Dirigez-vous vos projets – ou vous contentez-vous de les gérer ? (avec Colin Ellis)

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Ben Aston :

Merci d’être à l’écoute. Je suis Ben Aston, et voici le podcast du Digital Project Manager. Aujourd’hui, je suis accompagné de Colin Ellis, auteur, conférencier, formateur et mentor en gestion de projet. Il est originaire de Liverpool mais vit maintenant en Australie, à Melbourne sous le soleil – ou peut-être la pluie, je ne sais pas – mais merci quand même Colin d’être avec nous dans cette émission.

Colin Ellis :

C’est un plaisir Ben, et il fait ensoleillé aujourd’hui. Il fait 24 degrés, ce qui est appréciable. Hier, c’était le Melbourne pluvieux.

Ben Aston :

C’est toujours bien de commencer en se situant par rapport à la météo. Merci pour...

Colin Ellis :

C’est une conversation très britannique, la météo.

Ben Aston :

Exactement.

Colin Ellis :

Autant commencer par ça.

Ben Aston :

À Vancouver, il a beaucoup plu. Pour ceux que ça intéresse, à Vancouver il pleut depuis plusieurs semaines, mais les prévisions...

Colin Ellis :

Ce que les gens ne savent pas, Ben, c’est qu’en parlant de la météo, nous Britanniques ne parlons en réalité pas de la météo, mais de nos émotions. « Oh, quel temps fait-il ? » « Eh bien, c’est un peu couvert avec un risque d’averse. »

Ben Aston :

Exactement. Mais la bonne nouvelle, c’est que la météo des prochaines semaines à Vancouver prévoit du soleil.

Colin Ellis :

C’est parfait.

Ben Aston :

Avec quelques nuages. Donc, que du positif. C’est d’ailleurs une première pour nous sur le podcast du Digital Project Manager. Honnêtement, il n’y a pas eu beaucoup de podcasts, et c’est la première fois que je discute juste comme ça, sans sujet précis, avec quelqu’un. Colin m’a contacté et j’ai trouvé ce qu’il écrivait et partageait très intéressant, alors je lui ai proposé de participer à l’émission, il a accepté, et nous voilà. L’un des sujets principaux de Colin, c’est le leadership de projet, un thème qui me passionne aussi – développer une culture de projet solide et une culture d’équipe et comment conduire nos projets vers le succès. Mais avant tout, pour ceux qui ne connaissent pas Colin, découvrons qui tu es.
Alors Colin, c’est évidemment ce que nous appelons le podcast du Digital Project Manager, et je sais qu’on discute beaucoup pour savoir si la gestion de projet digitale est différente de la gestion de projet « classique » ou non. On pourra aborder ce sujet, mais tu n’es pas, à la base, chef de projet digital, ou du moins je ne pense pas que tu te considères comme tel, donc parle-nous un peu de ton parcours. Comment as-tu commencé dans la gestion de projet ?

Colin Ellis :

De façon un peu surprenante, mon premier poste de chef de projet correspondait probablement à un poste de chef de projet digital pour l’époque, même si à la fin des années 90 on n’utilisait pas vraiment ce mot. Nous avons appuyé sur tous les boutons de panique possibles, Ben, car on pensait que le monde allait s’arrêter à l’an 2000, et à l’époque j’étais en télémarketing dans un journal, le Liverpool Echo, un quotidien local, et je n’étais pas très doué pour vendre des encarts – bon, j’avais la gestion des pubs et clubs, ce qui m’allait bien car tous les patrons me connaissaient en ville. Mais je suppose que j’étais doué pour tisser des liens et construire des équipes, alors on m’a proposé de devenir chef de projet. J’ai répondu, « C’est quoi un chef de projet ? » Ils m’ont dit, « Tu as une voiture, un téléphone, et tu voyages dans tout le pays pendant quatre ans. » J’ai sauté sur l’occasion !
On remplaçait des systèmes publicitaires et de vente dans la presse. C’était du jamais vu en 1997, c’était dingue. Voilà donc mes premiers pas en gestion de projet… il y a 20 ans déjà. Vingt ans.

