Porque Lo Merezco (con Tucker-Sauer Pivonka de Crema)

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Ben Aston:

Bienvenidos al pódcast de DPM, donde vamos más allá de la teoría para dar consejos expertos de PM para liderar mejores proyectos digitales. Gracias por sintonizarnos, soy Ben Aston, fundador de The Digital Project Manager.

¿Alguna vez te has encontrado en un proyecto donde, como gestor de proyectos, no te hicieron sentir particularmente bienvenido? A veces, incluso te han dicho: “Oye, no necesitamos un PM en este proyecto, gracias”. O tal vez escuchas este pódcast tratando de decidir si necesitas o no un gestor de proyecto en tu proyecto. Bueno, dependiendo de a quién le preguntes, la gestión de proyectos está desapareciendo por completo o es más importante que nunca. Entonces, ¿cuál es? Bueno, quizás soy parcial, pero yo elegiría la segunda opción. Y en este pódcast, hablaremos de por qué no puedes permitirte prescindir de la gestión de proyectos y cómo nosotros como PMs podemos enfrentar parte de la negatividad sobre lo que hacemos y cómo lo hacemos.

Hoy me acompaña Tucker Sauer-Pivonka. Tucker es director de gestión de proyectos en Crema, trabajando con empresas en crecimiento, start-ups y clientes corporativos, y realizan mucha prueba de prototipos y desarrollo de soluciones móviles y web. De hecho, es responsable de liderar y supervisar los equipos de producción, los gestores de producto y de gestionar y ayudarlos con su desarrollo.

También le encanta el senderismo y tomar vacaciones, así que hablaremos de eso. Tucker, muchas gracias por acompañarnos.

Tucker Sauer-Pivonka:

Hola Ben, es genial conversar contigo hoy.

Ben Aston:

Tengo curiosidad, la última vez que hablamos nos contaste sobre tu casa nueva, que supongo ya no es tan nueva. ¿Sigues trabajando en tu proyecto de la casa?

Tucker Sauer-Pivonka:

Sí, seguimos. Creo que nunca terminaremos. Descubrimos rápidamente que en cuanto terminas un proyecto, surge otro nuevo que quieres hacer. Pero sí, hemos avanzado mucho hasta ahora y esperamos disfrutar de los proyectos que vienen en casa en 2019.

Ben Aston:

¿Y cuáles son tus objetivos para el 2019 en cuanto a tu casa y vacaciones, me da curiosidad?

Tucker Sauer-Pivonka:

Bueno, para las vacaciones siempre tomamos un viaje de aniversario en marzo, durante vacaciones de primavera. Mi esposo es profesor, así que es casi la única época que puede tomar libre durante el año escolar. Así que probablemente vayamos a Palm Springs para eso. Y también tenemos algunos otros viajes planeados. Uno a México, y otros viajes nacionales, quizá a Oregón, Washington. Y luego tal vez subamos por la costa este en algún momento, pero eso aún lo tenemos que definir. Solo es 7 de enero, todavía hay tiempo.

Ben Aston:

Eso suena a muchas vacaciones, no sé cuánto tiempo libre tienes, pero ¡buena suerte con eso! Y en lo personal, es el inicio del año. ¿Te has puesto alguna meta profesional o hacia dónde quieres avanzar en tu carrera? Te han ascendido a liderar el equipo. ¿Dónde te ves siguiendo a partir de aquí?

Tucker Sauer-Pivonka:

Sí. Así que establecí algunas intenciones para el 2019. Ninguna son metas sólidas o estrictas, sino más bien intenciones en las que quiero enfocarme este año. Una de ellas, obviamente por mi nuevo rol, es facilitar el crecimiento del equipo de gestión de proyectos de Crema. Así que mientras crecemos como empresa y equipo, asegurarme de que mi equipo directo tenga todo lo que necesita para rendir al máximo.

También estoy trabajando en ganar confianza en mi nuevo rol. Empecé oficialmente el 1 de enero, así que soy bastante nuevo y nunca antes fui gerente. Así que se trata de ir ganando confianza con la práctica. Haré mucho de eso. Y otra meta o intención del año es mejorar mis habilidades de oratoria. Participar más en presentaciones, tanto internas como externas, para mejorar ese conjunto de habilidades y sentirme más seguro cuando suba a un escenario o incluso si es solo ante un pequeño grupo, ir creciendo en eso.

