Les 5 principaux points douloureux rencontrés par les gestionnaires de portefeuilles de projets en 2026

Comment décidez-vous quel projet est prioritaire et quelles ressources il doit mobiliser ? L’évaluation (scoring) est une problématique complexe, influencée par les parties prenantes et les clients, et elle comporte de nombreuses variantes à prendre en compte. 

« L’évaluation est cruciale, non seulement pour garantir la transparence dans la prise de décision et obtenir le soutien de la direction, » explique Doron Eliezer, Directeur Régional de la Réussite Client certifié PMP chez monday.com, « mais aussi pour relier les actions opérationnelles aux objectifs stratégiques de l’entreprise. Lorsqu’elle est bien réalisée, elle permet de clarifier le raisonnement qui sous-tend nos actions. »

Il existe de nombreuses méthodes d’évaluation utilisées par les gestionnaires de portefeuilles, mais la plupart estiment que celles qu’ils appliquent ne répondent pas à leurs besoins. Certains créent leurs propres matrices et calculs spécifiques, d’autres se concentrent sur les délais, les budgets et les échéances. 

Mais l’essentiel ici est de réaliser combien il est crucial d’adopter une méthode d’évaluation adaptée. Nous insistons fortement sur ce point : c’est la base de tout le portefeuille, et si cela est fait à la légère, cela peut avoir un impact énorme sur l’efficacité globale. Une méthode d’évaluation précise et réfléchie permettra de hiérarchiser les projets et de décider sur quoi se concentrer lorsque les conditions évoluent, ce qui arrive fréquemment.

Si un gestionnaire de portefeuille parvient à créer un système d’évaluation clair et transparent, compréhensible par tous, ses décisions seront acceptées plus facilement et rapidement. Il bénéficiera alors d’une large adhésion et d’une coopération tant de la direction que des parties prenantes et des collaborateurs à tous les niveaux.

Pendant la « phase continue » d’un projet, les priorités évoluent sans cesse, et les gestionnaires de portefeuilles luttent constamment avec cette réalité. Lorsqu’un nouveau projet démarre ou qu’un client demande un changement, il faut réévaluer toute la situation et comprendre ce qui peut être dépriorisé ou déplacé. Les gestionnaires de portefeuille et de programmes doivent déterminer rapidement comment chaque changement impacte les plannings et les budgets.

À l'heure actuelle, cette tâche est éprouvante pour la plupart des gestionnaires de portefeuille. Et il ne suffit pas de l’établir pour soi-même : une partie du défi de la priorisation consiste à communiquer ces changements et leurs conséquences possibles aux parties prenantes et aux clients. Chaque décision a un coût, et il faut que ce soit clair pour tout le monde.

Tom Evansen, chef de programme chez Vaco, confirme : « Notre principal point sensible, c'est la priorisation. Ne pas pouvoir intégrer ta limite financière, ta limite de ressources, voire même une limite de bénéfices. J'ai besoin d'un outil qui me dise : d'accord, tu priorises ces trois éléments, il te reste maintenant ce montant d’argent. Quand tu fais tout le processus de priorisation, c'est bien de forcer le classement de un à dix, par exemple. Mais il se peut que tu puisses faire … 1, 2, 3, puis il ne te reste assez d'argent que pour 7. Du coup, il est logique d’aller directement sur le septième même si cela signifie que les quatre, cinq et six ne seront pas réalisés… »

Sarah M. Hoban, directrice principale du bureau de gestion de programmes chez Aura, estime qu'une partie de cette difficulté doit être gérée au niveau organisationnel. « Beaucoup d’organisations disent vouloir s'améliorer en matière de priorisation, mais en pratique, je ne le constate pas souvent, » explique-t-elle, « il existe une peur de prendre la mauvaise décision, ce qui parfois mène à l’absence totale de décision. »

Pour réduire la pression liée à la priorisation, « les chefs de programme doivent poser ces questions difficiles afin de créer un environnement ou une culture axée sur la prise de décision, comme : que veut-on faire ici ? Quelles sont nos prochaines étapes ? Quelle est notre voie à suivre ? Comment cela s’inscrit-il dans la stratégie globale ? » précise Hoban.

