Objetivos SMART del Proyecto (Con Mackenzie Dysart de Reason One)

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Ben Aston:

Bienvenido al podcast de DPM. Donde vamos más allá de la teoría para dar consejos que funcionan para liderar mejores proyectos digitales. Gracias por sintonizarnos. Soy Ben Aston, fundador de The Digital Project Manager.

¿Saben tus equipos por qué hacen lo que hacen? ¿Y tu cliente? Me pregunto, ¿está completamente claro? ¿Es específico? ¿Es medible? ¿Es alcanzable? ¿Es realista? ¿Está limitado en el tiempo? ¿Todos están alineados respecto a cómo es el éxito para el proyecto?

¿Cambiaría el rumbo del proyecto si fuera un poco más claro? ¿Sí? Pues sigue escuchando este podcast sobre cómo crear objetivos SMART para proyectos. Eso creará alineación y dará claridad y dirección a tus proyectos.

Hoy me acompaña Mackenzie Dysart. Ella es directora sénior de proyectos en Reason One, una agencia de marketing digital de servicio completo. Tiene todas las letras: es PMP, es CSM y cuenta con experiencia tanto en agencia como del lado del cliente, con todo, desde creación de sitios web y aplicaciones hasta campañas. Así que hola, Mackenzie.

Mackenzie Dysart:

Hola.

Ben Aston:

Gracias por acompañarnos hoy y por escribir tu excelente artículo sobre objetivos de proyectos. Pero estoy curioso, ¿qué hay de nuevo para ti este año? ¿En qué tipo de proyectos estás trabajando ahora mismo?

Mackenzie Dysart:

Ahora mismo, una de las cosas interesantes que he podido hacer, que es un poco diferente, es involucrarme en nuestros proyectos de marketing para la empresa. Reason One se lanzó recientemente como marca, es una fusión de dos agencias anteriores, ecentricarts y BlueKey, y he tenido la oportunidad de participar en la construcción no solo del sitio y la marca de Reason One, sino ahora empezar a trabajar en la estrategia de marketing y tratar de organizar a los ejecutivos, lo que ha sido toda una experiencia y ciertamente una oportunidad de aprendizaje, simplemente porque ha sido un cambio respecto a un proyecto web estándar. Así que ha sido interesante.

Ben Aston:

Así que, ¿cuáles son tus consejos para…? Es curioso, ¿verdad? Cómo las agencias suelen ser realmente malas para hacer su propio marketing y ser nuestro propio cliente resulta complicado, siempre me ha hecho gracia. Los sitios de agencias suelen ser realmente malos porque siempre están al final de la lista de prioridades y hay partes interesadas en competencia. Es como todas las pesadillas de un cliente, pero en tu propia agencia. ¿Cómo haces que esto funcione? ¿Cómo lo logras?

Mackenzie Dysart:

Sí, estoy totalmente de acuerdo en que somos nuestro peor cliente. Ha sido una experiencia. Creo, honestamente, que una de las cosas más difíciles fue conseguir tiempo en los calendarios de recursos para trabajar en algo que no fuera rentable ni facturable. Es difícil decir: “Bueno, vamos a quitar a esta persona del trabajo de proyectos para llevarla a esto.”

Así que una de las grandes cosas fue simplemente decir: “No”. Tener que pelear esas batallas y lograr establecer plazos. Diría que algo importante fue decir: “Vale. Este es el plazo contra el que debemos trabajar”, mantenerlo y ser capaz de decirles que no a los ejecutivos. Los socios son geniales, pero a veces simplemente debes decir: “No. Basta. Deja de pedir esto. Simplemente no”.

Así que muchas veces me toca limitar un poco la creatividad para decir: “Debemos ser realistas. Veamos qué podemos hacer en este tiempo concreto y tener realmente un objetivo claro de proyecto para el lanzamiento”. La diferencia entre el estado actual y el futuro fue clave en el éxito de eso.

Ben Aston:

Sí. Y bueno, hablas de los ejecutivos, pero ¿has logrado establecer algún “orden jerárquico” en el equipo directivo? Porque lo que he visto en el pasado es que el director creativo quiere tomar las decisiones finales, pero también el CEO, y el jefe de UX y el director técnico también tienen ideas. ¿Cómo has establecido ese orden jerárquico en cuanto a la gestión de partes interesadas y cierta jerarquía de toma de decisiones o qué matriz... ¿qué matriz RACI usan ahí?