Ben Aston:

¿Tienes algún tema en particular del que creas que hablarás en el año que viene?

Tucker Sauer-Pivonka:

Creo que…

Ben Aston:

¿No tan claro todavía?

Tucker Sauer-Pivonka:

Creo que surgirán muchos temas. Pero el tema principal será sobre las agencias de gestión de productos. Creo que hay mucho espacio para contenido sobre eso. Porque mucho del contenido de gestión de productos que hay es sobre ser gestor de productos en una empresa de software. Una empresa como Spotify, por ejemplo. Lo cual es genial e informativo, pero no es exactamente como funciona en las agencias todo el tiempo. Así que espero hablar y escribir mucho sobre eso en 2019.

Ben Aston:

Hablemos de eso un momento. Si no has visto los videos de Spotify sobre gestión de productos, son excelentes y los recomiendo totalmente. Pero quiero… sí. Hablemos de la diferencia entre la gestión de productos en una agencia y en una empresa de software. ¿Cuáles son los retos? Porque existe esta mezcla de gestión de productos vs gestión de proyectos, pero ¿dónde ves las similitudes y las diferencias?

Tucker Sauer-Pivonka:

Sí. Veo muchas similitudes. Cuando piensas en tus clientes, en nuestro mundo, en una empresa como Spotify, en realidad solo trabajas con los interesados internos. Pero en el modelo de agencia, eso cambia un poco. Hay que dedicar más esfuerzo a gestionar al cliente, asegurando que construyes confianza y que todos sigan en la misma página, manteniendo la implicación del cliente al nivel deseado en sus proyectos.

Así que creo que ahí hay mucho por explorar. Pero probablemente la mayor diferencia sea esa. También hay diferencias en cómo se desarrollan los proyectos y cómo se financian. Si eres una gran empresa de software como Spotify, te asignan un equipo para trabajar. En una agencia, dedicas más tiempo a vender, a asegurar que no solo sigues entregando valor al cliente, sino demostrándole que, al final, este sigue siendo su equipo aunque no estemos en su empresa directamente.

Así que acompañar al cliente y demostrar eso es muy importante. Y tal vez sea más fácil, o tal vez no, en empresas de software.

Ben Aston:

Genial. Me da curiosidad, ya que trabajas mucho en el área de producto, ¿qué herramientas tienes en tu caja de herramientas? Hay presupuestos y cronogramas a gestionar. ¿Qué herramientas usas para controlar todo esto?

Tucker Sauer-Pivonka:

Sí, definitivamente. Hay cierta superposición. Una de las mayores diferencias entre ser gestor de productos en una empresa de software y en una agencia es que sigo haciendo tareas de PM regularmente. En mi caja de herramientas tengo cosas que me ayudan a prever proyectos, como harvest forecast, para ver cómo están asignados los equipos, proyectos próximos, cómo los asignamos. Eso siempre será parte de mi trabajo. Meetingbird, que mencioné en mi último pódcast, para agendar reuniones porque no me gusta perder tiempo buscando huecos; prefiero enviar un enlace y que elijan ellos.

Sigo usándolo regularmente. Por supuesto, Slack, Dropbox, Paper, esas cosas normales. Y una gran brecha que he encontrado… Jira de Atlassian tiene algunas soluciones. Con uno de mis clientes usamos Jira, pero no todos. Y lo que falta es poder comunicar la hoja de ruta tanto a nivel macro como micro. Jira lo soluciona, pero no he encontrado nada fuera de Jira que lo haga tan bien.

Así que lo que uso mucho es Keynote para toda esa comunicación y creación de artefactos. Así podemos mantener siempre al cliente en la misma página en cuanto a tendencias. Todo lo que necesitamos entregar de forma regular, pero Keynote es probablemente la herramienta con la que me siento más cómodo. Puedo poner todo rápidamente en una diapositiva y compartirlo con el cliente.