« L’autre aspect, c’est de travailler avec la direction de l’organisation pour instaurer une culture où il est acceptable de faire des erreurs et de se fixer des objectifs ambitieux, » poursuit-elle, « nous évoluons dans un environnement où les priorités peuvent beaucoup changer, et c’est normal, mais la direction doit le faire savoir… et il faut aussi retirer des tâches de la liste, pas seulement en ajouter ou laisser des choses en suspens. C’est justement ce qui nuit à la productivité : ce changement de contexte permanent en arrière-plan. »

Un autre élément à prendre en compte lors de la priorisation concerne les objectifs globaux de l’organisation. Selon Hoban, beaucoup d’organisations « ont un processus de définition d’objectifs, mais ce n’est qu’une formalité. Elles fixent leurs objectifs au trimestre, mais certaines ne les réexaminent qu’au trimestre suivant. »

Dans le même ordre d’idées, il peut arriver que les organisations « disposent de toute une liste d’objectifs, mais cela devient en réalité une liste à la Prévert de tout ce qu’elles font, car elles ne priorisent pas vraiment, » ajoute Hoban.

La collaboration interfonctionnelle doit également être assurée.

« Chaque département peut définir ses propres objectifs, censés s’aligner sur un objectif de l’entreprise, ce qui est parfois le cas, » explique Hoban, « mais il arrive aussi que deux départements aient une partie d’un même problème. Je pense que la fixation d’objectifs permet de les obliger à collaborer sur ce problème et à comprendre que c’est une difficulté partagée, mais il faut du temps avant que cela soit intégré. Fixer des objectifs est un moyen de stimuler la collaboration, mais il faut quelques trimestres pour en voir l’effet. »

Le suivi est important car les gestionnaires de programme et de portefeuille recherchent toujours un moyen simple de comprendre le bon moment pour intervenir dans un projet. Ils ne peuvent pas entrer dans les détails — c’est le travail du chef de projet. 

Ils ont besoin d’identifier où leur présence est la plus nécessaire, mais il y a une concurrence constante pour attirer l’attention du gestionnaire de portefeuille et chaque équipe, ainsi que chaque chef de projet, pense être la plus importante. 

Certains responsables de portefeuille et de programme reçoivent des centaines de notifications quotidiennes de leurs nombreux projets, et il est difficile de filtrer celles qui ne sont pas urgentes ou moins importantes. Ils perdent un temps précieux dans des réunions sans fin pour essayer de déterminer ce qui est important, et ils s’épuisent à force de changer sans cesse de contexte entre différentes plateformes et projets. 

Usha Bhovan, consultante principale en tests chez IBM, explique ce défi lorsqu’il s’agit de Microsoft Project (MSP). « Avec … MSP, il est vraiment utile pour montrer l’articulation entre chaque tâche ou élément d’action, les dépendances, etc., » dit-elle, « mais cela peut devenir un vrai casse-tête si on ne fait pas attention. C’est vraiment utile car cela permet de tout suivre. Mais, je connais très peu de responsables de programme qui suivent effectivement tout dans MSP ; c’est presque comme s’ils demandaient à leurs responsables de test, de programme ou de projet, de créer des feuilles de calcul qui leur donnent une vue synthétique des tâches à accomplir, du moment où elles seront réalisées, de leur date de livraison, et qui identifient les risques, les problèmes, etc. à ce niveau-là. »

Sarah M. Hoban évoque ce qui peut être standardisé au sein de l’organisation pour faciliter tout cela. « Le rôle d’un gestionnaire de portefeuille est de rassembler toutes les données pertinentes issues des différentes équipes. Les gens ont tendance à fonctionner dans leur propre monde. Et beaucoup de structures d’incitation dans une entreprise renforcent involontairement cette idée que tout tourne autour de vous et de vos performances, au lieu de récompenser la collaboration, » dit-elle, « le rôle que peut jouer un responsable de programme est de relier les différents groupes, mais aussi de voir comment tout documenter. » 

Hoban observe également que les piles technologiques de plus en plus imposantes sont un défi. « Un autre défi réside aussi dans la multiplication des technologies, » dit-elle, « alors, comment résoudre cela ? Avoir quelqu’un dans ce rôle est une bonne chose, et disposer d’un logiciel de gestion d’entreprise l’est aussi. Mais la difficulté, ensuite, c’est : quel outil utiliser ? Parce que chacun a son propre outil ou sa façon préférée de travailler. Donc, je pense que c’est là encore que la gestion de programme peut intervenir et dire : il n’y a pas de mal à ce que tout le monde utilise ces outils différents, mais voici comment il faudrait s’y prendre, voici comment il convient d’utiliser chacun, et voici à quoi sert chacun d’eux. »

Pour en savoir plus sur comment la gestion de programme diffère de la gestion de projet, cliquez ici.

Identifier les risques exige clarté et précision, car cela a un impact profond sur les actions et résultats futurs. Le problème, c'est qu'il existe tellement de données pour chaque projet que les gestionnaires de portefeuille en sont submergés, et ils manquent d'outils pour se concentrer sur une partie spécifique d'un projet afin de les aider à atténuer les risques. 