Mackenzie Dysart:

Sí. Involucró realmente a mucha gente fuera del círculo interno, porque tenemos tres socios y están muy ocupados, no teníamos tiempo para esperar a que los tres estuvieran disponibles para discutir… tenían un plan, una visión, y yo simplemente dije: “Vale. Uno de ustedes es nuestro punto de contacto. Solo podemos tener un responsable del producto”. Y así implementé esas mejores prácticas estrictas que normalmente intentarías saltarte porque es un proyecto interno y parece que no importa tanto, pero creo que uno debe ser aún más estricto en cosas internas porque hay más resistencia, como “no es un proyecto real”, pero sí lo es.

Así que algo importante fue lograr que... solo hubiera un socio en cada presentación. Intentar limitarlo a uno, solo incluir al director de diseño, y crear realmente un grupo pequeño de propietarios que lo llevaran y luego gestionarlo como un proyecto pequeño. Hicimos reuniones de pie dos veces por semana, revisiones periódicas, y asegurarnos de seguir nuestros procesos habituales, incluso con revisión interna antes de mostrárselo al “cliente”, para tener esos controles que normalmente aplicaríamos aunque sea un proyecto interno, sigue siendo igual de importante o más, porque es nuestra imagen, nuestro nombre, nuestra marca, y debemos darle el respeto que merece.

Ben Aston:

Entonces, ¿en qué etapa están del proceso ahora?

Mackenzie Dysart:

Lanzamos la marca oficialmente el 16 de abril, así que tenemos un nuevo sitio web. Siéntanse libres de verlo en reasononeinc.com, y estamos construyendo nuestra plataforma de marketing, más bien las páginas SEM y robusteciendo el sitio, pero... el MVP, la marca ya está afuera. Trabajando en redes sociales y empezando la comunicación de la marca; seguramente nos verán en congresos pero, poco a poco, asegurándonos de no abarcar demasiado porque queremos hacer bien todo lo que hagamos.

Ben Aston:

Bien hecho por lanzar algo en vivo. La cantidad de proyectos de rediseño de agencias que he iniciado versus los que he terminado... los números no cuadran.

Mackenzie Dysart:

No voy a mentir. La fecha original de lanzamiento era el 31 de diciembre de 2018. Así que íbamos un poquito tarde.

Ben Aston:

Sí. Cuatro meses tarde. Eso es razonable.

Mackenzie Dysart:

No es tan grave.

Ben Aston:

Al menos lo sacasteis en vivo. ¿Qué más? Hemos hablado de los ejecutivos, la disponibilidad y los proyectos internos, pero como directora de proyectos sénior manejando al equipo, ¿cuáles son algunos de los desafíos que enfrentas ahora?

Mackenzie Dysart:

Creo que los husos horarios siempre son divertidos. Tengo equipos remotos y, ahora, alguien en la costa oeste y otros trabajando en Irlanda. Así que hay como nueve horas de diferencia entre todos. Si hay que hacer reuniones, hay una ventana de una hora o una hora y media en la que todos pueden asistir. También, como mencioné, hemos hecho una fusión, así que estamos cambiando procesos, renovando muchas cosas. Mucho aprendizaje, cosas buenas de todo esto, descubrir cómo hace cada uno las cosas. El equipo está cambiando. Pasamos de modelo de pequeños equipos con un PM y sus recursos a “casas” con dos PM, 10-12 recursos, más autosuficientes. Trabajando en documentar algunas mejores prácticas. Estoy capacitando nuevos PMs. Eso ha sido algo nuevo y emocionante para mí, hacer más formación. Aprendo mucho. Siento que he aprendido muchísimo estos últimos meses.

Ben Aston:

Qué bien. Cuéntanos cómo gestionas ese proceso de actualización y cambio. Siempre es complicado intentar establecer una nueva mejor práctica y encontrarse de inmediato con el caso atípico donde la nueva práctica no funciona. Siempre decimos que cada proyecto es diferente y no hay una solución única, a menos que siempre hagas exactamente lo mismo, pero ¿puedes contarnos cómo ha evolucionado tu proceso?

Mackenzie Dysart:

Diría que lo principal es ensayo y error. No puedes decir que este será el nuevo proceso y que será así para siempre, que lo cumplirás siempre. Solo lo sabes probando, así que hay cierto riesgo e inversión interna asociados a eso.