Ben Aston:

Sí. Es un talento interesante, y hay herramientas de hoja de ruta por ahí, pero la integración con Jira o lo que uses suele ser débil. Porque lo importante es poder mostrarle al cliente o al equipo: “Ok, esta es la visión amplia. Así está la hoja de ruta. Estos son los objetivos de cada sprint y dentro del sprint, lo que haremos para alcanzar ese objetivo, que a su vez aporta a la hoja de ruta del producto”. Y la interacción entre estos elementos es algo… extraer y mostrar “esto es el panorama general, estamos aquí y eso nos llevará allí.”

Es uno de los retos de Jira y también una de sus debilidades. Pero es fundamental en la comunicación con el cliente, mostrarle por qué hacemos estas cosas en el siguiente sprint y no otras que tanto quieren. Porque hay que hacer esto antes para lograr X, Y, Z. Me resulta curioso que uses Keynote porque desde luego es una solución muy manual.

Parece bonito, seguro. Pero es manual.

Tucker Sauer-Pivonka:

Sí. No es lo ideal, pero como mencionas, nada fuera de Jira cubre todo lo que quiero. Creo que Jira está más cerca y probablemente lo probaré este año porque lo lanzaron hace poco. Espero que logre automatizar muchas de las cosas que hago manualmente y así ahorrar tiempo.

Pero una vez tienes plantillas y todo ello, no lleva tanto tiempo, es solo cuestión de actualizarlo regularmente.

Ben Aston:

Sí, sí. Bien, quiero hablar de tu artículo y unirlo a una conversación sobre la gestión de proyectos. Has escrito sobre las mayores mentiras en la gestión de proyectos. Y mencionas algunas como que los clientes no necesitan gestión de proyectos, que los PMs solo se preocupan por tiempo, dinero y presupuesto. Que los PMs no son honestos contigo. Y el resultado neto de todo esto es el malentendido de que la gestión de proyectos no es importante.

Y creo que hay quien dice: “Eh, la gestión de proyectos está muriendo. ¿Para qué sirve? Mejor hablamos con quien hace el trabajo y ya está, trabajamos juntos y lo sacamos adelante.” Pero yo argumentaría, como mencioné antes, que la gestión de proyectos es importante. El rol que jugamos como gestores es vital por muchas razones que veremos a continuación.

Pero empecemos hablando de esa cuestión de percepción. Me da curiosidad, ¿por qué debería importarnos si la gente valora lo que hacemos? ¿Crees que debemos preocuparnos? Y si es así, ¿por qué?

Tucker Sauer-Pivonka:

Sí. Creo que sí debe importarnos, aunque hay que tomarlo con cautela, ¿verdad? Porque seamos realistas. En la mayoría de los casos no salvamos vidas, al menos directamente. Quizá desarrollamos software que a veces lo hace, pero no estamos dando RCP a alguien. Así que hay que tener eso en cuenta. Pero supongo que la gente suele relacionar el valor que recibe con su autoestima. Que eso esté bien o mal es otro tema. Pero creo que es importante sentirse valorado en lo que haces.

Ya sea desarrollo de software, gestión de proyectos, gestión de productos, lo que sea, es importante sentirte valorado. Y al final, en nuestro negocio, valor significa dinero. Todos tenemos facturas que pagar. Así que sí creo que hay valor en lo que hacemos, y luego veremos por qué. Pero, en resumen, creo que el proceso y el rol de la gestión de proyectos tienen mucho valor.

Ben Aston:

Entonces, ¿por qué crees que existe esa percepción de que la gestión de proyectos es ese gasto extra innecesario? Lo mencionas en tu artículo y Tucker da un excelente email que puedes copiar y pegar cuando un cliente diga que no necesita gestión de proyectos.

Pero siempre hay una razón, ¿no? ¿Por qué la gente ha creído esa mentira de que la gestión de proyectos es un gasto inútil? ¿Cómo podemos contrarrestarlo?

Tucker Sauer-Pivonka:

Creo que cada vez vemos más que la gente, sean clientes directos o en negociación contractual, buscan negociar para conseguir el menor precio percibido por el mayor valor. Así que, de todas las funciones en un proyecto, especialmente digitales, los gestores de proyectos suelen tener el trabajo más intangible en comparación con diseñadores, desarrolladores, redactores, etc.