Ben Aston :

C’est marrant, j’ai eu un début similaire – anecdote que je ne raconte jamais sur LinkedIn d’ailleurs – mais tu parles du bug de l’an 2000, tout à fait, mais j’ai travaillé pour une entreprise qui s’appelait Computer 2000.

Colin Ellis :

Voilà.

Ben Aston :

J’ai fait du télémarketing pour Computer 2000. C’est comme ça… Enfin, j’ai fait plein de petits boulots pourris, mais celui-là était particulièrement affreux. Pour commencer, je montais des ordinateurs dans une usine, puis après j’ai fait du télémarketing. J’essayais de convaincre les gens de venir à nos conférences Microsoft ou des week-ends, ou je ne sais même plus ce que je vendais – c’était sûrement un bon deal. Je crois que j’offrais un week-end toutes dépenses payées si la personne assistait à un séminaire, ou quelque chose comme ça.

Colin Ellis :

Ouais.

Ben Aston :

Mais c’était démoralisant. Pour moi, c’était vraiment usant, donc…

Colin Ellis :

C’est vrai que certaines personnes y sont plus enclines que d’autres. J’aimais bien les conversations avec les gens, Ben, et je pense que c’est pour ça…

Ben Aston :

Oui, quand ils daignaient te parler.

Colin Ellis :

Voilà, quand ils ne raccrochaient pas au nez. « Pas encore lui, Ellis ! »

Ben Aston :

Exactement.

Colin Ellis :

Bam.

Ben Aston :

Oui, et quand tu raccroches et le téléphone sonne à nouveau, sur un système automatisé… C’est une sensation de ne jamais gagner. Mais bon, du télémarketing et tous les avantages, tu es devenu un vrai chef de projet.

Colin Ellis :

Oui, j’ai franchi le pas. Et tu sais quoi ? Au début, comme je le raconte souvent, je n’avais aucune idée de ce que je faisais. Je crois que le PMI a publié récemment une étude disant que « pour 70% des personnes qui font de la gestion de projet, c’est leur seconde carrière » – c’est sûr que c’était mon cas, et le tien aussi. Pour devenir un vrai chef de projet, il a fallu que je tire parti de ce pour quoi on m’avait embauché, c’est-à-dire le côté humain, mais je n’étais pas doué pour la planification, ce qui est aussi crucial. J’ai écrit un article récemment sur l’importance d’être intelligent émotionnellement et « classiquement », donc j’ai vraiment dû apprendre : bien planifier, et faire tout ce qu’on considère comme des aspects techniques.
Trop souvent, dans le monde élargi de la gestion de projet (moins dans le digital, j’y reviendrai), on insiste sur la méthode, le process, la planification, alors que c’est vraiment un mélange des deux, car il faut motiver l’équipe à fournir l’information, et les compétences techniques, c’est surtout de savoir quelles techniques utiliser pour bien planifier, pas forcément connaître le métier par cœur – ce qui est un peu différent pour la gestion de projet digital, je comprends. Donc techniquement, j’ai dû observer et apprendre autour de moi pour devenir un bon chef de projet, oui.

Ben Aston :

Oui. Donc, en revenant sur ton parcours, quels types de rôles as-tu occupé en gestion de projet ? Tu as fait beaucoup de choses différentes.

Colin Ellis :

Oui, beaucoup de choses. J’ai été chef de projet pendant cinq ans, ce qui est relativement court, puis j’ai fait de la gestion de programme, je crois que c’est parce que j’avais ce côté humain, Ben. Ça colle naturellement à des missions de plus grande envergure, puis j’ai pris la direction d’un grand PMO dans le journal où je travaillais, puis retour à Liverpool à la tête d’un PMO pour une grande enseigne, puis expatriation en Nouvelle-Zélande dans le secteur public, gestion de gros départements projets pendant six ans, et départ pour l’Australie il y a quatre ans à la tête d’un PMO dans le public aussi. Beaucoup de grandes infrastructures, beaucoup de télécom, donc un mix IT et affaires. Beaucoup de budget, quelques catastrophes naturelles aussi, bref un mélange d’expériences toutes passionnantes.
J’ai toujours aimé ce que je faisais. J’adore l’environnement dynamique des projets. Et je crois… je travaille à mon compte depuis deux ans et demi, et ce qui me manque le plus, ce dont on parlait juste avant d’enregistrer, c’est l’interaction équipe, l’humain.