Un buen ejemplo sería nuestra fase de descubrimiento. Creemos mucho en vender sólo la fase de descubrimiento como un proyecto independiente primero. Realmente averiguar cuál debe ser esa estimación finalizando esa etapa, centrándonos primero en la estrategia, en qué se necesita realmente para mejorar el sitio y cómo sería antes de pasar a una estimación formal de todo el proyecto. Eso lo hemos estado ajustando durante los últimos 6-8 meses más o menos.

Había tres proyectos que comenzamos en octubre o noviembre del año pasado con nuestro “nuevo proceso” y los tres iban más o menos a la par. De esos procesos de descubrimiento tuvimos que aprender cosas: “vale, estas piezas no son necesarias para todos los proyectos”, “¿cómo podemos adaptarlo a diferentes presupuestos o tipos de clientes si no podemos hacerlo presencial?”.

Entonces, es revisar y aprender. Hay lecciones aprendidas de un proyecto, lecciones aprendidas de cambios de proceso, el proceso nunca es estático. Siempre se adapta a las personas o clientes o tecnologías nuevas. Ahora mismo estamos decidiendo qué herramientas usaremos para todo, así que todo se adapta... pero es prueba y error: haces una vez, ajustas, corriges, lo repites hasta llegar a la mejor versión posible del proceso.

Ben Aston:

Sí, entonces cuéntame sobre ese proceso de descubrimiento, porque es tan importante. ¿Qué maneras específicas han probado para optimizarlo?

Mackenzie Dysart:

Primero, seguimos creyendo en ir presencialmente cuando se puede, para dos sesiones de trabajo de medio día, según el proyecto, trabajando realmente con el cliente. Eso es estándar ahora, porque esas sesiones son valiosas para sacar información del cliente, lo que busca, sus objetivos. Respecto a los entregables posteriores, ahí elegimos, y hemos hecho como un “menú”: si el cliente es pequeño y no es un proyecto robusto, sólo hacemos una presentación de estrategia y quizás algunos moodboards o una IA básica; si es un proyecto grande, sí profundizamos en esa IA, quizás una ronda de diseños en la primera etapa para asegurarnos de entender todo. Así que hay elementos clave universales: el taller de descubrimiento, presentaciones de estrategia y documentación IA, pero qué tan profundo sea el entregable depende del tamaño del proyecto, cliente, presupuesto y plazo.

Ben Aston:

Entonces, en función del nuevo proceso que implementan, ¿hay herramientas nuevas en tu kit de PM incorporadas a eso?

Mackenzie Dysart:

Herramientas oficiales no, pero he estado creando cosas para ayudarme y para otros PMs. Por ejemplo, hice un rastreador de facturas en Google Sheets que ahora comparto con los demás para ver los cobros, ya que la contabilidad es diferente entre Canadá y EE. UU. Simplemente para algo de coherencia, pequeñas herramientas así, sencillas pero que facilitan el trabajo de todos. Como aún no hemos definido el kit de herramientas oficial, de momento buscamos formas de congeniar todo, unir cosas y facilitarlas, en vez de mirar en 12 sitios cuando sólo necesitas 6.

Ben Aston:

Y eso es muy buen consejo. A veces hay apetito de cambio y todos quieren rehacer todo, pero es mejor optimizar uno o dos puntos críticos antes que cambiar todo desde cero. A veces, los pequeños ajustes marcan la diferencia.

Mackenzie Dysart:

Sí, 100% de acuerdo.

Ben Aston:

Mackenzie escribió un excelente artículo que es un curso intensivo sobre objetivos de proyecto. Definiciones, ejemplos, cómo escribir un objetivo y cómo abordar esos maravillosos —aunque problemáticos— objetivos SMART. Pero para quienes aún no lo han leído…

Mackenzie, ¿puedes darnos una idea de qué son los objetivos de proyecto? ¿En qué se diferencian de las metas?

Mackenzie Dysart:

Puedo decir honestamente que esto me costó mucho tiempo. “Problemático” es la palabra correcta. Se confunden: metas, objetivos, KPIs... las métricas. Y aquí se comenta mucho cuando hablamos de proyectos, pero no hay claridad ni comprensión general de la diferencia ni del impacto. Como yo lo veo: la meta es como el objetivo ideal, el gran anhelo, tal vez incluso KPIs. Es algo que fija el cliente: “queremos una mejor experiencia de usuario”. Es la idea general de hacia dónde va el proyecto, pero no cómo lograrlo.