Hay un paralelismo con ingenieros de testeo o QA, porque no producen nada que el cliente vea directamente, es más el resultado final. Es difícil mostrar ese trabajo. Pero eso no quiere decir que no tenga valor. Lo mencionas en la introducción.

Generalmente, los clientes con experiencia que ya han hecho productos o webs saben que esos roles hacen falta en todo proyecto. Saben que es así porque probablemente ya lo pasaron, y tuvieron que recurrir a un PM para “salvar el día”. Y se dan cuenta que sobrepasaron su presupuesto porque no incluyeron al PM desde el principio. O a veces ingenieros de calidad.

Así que lo vemos sobre todo por dos motivos. Uno, el proceso de negociación y querer recortar donde creen que pueden. Dos, porque no ven algo tangible de nuestro trabajo.

Ben Aston:

Sí, así que hablemos de esas mentiras sobre la gestión de proyectos. Y quiero hablar… empecemos por esto. Los clientes piensan que no necesitan gestión de proyectos, pero sugiero 10 razones; podemos comentar algunas.

Las 10 razones por las que la gestión de proyectos es importante y por qué los clientes sí la necesitan. Las tocas en tu artículo. Tenemos alineación estratégica, liderazgo del proyecto, un enfoque claro en objetivos. Planificación realista, no sólo sueños. Control de calidad, gestión de riesgos, proceso ordenado. Supervisión continua. Especialización temática y también aprendizaje de éxitos y fracasos. Quiero comentar algunos de estos puntos.

Pero uno de ellos, el liderazgo, es fundamental. Y lo mencionas en tu artículo: como PMs necesitamos… hace falta alguien que lidere el equipo, que alinee, que dé enfoque, que marque dirección y rumbo para el proyecto o producto. Puede que no sea el product owner, pero alguien que motive al equipo. ¿Cómo ayudas al cliente a entender el valor de eso? ¿Por qué crees que ese liderazgo es importante? ¿Cómo lo explicas al cliente?

Tucker Sauer-Pivonka:

Buena pregunta. Creo que en cada proyecto todos sabemos que hay alguien que debe avanzar. Con eso quiero decir, alguien debe estar ahí cada día o casi a diario para hacer avanzar el proyecto. Porque nunca sabes cuándo puede surgir un impedimento. Y muchas veces, nuestros clientes están ocupados. No es su único proyecto. Es solo una prioridad más. Así que nos dejan a nosotros asegurarnos de que eso siga avanzando, y avisarles si surge algo que pueda perjudicar el avance o afectar su rendimiento interno.

Así que se trata de que el cliente confíe en que harás que todo siga en marcha. Que entienda que para eso estás tú en el proyecto. Así no tienen que estar encima todo el día. Y la verdad es que probablemente tampoco tienen tiempo o capacidad de hacerlo. Por eso, como PMs debemos ejercer ese liderazgo y dar la voz de alarma tanto interna como externamente para avanzar.

Ben Aston:

Sí. Lo mencionas en tu artículo, pero es como ese aspecto de que la buena gestión de proyectos… no deberías notarla. Es como la calidad del aire: no notas el aire hasta que es malo, igual pasa con la gestión de proyectos. Hay más puntos: control de calidad, gestión de riesgos. Esa supervisión continua creo que es importantísima. A veces los clientes piensan: “Vamos a ahorrar, trabajamos con el mejor desarrollador, porque viene de esta agencia o con el diseñador, entonces no hace falta mucha gestión, ¿no?”.

Pero en realidad sí, alguien tiene que liderar y supervisar para mantener el proyecto en curso. Así que sí. Los clientes necesitan gestión de proyectos. Y tu otro argumento: que los PMs solo se preocupan por plazos y presupuestos, puede ser una crítica a nosotros por volvernos menos estratégicos y más de “control”.

En tu artículo hablas de que lo que más haces es gestión de relaciones, comunicación y negociación. Entiendo estas grandes áreas, pero ¿cómo se ve eso en el día a día? ¿Cómo afecta tu trabajo?