Ben Aston :

Oui, tout à fait. Alors, que fais-tu maintenant ? Tu dis travailler à ton compte depuis deux ans et demi, comment ça se traduit ?

Colin Ellis :

« Que fais-tu en ce moment ? », c’est la question que me pose ma femme chaque jour : « Où étais-tu ces deux dernières semaines ? » Ce que je fais, c’est… j’écris. J’ai écrit deux livres. Je forme, surtout autour de l’intelligence émotionnelle, donc comment être la meilleure version de soi-même et créer des équipes où tout le monde a envie de travailler, ce qui est crucial dans les projets. Je donne beaucoup de conférences, pour essayer d’inspirer la nouvelle génération de professionnels de la gestion de projet. Donc, parler et former, surtout, voilà ce pour quoi on me rémunère aujourd’hui, Ben.

Ben Aston :

Super ! Donc tu as écrit deux livres. On mettra un lien dans le podcast, mais l’un s’intitule Le Leader de Projet Conscient et l’autre La Pourriture commence par la tête. Parlons du premier, qui s’adresse davantage aux chefs de projet qu’aux patrons.

Colin Ellis :

Oui, tout à fait.

Ben Aston :

Si vous avez un sponsor de projet qui ne fait pas son boulot, La Pourriture commence par la tête est parfait à laisser « discrètement » sur son bureau.

Colin Ellis :

Absolument, oui. Anonymement.

Ben Aston :

Anonymement, bien sûr. Juste avec un post-it : « Lu en pensant à vous. » Ça pourrait faire campagne pour toi : « J’ai offert ça à mon patron, il est sur son bureau… »

Colin Ellis :

Quelqu’un en a acheté cinq récemment à une conférence, et elle m’a dit qu’elle les avait laissés sur les bureaux du comité de pilotage, ce qu’elle a fait, puis elle m’a écrit : « Je vous informe que j’ai appliqué mon plan, un exemplaire pour chacun ». Je lui ai répondu : « C’est génial ! Dites-leur que c’est vous ». Elle : « Oh mon dieu, jamais, je serais mise à la porte illico ! »

Ben Aston :

Espérons que ça aura porté ses fruits.

Colin Ellis :

J’espère bien.

Ben Aston :

Revenons à ton livre, Le Leader de Projet Conscient, qui comme tu l’as dit, met l’accent sur l’intelligence émotionnelle, ou disons les aspects humains du leadership de projet. Tu parles de créer une culture de réussite pour tes projets, ton équipe et toi-même, et je pense que c’est tellement crucial. Notamment quand on compare avec des certifications comme le PMP, axées processus et méthodologies, il faut qu’on parle aussi de ce que ça signifie réellement de ne pas juste gérer un projet administrativement, mais de VRAIMENT prendre un rôle de leader auprès de son équipe, inspirer, porter la vision… Mais ce n’est pas toujours évident, alors pour quelqu’un qui n’a jamais entendu parler de cette distinction « manager vs leader de projet », à quoi ça ressemble concrètement au quotidien ?

Colin Ellis :

Excellente question Ben, et je l’entends souvent, parce que ce terme « leadership » est devenu trop complexe, presque inaccessible. Pire, on en a fait une affaire hiérarchique : tu ne peux être leader que si tu es à telle table, avec tel titre, alors que la vraie mission dans un projet, c’est de diriger et motiver une équipe à donner le meilleur. Bien sûr, il faut connaître les méthodes, et je rappelle qu’en gestion de projet on doit valider tous les badges, mais les meilleurs projets existent grâce à la personne qui les dirige et surtout à l’environnement d’équipe qu’elle crée. Ça a toujours été comme ça.
Peu importe que ce soit du digital, des télécoms, du bâtiment… C’est ce qui m’a donné envie de me mettre à mon compte. J’ai été à une conférence où ce n’était que du réchauffé, rien d’inspirant. Les participants voulaient plus, sans l'obtenir. J’ai eu envie d’écrire ce livre qui explique aux chefs de projets tout ce qu’on ne trouve PAS dans les méthodes. Ce qui m’a rendu « performant », c’est la force de l’équipe et il y a des choses que j’ai dû faire pour les amener à ce niveau, mais personne n’avait écrit ce livre. Personne ne disait : « Voici comment être la meilleure version de soi, comment communiquer un message sous 4 formes, injecter de l’humour à bon escient, écouter activement… »
Toutes ces petites choses. J’ai écrit Le Leader de Projet Conscient surtout par frustration que personne ne l’ait fait, pour donner aux chefs de projet cette vision du vrai leadership, peu importe le contexte ou le pays – savoir inspirer un groupe hétérogène pour créer une équipe exceptionnelle et enviée de tous. Le mot « conscient » car il s’agit d’y réfléchir. On a tous été parfois un chef de projet inconscient – on ne réfléchit ni à nos paroles ni à nos gestes, on n’est plus leader, on redevient gestionnaire.