El objetivo es desglosar eso en algo alcanzable. Por eso usamos SMART, porque debe ser específico, medible, alcanzable, realista y con un plazo. Queremos que tenga puntos concretos para asegurar el éxito y también saber cómo lo mediremos.

Un ejemplo muy sencillo: “Quiero estar más saludable” es tu meta. Eso está bien, pero ¿cómo lo conseguirás? Poniendo el objetivo: beber dos litros de agua al día o ir al gimnasio tres veces por semana durante tres meses. Esos elementos claros y tangibles te ayudan a lograrlo, porque una meta puede ser tan lejana que el objetivo es la escalera que te lleva hasta ahí.

Ben Aston:

Sí, genial. Así que los objetivos de proyecto nos ayudan a alcanzar la meta general. Cuando piensas en esto para los proyectos, ¿empiezas con las metas y luego defines los objetivos? ¿Cuál crees que es más importante y cómo lo haces?

Mackenzie Dysart:

Prefiero que las metas provengan siempre del cliente, por eso en la fase de descubrimiento intentamos averiguar cuáles son. Luego, como equipo, desglosamos la meta en objetivos para usarlos como medida de éxito. Creo que debemos tener la meta para alcanzarla, pero los objetivos lo vuelven tangible: realista, alcanzable, algo a lo que el equipo puede aspirar y medir, para tomar las mejores decisiones y tener éxito.

Ben Aston:

¿Y esto sucede en las sesiones de descubrimiento, esos dos medios días? ¿Cómo extraes esos objetivos a partir de la meta, por ejemplo si el cliente dice: “Queremos más formularios completados”?

¿Cómo pasas en la sesión de “necesitamos más formularios completados” al objetivo concreto? ¿Cómo es ese proceso?

Mackenzie Dysart:

Creo que lo mejor es plantearlo a la inversa y preguntar: “¿Por qué no están logrando más formularios? ¿Qué falla ahora? ¿Qué cifras ven? ¿Dónde crees que está el problema?”

Especialmente con formularios que implican muchas interacciones... Hay que preguntar: “¿Estás recibiendo los leads cualificados, o qué está fallando?”

Porque puede que el problema esté mal planteado. Entonces se trata de entender de dónde surge esa meta: ¿solo quieren más leads porque el equipo de ventas lo exige para justificar la inversión? Eso es diferente que si el motivo son leads cualificados para ver el ROI y la atribución. Esas conversaciones para entender el porqué detrás de la meta es lo que da la información clave en el taller de descubrimiento. Preguntar muchísimo: “¿Cómo te gustaría que fuera tu sitio? ¿Qué quieres que logre? ¿Dónde están los problemas?”

Cómo extraer esa información y encontrar los problemas reales a resolver es la clave. Entender el “porqué” detrás de la meta, porque es bueno saber la meta, pero entender el trasfondo permite definir mucho mejor los objetivos.

Ya después lo trabajamos como equipo fuera del taller y hacemos lluvia de ideas: ¿qué escuchamos?, ¿cómo lo resolvemos?, ¿cuáles fueron los problemas principales?, ¿cómo los alcanzaremos? No es como que como PM me siente un día y diga, “voy a redactar los objetivos” y los escriba solo.

No es así. Hay que involucrar a todo el equipo, que lo asuman, porque pueden tener otras perspectivas. Lo redactan juntos y luego lo presentan al cliente como estrategia. Eso vuelve a ser la referencia para las entregas, revisiones y presentaciones, tanto internas como externas, asegurando que todo alinee con los objetivos.

El ejemplo más sencillo es la experiencia de usuario. Muchas veces los clientes dicen: “Nuestro buen contenido está muy escondido”. Entonces, un objetivo podría ser que cierta información clave esté disponible en máximo dos o tres clics desde cualquier lugar del sitio. Sabiendo eso, lo tenemos presente al planificar la navegación, los wireframes, y así aseguramos que la propuesta o avance esté alineada a esos objetivos, más fácil si todo el equipo los asumió desde el inicio.