Lorsqu'ils doivent faire abstraction du bruit et prendre du recul, la plupart optent simplement pour des outils différents, plus simples, voire manuels, afin de se concentrer uniquement sur ce qui est pertinent pour le risque concerné. Ces actions prennent beaucoup de temps et d'énergie, et elles peuvent aussi s'avérer limitantes.  

Les registres des risques sont un exemple d'outil manuel. 

« Utiliser un registre des risques est une bonne pratique pour planifier et anticiper, mais cela a ses limites pour plusieurs raisons, » explique Hoban, « premièrement, vous ne réfléchissez qu'à vos inconnues connues ... il y aura toujours quelque chose à laquelle vous n'aurez pas pensé et qui posera problème. L'autre chose que je constate, c'est que l'on crée le registre au début d'un projet, puis on ne le consulte pratiquement plus. Il faut [le] ... revoir ce document régulièrement ... En ce sens, cela favorise la responsabilisation. »

Hoban poursuit : « Un autre aspect lié aux risques que, selon moi, les organisations gèrent universellement très mal, c'est le suivi des leçons apprises et la manière de s'en servir pour alimenter la planification des risques des prochains projets. Parfois, il s'agit même de problèmes systémiques qu'on peut identifier et qui sont liés aux méthodes de travail internes ou même à la collaboration avec ce client ... Mais il n'y a pas vraiment de modèle. On peut remplir un modèle jusqu'à un certain point, mais il y aura toujours des choses qui sortent du cadre. » 

Comme le dit Eliezer, « ... le besoin de partager et d'apprendre des expériences des autres est vital. Les gestionnaires de programme peuvent renforcer leur apprentissage et adopter des stratégies efficaces d'atténuation des risques d'un projet à l'autre, garantissant ainsi un succès accru. Il n'est pas nécessaire d'attendre une grande session de retour d'expérience à la fin du projet. De nos jours, chaque synchronisation de projet sert de plateforme pour échanger sur les expériences et discuter des défis. »

Il est étonnant de constater à quel point le reporting est compliqué et lourd pour la plupart des gestionnaires de portefeuille et de programme — ceux que nous avons interrogés nous ont dit que pour eux, le reporting exige beaucoup de travail manuel : ils utilisent des captures d'écran de plusieurs outils différents, qu'ils insèrent ensuite dans leurs présentations. 

Et si ce n'était pas assez frustrant, ils doivent présenter à la fois à la direction supérieure et aux clients, qui veulent chacun voir un aspect différent, ce qui double le travail. Une gestionnaire de portefeuille a confié à nos chercheurs qu’elle mettait à jour manuellement les données dans un outil spécifique juste au cas où la direction voudrait y jeter un œil (ce qui, soit dit en passant, n'arrive jamais). 

Un autre défi est que la plupart des plateformes sont visuellement saturées de données, et si l’on n’est pas dans le détail, il est presque impossible de comprendre quoi que ce soit en jetant un œil aux projets. Cela signifie que les gestionnaires de portefeuille doivent passer du temps à « traduire » les données pour la direction. 

L'agrégation des données est également difficile. Il n'y a aucune réelle standardisation, et les rapports arrivent dans des formats différents, ce qui amène les gestionnaires de portefeuille à passer plus de temps à agréger les données qu’à les analyser. Cela crée aussi un risque d’erreurs humaines. 

Evansen décrit une situation où il s'est retrouvé face à ce défi.

« L'un des portefeuilles que je gérais dans la compagnie locale d'énergie était un portefeuille d'entreprise, donc je devais avoir une vue sur chaque projet et programme en cours dans l'entreprise, » dit-il, « et à un moment donné il y en avait 62. On a donc besoin d'un outil qui permette de tout reporter et ... de me générer des graphiques et des tableaux de bord que je pouvais utiliser, et pas seulement pour moi, mais aussi pour le comité de direction à qui je rendais compte… [pour] qu'ils aient une vision suffisamment globale ... pour obtenir des informations utiles sans se retrouver avec une multitude de graphiques à 90 points de données dont ils diraient : ‘Je ne comprends pas ce que cela signifie.’ »

Hoban est d’accord : « Les reportings à destination des dirigeants sont toujours très compliqués. Soit les organisations ne le font pas, soit les gens ne veulent pas nécessairement que les dirigeants aient accès à autant de détails et il est vraiment difficile d’élaborer une vue d’ensemble haut niveau. Réfléchir à la structuration de la pile technologique peut vraiment aider, et le suivi devrait se faire de sorte que l’on puisse tout reporter à tous les niveaux. »