Ben Aston :

J’adhère vraiment, mais j’aimerais t’entendre sur « tes expériences de terrain ». Quand on bosse sur un projet excitant, innovant, c’est plus facile de mobiliser et de motiver. Mais comment faire quand tout le monde trouve le projet « pourri » ? Tu as assuré en vingt ans plein de dossiers pas terribles, où parfois tu n’as pas la main sur la finalité, il faut juste délivrer…

Colin Ellis :

Très bonne question ! Parfois, il faut s’enthousiasmer pour des choses auxquelles on ne croit pas. Je me souviens d’un projet où j’ai remis en question la légitimité du projet – c’est mon job, tout de même – mais je l’ai fait en privé avec le sponsor. Il ne fallait pas que mon équipe le sache, sinon ça aurait semé la zizanie. Mon rôle était de soutenir la décision et je l’ai challengée en tête-à-tête : « Es-tu sûr qu’il faut le faire ? À ta place, je ne le lancerais pas », et j’ai donné des éléments objectifs. Mon sponsor m’a répondu : « Colin, quand tu seras à ma place, tu décideras. Là, l’organisation a tranché, et ta mission, c’est de motiver tout le monde pour livrer. »

Cela m’a servi de leçon. Ce n’était pas au début de carrière, mais pas loin. Donc j’ai investi dans la constitution de la meilleure équipe possible. La semaine dernière encore, une responsable aux États-Unis me disait : « J’ai l’équipe la plus nulle, comment en faire une vraie équipe ? » J’ai répondu : « Commence par ne plus les appeler comme ça. Dès que tu penses ça, tu te bloques. Peut-être n’ont-ils jamais eu leur chance, tu te bases sur des rumeurs, etc. » Concrètement, il faut créer une vision, définir les valeurs comportementales, dire aussi les sujets à ne pas aborder.

Moi, j’ai été très clair auprès de mon équipe : « C’est un projet voulu par l’organisation, qu’on y croit ou non, notre job est d’y arriver. Je vais instaurer l’environnement pour qu’on puisse le faire ensemble. » Ensuite, je challengeais les décisions en privé, quand c’était justifié. Et puis, j’ai appris à tenir le scope, à bien planifier, et dire non poliment quand on voulait rajouter du contenu – ce qui arrive toujours sur un projet. Surtout, chaque fin de journée, je faisais en sorte d’avoir été la meilleure version de moi-même. Parce que j’ai aussi déjà échoué.
Une fois, sur un projet, j’étais opposé et j’ai laissé mon équipe sombrer dans l’aigreur pendant des mois sans intervenir… Résultat : démotivation. Au lieu d’impulser « allez, on fait de notre mieux, c’est important pour l’organisation », rien ne se passait. On m’a même dit : « Tu mets du rouge à lèvres à un cochon » – mais parfois il faut embellir une situation juste pour avancer, et on emporte l’expérience acquise et l’esprit d’équipe pour la suite.

Ben Aston :

C’est clair. Et un autre point que j’ai trouvé utile, même sur un projet rébarbatif, c’est qu’il y a toujours moyen de motiver les gens. On peut dire : « Ce projet n’est pas passionnant, mais on va le faire aussi bien que jamais ! Ou alors, la dernière fois il était plein de bugs, faisons-le deux fois mieux, sans défaut, ou plus vite, ou… » On peut même le transformer en jeu, cela dynamise, et quand on commence à célébrer les petites victoires, aussi modestes soient-elles, sur le projet le plus ennuyeux, l’équipe commence à suivre.
En s’enthousiasmant chaque jour sur ce jeu « interne », les gens accrochent, et un projet plat peut devenir très agréable car on a bâti une vraie dynamique d’équipe, quelles qu’en soient les raisons initiales, même « ludiques » – c’est un bon moyen de mobiliser.