Tucker Sauer-Pivonka:

En realidad es uno de mis temas favoritos. Depende un poco del cliente y el proyecto, y de la relación o la etapa. Pero puede ser desde reuniones uno a uno con cliente y equipo, asegurar que los artefactos útiles se envían al cliente y quizás a sus interesados. También incluye desafiar al cliente y asegurarte de que el equipo sigue el camino para la mejor idea de producto posible.

Y realmente paso la mayoría del tiempo en esas tres cosas porque, combinadas, sea como sea el proyecto, siempre surgirán contratiempos. Pero si tengo una buena relación con el equipo y el cliente —que considero parte del equipo—, si hay buena comunicación y si reto constantemente a ambos, sé que, pase lo que pase, estaremos alineados al avanzar. Sin buscar culpables ni señalar. Será una conversación más productiva para seguir avanzando porque he invertido tiempo en esas tres cosas.

Ben Aston:

Para mí eso vuelve a lo primero de la lista: alineación estratégica, y esa se consigue con el cliente y el equipo cuando hay comunicación, esa gestión de relaciones y negociación constante, no solo al surgir un gran problema. Si la negociación y comunicación es parte natural de la relación, los problemas se resuelven más fácilmente. Así que nuestro foco no debe ser solo en plazos y presupuestos; si te centras solo en eso, lo haces mal. También mencionas en tu artículo la creación de condiciones óptimas para el equipo.

Eso conecta con el rol de scrum master, quitar impedimentos, pero ¿qué más implica crear condiciones óptimas de trabajo para el equipo?

Tucker Sauer-Pivonka:

Además de quitar los bloqueos como scrum master, eso es básico. Pero en cada proyecto es distinto, aunque siempre ocurre. La otra parte es dar espacio tanto al equipo como al cliente para hacer su mejor trabajo, que no sientan que les respiras en la nuca o los controlas todo el tiempo, hasta el punto de parecer que no confías en que hagan su trabajo. Realmente pienso que hay que tratar al equipo como adultos. Todos tenemos un trabajo y nos pagan. Así que debo confiar en ellos. No voy a estar encima asegurando que todo lo hagan bien.

Igual con el cliente. No estoy para ser niñera. Debo confiar que entregarán lo que deben, y si no, se habla. Así que para mí crear condiciones óptimas es generar esa confianza y dejar que el equipo haga su trabajo.

Ben Aston: Sí. Es útil. También en tu artículo hablas de la crítica de que los PMs no son honestos: que solo intentan cubrirse o facilitarse la vida y no dan la información necesaria. Pensando en lo que dices de no ser micromanager y dejar trabajar, ¿cómo equilibras eso con la necesidad de dar actualizaciones precisas y oportunas al cliente? A veces no es que el PM no sea honesto, sino que según la info del equipo, se cree que así va el proyecto. ¿Cómo equilibras no ser controlador con dar actualizaciones correctas y realistas? ¿Algún consejo?

Tucker Sauer-Pivonka:

Sí. Para que no crean que eres deshonesto, es clave comunicar en tiempo real y con honestidad lo que ocurre con el equipo. Si tu equipo tiene problemas, no ganas nada ocultándolo, salvo expectativas mal gestionadas que dañan la relación. Así que si hay problemas que afectan los resultados, sé honesto con el cliente.

Lo mismo con el equipo: si hay problemas con el cliente o bloqueos, házselo saber y explica en qué trabajas. Así todos saben que no ocultas información. No busco ser guardián de información ni tener malas intenciones. Solo quiero que todos estén alineados.

En muy pocas ocasiones he sentido que debía proteger a mi equipo o cliente de algún dato. Y cuando ha pasado, la verdad, no veo beneficio en no contarlo. Lo importante es que tengan la información; casi siempre sale bien. A veces causa una conversación incómoda, pero te aseguro que una conversación incómoda ahora es mucho mejor que una peor más adelante por no haber dicho algo a tiempo en el proyecto.

