendant ma première semaine : « Ah oui, c’est vrai, nous avons une stagiaire. » Ils ne savaient pas vraiment quoi faire de moi. Pour moi, c’est clairement le signe d’une mauvaise expérience d’intégration. Pendant le processus de recrutement, il est important de maintenir une communication ouverte entre le responsable du recrutement, le recruteur et la personne recrutée. Une fois la personne engagée, lui envoyer un message pour lui dire que vous êtes enthousiaste à l’idée de sa première journée peut faire une grande différence, contrairement à l’absence de communication et de plan.

Ben Aston :

Oui, tout cela disparaît parfois lorsque nous sommes dans l’urgence.

Sarah Hoban :

Oh oui.

Ben Aston :

C’est souvent le cas lorsqu’un nouveau projet arrive et que nous devons rapidement renforcer une équipe. Nous recrutons quelqu’un le vendredi pour un début le lundi, puis la personne arrive le lundi et nous n’avons même pas encore d’ordinateur pour elle. Nous cherchons un bureau, des écrans et un ordinateur le matin même. C’est vraiment une très mauvaise situation. J’ai certainement déjà été responsable d’une mauvaise intégration.

Pour améliorer les choses, nous avons commencé à placer le processus d’intégration dans Trello. Il y a un grand tableau Kanban contenant les documents à lire et les étapes à suivre : voici ce qu’il faut faire pendant la première semaine, la deuxième semaine, la troisième semaine, etc. Nous pouvons créer un nouveau tableau Trello pour chaque personne, qui peut ensuite le suivre.

À un niveau général, que devrait contenir ce tableau ou ce processus ? À quoi ressemble une bonne intégration pour vous ?

Sarah Hoban :

Il y a plusieurs éléments. L’un d’eux intervient avant l’arrivée de la personne. Une fois qu’elle rejoint l’équipe, il faut disposer d’un guide ou d’un document qui aide le responsable du recrutement à éviter de devoir tout improviser. Dans mon équipe, nous avons récemment créé un guide d’intégration. Nous avons demandé à la recrue la plus récente de le rédiger à partir de son expérience : quelles informations sur l’agence fallait-il inclure ? Une grande partie de ces informations existe déjà, mais nous avons ajouté les éléments spécifiques à notre équipe.

Nous avons également créé un guide distinct pour les responsables chargés de l’intégration. Il contient des rappels comme : « La personne commence dans deux semaines ; n’oubliez pas de commander son ordinateur. » C’est une liste de contrôle qui aide le responsable et l’équipe à garder l’esprit tranquille.

Du point de vue de la nouvelle recrue, il faut qu’elle se sente accueillie et incluse. Nous essayons d’envoyer un courriel de bienvenue avant son arrivée et de prévoir un déjeuner ou un café, souvent un déjeuner pizza, afin que les membres de l’équipe puissent venir rencontrer la nouvelle personne. Même lorsqu’il n’est pas possible d’organiser un grand déjeuner officiel à l’extérieur du bureau, un moment informel suffit.

Il s’agit ensuite beaucoup de donner de l’autonomie. On lui remet le guide en lui disant : « Allez-y, prenez en charge ces éléments. » Certaines tâches consistent à se renseigner sur les avantages sociaux ou à compléter son curriculum vitae, tandis que d’autres sont de petites tâches administratives de l’équipe. Cela permet de commencer à travailler sur des tâches concrètes et de sentir que l’on contribue rapidement.

Ben Aston :

Oui, absolument. Donner de l’autonomie dès le départ et laisser aux personnes la liberté de décider comment accomplir une liste de tâches leur donne immédiatement quelque chose à faire. Pour les réunions, par exemple, voici les dix personnes que vous devriez contacter : organisez les échanges. Les gens ont alors immédiatement le sentiment d’être utiles.

J’aime l’idée d’un calendrier. Le processus d’intégration devrait préciser ce qui se passe le premier jour, le deuxième jour, pendant la première semaine, le premier mois, puis les semaines suivantes, afin que les personnes comprennent quand elles doivent commencer à apprendre et à contribuer. Nous pouvons leur donner beaucoup de lectures, mais cela peut être ennuyeux. Il faut donc leur permettre de commencer à agir et leur donner les moyens de le faire. Il est important de leur expliquer étape par étape les processus des projets : comment les projets sont-ils gérés ici ? Quels sont les contrôles et les procédures de gestion de projet ? Comment réalisons-nous les estimations et définissons-nous le périmètre ? Cela varie d’une organisation à l’autre. Lorsque nous pouvons fournir des informations sur les processus opérationnels, les outils et la gestion financière, nous préparons les personnes à réussir et leur permettons de commencer rapidement, au lieu de les laisser livrées à elles-mêmes.

Il est également important de leur donner des choses à faire lorsqu’elles ont un moment de libre : des lectures, des tâches administratives ou d’autres activités, afin qu’elles ne restent pas assises à faire défiler Facebook en attendant de savoir quoi faire.