Colin Ellis :

Absolument, tout à fait d’accord ! Benjamin et Rosamund Stone Zander disent dans leur livre L’Art du possible : « Les choses changent quand on se donne à fond dans ce qu’on aime. » Et nous, ce que nous devons aimer, c’est la gestion de projet. Il faut donc tout donner, être la meilleure version de soi, créer une équipe, se renouveler, venir motivé, mais ça, on ne l’apprend pas. On nous gave de processus : « Suis la procédure pour réussir », ce qui est faux. Oui, il faut cocher les cases, mais c’est ta posture et ton équipe qui font la différence : là, la magie opère, tout le monde veut venir, on te demande « comment tu fais ? »
La gestion de projet n’est pas facile, c’est exigeant. Quand les gens disent « j’aime pas l’administratif », je leur réponds : « Mais c’est notre boulot ! Va faire analyste fonctionnel, eux ils ne font rien de tout ça, la belle vie ! »

Ben Aston :

Oui, eux apportent toujours plus d’idées à traiter…

Colin Ellis :

Bises aux analystes !

Ben Aston :

Oui, les accros au scope interne… Bon, revenons à la réussite. J’ai vu sur LinkedIn que tu as créé un outil de mesure du succès projet, parle-nous-en !

Colin Ellis :

Oui, j’avais développé à l’époque en Nouvelle-Zélande un tableur, car trop de projets/jugements sont évalués sur le respect des délais et du budget, ce qui est faux : selon IBM moins de 40% des projets mondiaux tiennent ces cibles, KPMG trouvait même moins de 30% en Nouvelle-Zélande ! Ce qu’il faudrait mesurer, c’est la confiance de l’équipe envers leur chef de projet, et la qualité d’équipe créée. Cette satisfaction, on la voit en gestion de projet digital, mais en gestion de projet classique, tes clients sont tes parties prenantes, et j’ai toujours dit qu’un client satisfait tout au long du projet, c’est ce qui compte – même s’il arrive que des projets irréprochables sur le papier soient humainement catastrophiques.
Avec un développeur, on a créé un outil nommé Project NPS (« Net Promoter System », pour mesurer la satisfaction), et on devrait l’utiliser aussi pour le leadership : un client satisfait, voilà le bon indicateur – et tu récupères des axes d’amélioration.

Ben Aston :

Intéressant ! Et c’est une appli ? comment ça marche ?

Colin Ellis :

C’est comme un outil de sondage, avec trois questions simples. On peut l’utiliser sur mobile, et chaque chef de projet obtient un score par mois selon le feedback client. Je dis toujours, tout score supérieur à 40 est bien. Si tu es en-dessous, il y a du boulot. Mais ce qui est génial, c’est que les parties prenantes te remontent les points à améliorer : c’est donc positif, tu as un score ET des axes. L’objectif est aussi de susciter plus de conversations – si tu anticipes bien, l’outil devient « inutile » car tu as déjà le dialogue frontal, la prise de recul et un meilleur service client.

Ben Aston :

Top ! Et, toujours sur les outils, je voulais discuter avec toi d’un chapitre de ton livre… impossible de le retrouver, mais sur les outils de collaboration. J’ai une théorie personnelle : si j’aime les outils, j’ai l’impression qu’ils rendent le management d’équipe plus difficile. On échange moins verbalement, on tape plus, même à quelques mètres, au lieu de traverser le bureau ou d’appeler/Skype… on discute moins qu’avant, et on tape plus ! Qu’en penses-tu, surtout avec les équipes éloignées ? Ces outils digitaux sont-ils vraiment des alliés du leadership ou juste de la gestion de tâches ?