Ben Aston:

Sí. Resumiendo, de estas tres grandes mentiras de la gestión de proyectos, ¿cuál es el mayor reto al justificar la gestión de proyectos? ¿Qué es lo que más problema da a los clientes y cómo abordarlo?

Tucker Sauer-Pivonka:

Creo que lo principal es que algunos clientes piensan que no necesitan PM porque ya tienen su propio equipo de gestión. ¿Por qué pagar además por el tuyo? Eso sigue saliendo. La mejor forma de abordarlo es hacerles ver por qué el PM es importante, que aportas al equipo más allá de dar actualizaciones y papel. Que no ocultas información ni a tu equipo ni a los clientes. Todo esto ayuda a mostrar el valor constante que entregas al cliente.

Ben Aston:

Es útil. Creo que, tal vez, con la popularidad de scrum y los roles de scrum master y product owner sin project manager, ¿crees que el rol de PM está quedando obsoleto o cómo ves su evolución en agencias?

Tucker Sauer-Pivonka:

Buena pregunta. No creo que los PMs estén quedando obsoletos, pero sí hay cambios. Depende del tipo de trabajo que haces al final.

En Crema hacemos mucho desarrollo de producto, y eso favorece el perfil del product manager. Pero aún existen proyectos digitales más tradicionales: campañas de email, webs de marketing. Los detalles cambian, pero en esencia son similares.

Seguiremos viendo la gestión de proyectos digitales en eso. Pero a medida que las empresas necesitan productos digitales complejos, se precisa alguien capaz de bajar al detalle y luego comunicar cómo esos detalles afectan la estrategia general.

Así que hay un cambio, pero no creo que el PM desaparezca, sino que se adapta al tipo de trabajo. En Crema hemos crecido mucho. Vamos a ver más PMs en agencias digitales porque todas las empresas tienen ideas de productos y necesitan diseño y desarrollo, pero quizá no tengan las capacidades internas para ello. Por eso nos va tan bien.

En resumen, hay un cambio pero el PM digital no va a desaparecer pronto.

Ben Aston:

Sí. Creo que lo relevante del product management que los project managers deben tener presente es el componente estratégico del rol. Si vemos a los PMs un poco como product owners —con sus diferencias, claro—, el product owner entiende el negocio, sabe qué aporta valor estratégico; piensa en el orden de lo que hay que desarrollar para aportar más valor. Ese enfoque estratégico es lo más importante para los PMs, pero es fácil olvidarlo. Decías que los PM se enfocan solo en plazos y presupuestos, pero el product owner o manager tienen una visión más estratégica.

Todo PM debería pensar: ¿cómo entrego valor estratégico? ¿Cómo logro que el cliente reciba valor real y cómo lo entrego? Y sin importar si terminamos siendo product manager o project manager, conviene ese enfoque estratégico según el trabajo.

Tener esa mirada estratégica será útil, pase lo que pase.

Tucker Sauer-Pivonka:

Totalmente de acuerdo.

Ben Aston:

Por último, para quien escucha este pódcast, sea cliente dudando si contratar PM o un PM pensando en cómo demostrar valor al cliente, ¿qué es lo más valioso que podemos hacer? ¿Cuál es la enseñanza clave?

Tucker Sauer-Pivonka:

Creo que el tema común aquí es generar confianza. No solo con el cliente, también con el equipo. Conócelos como personas primero. De verdad, ayuda mucho conocerlos primero como humanos. Así habrá más comprensión o flexibilidad cuando surjan problemas, y será una conversación productiva, no para buscar culpables. De todo, “generar confianza” son las palabras clave de este episodio.

Para explayarme un poco, cuando hagas esto con clientes, primero conócelos como personas, y luego una manera rápida de generar confianza es desafiar su forma de pensar. Te contratan como experto, así que hazlo. No temas retar sus ideas solo porque pagan la cuenta. Probablemente lo prefieren. La mayoría de clientes sí.

Eso genera respeto entre tu equipo y el cliente, así tendrás confianza desde el principio.

Ben Aston:

Excelente consejo. Tucker, muchas gracias por acompañarnos, ha sido un placer.

Tucker Sauer-Pivonka:

Ha sido genial hablar contigo. Gracias, Ben.

Ben Aston:

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