Avoir un plan sur les processus de l’entreprise, la gestion de projet, les opérations, les outils, la réservation des salles et les conférences téléphoniques, leur parler des clients et leur fournir toutes les consignes à respecter permet réellement d’accélérer l’intégration.

Sarah Hoban :

Oui, absolument.

Ben Aston :

Comment formalisez-vous ensuite les processus de projet ? Comment aidez-vous quelqu’un à comprendre le fonctionnement général des projets, puis la réalité quotidienne et les détails nécessaires à la gestion et à la livraison des projets au sein de votre équipe ?

Sarah Hoban :

Je pense que c’est un travail en cours. Ce qui fonctionne bien, c’est une combinaison de nombreuses informations à lire et de tâches concrètes à commencer. Pour mes projets, j’ai essayé de créer un document d’initialisation de projet. Il s’agit essentiellement d’une présentation d’une à deux pages de tous les projets de l’équipe. C’est également un excellent document que la nouvelle recrue peut mettre à jour au fur et à mesure qu’elle découvre l’équipe et rencontre les autres membres. Elle peut lire les informations, comprendre la vue d’ensemble du projet et discuter avec les autres chefs de projet pour découvrir leurs portefeuilles, comprendre comment contribuer au mieux à leurs projets et apprendre quels outils ils utilisent.

Nous n’avons pas nécessairement d’outils standard communs à tous les projets, car notre travail est très varié. Il faut rapidement développer son réseau et comprendre que notre manière de travailler consiste souvent à connaître les chefs de projet, puis à sélectionner les éléments de leurs méthodes que l’on apprécie et que l’on souhaite adopter. J’aime le fait que nous puissions être relativement indépendants et adapter nos stratégies en fonction de ce qui est efficace pour le client ou le projet concerné.

Dans le guide d’intégration, nous avons également inclus des instructions sur la manière d’organiser une réunion de réseautage. Cela peut sembler surprenant, mais les personnes nous ont dit que c’était très utile : voici de quoi parler, comment envoyer la demande, comment organiser la réunion et quelles questions poser. Pour quelqu’un qui possède peu d’expérience professionnelle, comprendre comment s’intégrer au monde du travail était particulièrement utile.

Ben Aston :

Plus nous travaillons longtemps dans une organisation, plus nous devenons aveugles à notre propre culture. Les nouveaux employés sont donc les mieux placés pour nous dire ce que nous ne leur expliquons pas. J’aime l’idée de leur donner la responsabilité de faire évoluer le guide et de leur demander : « Que manque-t-il ? Qu’est-ce que nous ne vous expliquons pas parce que nous le considérons comme acquis ? » Nous tenons beaucoup de choses pour acquises. Ce processus peut aussi nous aider à évaluer pourquoi nous faisons certaines choses et si nous devrions continuer à les faire.

Pour quelqu’un qui n’a jamais créé de manuel d’intégration ou de manuel destiné aux employés, quelle est la chose la plus importante à prévoir ?

Sarah Hoban :

Si je devais choisir une seule chose, je donnerais ce conseil général : ne pensez pas nécessairement devoir tout réinventer lorsque vous développez ce manuel. S’il existe déjà des politiques ou des informations auxquelles vous pouvez renvoyer au lieu de les reproduire, faites-le. Pour les ordinateurs portables, les avantages sociaux ou d’autres informations similaires, reprenez les éléments existants. Il est également utile de fournir une présentation de chacun des projets sur lesquels travaille l’équipe et des informations sur les membres de l’équipe, un aspect souvent négligé.

Nous avons commencé à créer des fiches de compétences pour notre équipe. Chacun y présente son parcours et ses centres d’intérêt. Cela ressemble à un curriculum vitae, mais dans un format un peu plus ludique, avec également des faits intéressants sur les personnes. Pour que les fiches restent à jour, nous demandons à la nouvelle recrue de contacter les membres de l’équipe et de leur demander de les actualiser. Elle entre ainsi en contact avec chacun pendant sa première semaine, ce qui est très utile.

Enfin, cela est peut-être lié à mon ancienne activité d’éditrice, mais j’aime toujours m’assurer que les personnes comprennent clairement dès le départ nos règles d’assurance qualité et notre guide de style. Il est très intéressant de faire participer les nouvelles recrues aux relectures finales de certains documents : elles apportent un regard neuf et apprennent ainsi comment nous rédigeons et livrons nos travaux.

Ben Aston :

Excellent. Sarah, merci beaucoup de nous avoir rejoints aujourd’hui et de nous avoir donné tous ces conseils précieux sur l’intégration.

Qu’en pensez-vous ? Avez-vous-

Sarah Hoban :

Oui, absolument. C’était un excellent échange.

Ben Aston :

Si vous avez vécu une bonne expérience d’intégration ou créé un excellent manuel destiné aux employés, partagez-la avec nous et dites-nous dans les commentaires ci-dessous ce qui constitue, selon vous, une bonne expérience d’intégration.

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