Colin Ellis :

Je reste prudent, et je le dis aussi dans le livre : demande-toi si tu as vraiment besoin d’un outil. Pour moi c’est : face-à-face, téléphone, outil – dans cet ordre. Toujours prioriser l’humain, ensuite le téléphone, l’outil arrive en dernier. Mais parfois, on gère plusieurs projets et on ne peut pas tout couvrir en présentiel. J’ai jamais aimé l’e-mail et je trouve qu’il y en a trop. On est trop mis en copie ou on attend une réponse, donc avec mon équipe, on n’utilise Slack que pour des réponses très courtes. Je ne veux pas d’e-mails, mes collaborateurs le savent – s’ils veulent une réponse vite, c’est Slack.
Mais je conseille toujours aux équipes, dans la construction du collectif (les trois missions du chef de projet : construire l’équipe, construire le plan, livrer le projet), de s’accorder au début : « Avons-nous besoin d’un outil collaboratif ? » Moi, si je gère 4 projets avec des équipes dispersées : l’outil peut aider, mais peut aussi tout embrouiller ! Ce n’est jamais noir ou blanc : tout dépend de l’organisation, du secteur, de l’âge des membres… Il faut parler ensemble du BON canal, surtout si on est sur plusieurs fuseaux horaires. Parfois il faut un appel téléphonique à l’horaire approprié, parfois sinon l’outil sera pertinent lorsque tout le monde dort !
La technologie apporte cette flexibilité ; encore faut-il bien choisir dès le départ si c’est vraiment utile collectivement – et sinon, face, phone, tool.

Ben Aston :

À propos d’outils, tu as découvert récemment une plateforme incontournable à recommander ?

Colin Ellis :

Aucune de mondiale ! Les outils ne servent qu’à aider. Avant, on collait tout sur des feuilles ou post-it ; aujourd’hui, on fait ça sur Trello, un tableau partagé. Atlassian propose plein d’outils efficaces (certains gratuits) pour les projets. Je n’ai jamais cru aux gros outils de gestion de projet à un demi-million ou un million d’euros ; centraliser l’information ne veut pas dire améliorer sa qualité. Donc…

Ben Aston :

Et toi, dans une grosse structure, c’était quoi ta « boite à outils » ?

Colin Ellis :

À mon dernier poste, j’ai imposé MS Project pour la planification – c’est LE standard. On s’est assuré que tout le monde était formé. Certains utilisaient Trello pour leurs tâches. Pas de tableau partagé groupe, les gens adaptaient leurs outils selon besoin. Slack débutait, donc peu utilisé. On avait SharePoint et des wikis aussi. Aujourd’hui, dans mon équipe on utilise Trello, Slack, OneNote (pour mes prises de note, la rédaction de mes livres, etc.). Rien de compliqué, l’important c’est d’améliorer la vie facilement – et pour ça, Atlassian propose vraiment une suite simple, facile, bien aboutie, pour aider concrètement sans complication.

Ben Aston :

Merci ! Pour conclure, pour ceux qui écoutent et veulent passer de chef de projet à leader de projet, quel serait TON premier conseil ?

Colin Ellis :

Étape un : améliorer son auto-connaissance. Savoir ce qu’on fait bien (on le reconnaît très mal en général), demandez à vos collègues ce que vous pouvez améliorer, puis développez-vous sans relâche. Pour moi, je n’ai pas lu un seul livre de management jusqu’il y a deux ans, ce qui me semble fou maintenant – d’ailleurs je l’ai dit sur Linkedin la semaine dernière. Soyez curieux, ouvrez-vous à de nouvelles approches. Et surtout, ce qu’on attend de vous, plus que tout, c’est d’être une bonne personne, d’avoir la bonne posture de communication et de management, de savoir techniquement construire et piloter un projet – et de garder cette capacité à entraîner et inspirer l’équipe jusqu’au bout. Si vous faites ça, les retours seront forcément positifs.
Merci beaucoup Ben, un plaisir.

Ben Aston :

Merci beaucoup Colin ! Ravi de t’avoir eu aujourd’hui. Si vous voulez poursuivre la discussion, commentez cet article ou rejoignez-nous dans la communauté sur thedigitalprojectmanager.com où vous pouvez rejoindre notre équipe Slack et retrouver plein d’autres conversations stimulantes. À bientôt et merci pour votre écoute.