Ben Aston:

Entonces el proceso es tomar el brief o lo que te dé el cliente y luego ir indagando. Por ejemplo, “¿por qué necesitas más formularios completos? ¿De quién necesitas esos formularios? ¿Qué pasará si los logras?”

Intentamos entender la meta de negocio, lo que busca el cliente, y luego ¿cómo lo combinas con las necesidades del usuario y lo traduces en historias de usuario?

Mackenzie Dysart:

Por ejemplo, si se trata de formularios, tal vez el cliente quiere más leads cualificados. Recientemente tuvimos caso de muchos leads que no eran valiosos, porque no eran envíos reales. Entonces, ¿cómo incrementamos los leads cualificados un X% en los seis meses siguientes al lanzamiento? ¿Dónde están los obstáculos? ¿Hay demasiados campos? Eso es común, o tal vez la validación es demasiado estricta, sobre todo en mails o teléfonos: si la validación es difícil, la gente lo rechaza y se va.

Así que hay que pensar en cómo mejorar la experiencia, hacer que sea más probable que la gente lo complete, pero aún así evitar los datos falsos. Ese es el balance. Entonces, ya no es solo el objetivo de aumentar leads, sino crear una historia de usuario enfocada en el formulario y cómo conseguir que recibamos los datos necesarios. Ahí se investiga, mejores prácticas, etc. para abordar ese punto clave que impulsa el éxito del proyecto.

Ben Aston:

Me interesa saber cómo, durante el proceso, un cliente puede pedir más formularios y querer subir ese número en 100%, 500%, sólo “quiero más” porque sí. ¿Cómo haces para asegurar que la meta sea alcanzable y realista? ¿Cómo gestionas esos KPIs y objetivos?

Porque muchas veces, al inicio, el cliente, entusiasmado, dice que quiere subir los leads en 500% porque recibe 100 y “no es sostenible, debe aumentar o cerramos”. Pero lo realista igual es un 5%. A veces el tema no es el formulario, sino el SEO, la campaña PPC u otra cosa. Cuando los objetivos son tan irreales, pueden desmotivar al equipo. ¿Cómo gestionas eso, cómo justificas lo que es realista?

Mackenzie Dysart:

Buena pregunta. Lo primero es entender qué es realista. Una cosa es aceptar un objetivo y luego ver que no era realista, pero si desde el inicio el cliente pide “subir 500%” es muy difícil. Además, ningún objetivo puede pensarse en aislamiento. Todo está conectado: el SEO, por ejemplo, puede afectar mucho los formularios porque tal vez ni siquiera tienes el formulario en las páginas SEM. Hay muchas cosas para considerar, así que hay que ver cómo se relacionan entre sí.

Otro punto es ajustar esas metas a plazos realistas y acotados. Un salto gigante es poco realista. Entonces, se puede dividir: “Entiendo que esa es tu meta final, pero como objetivo vamos a poner que en 6 meses mejoremos un 5%, porque eso es lo estándar en la industria. Después lo revisamos y seguimos mejorando”.

Ahí hay oportunidad para hablar de mejora continua con el cliente, lo que también conviene para ventas. Se trata de aspirar a algo realista, y ayuda tener datos de la industria, investigaciones que respalden tus recomendaciones: “Esto es lo razonable para el sector. Apuntemos a eso 3 meses y volvemos a ver”.

Así, iterando y mejorando, podría llegar a un 300-400%, pero no necesariamente por el formulario, podría ser por otras mejoras, más contenido orientado a conversión, SEO, etc. Lo importante es escalarlo a algo realista: ni tan bajo que sea un “objetivo fácil”, ni tan alto que sea inalcanzable.

Debe ser desafiante, pero alcanzable. Me ayuda ponerle marco temporal corto (“no a infinito”, sino poco tiempo y luego más). Así es más digerible para el cliente, y sobre todo sirve tener siempre investigaciones o benchmarks de referencia.

Ben Aston:

Ok, una vez que defines objetivos y estos KPIs/SMART ¿cómo los mantienes vivos, cómo los mantienes centrales en el equipo? Porque en las sesiones iniciales todo va bien, pero luego el equipo empieza el proyecto y puede que se distraiga con otras cosas. ¿Cómo mantienes al equipo enfocado?

Mackenzie Dysart:

Me propuse este año incluir mis objetivos de proyecto en todas las reuniones internas durante seis meses para ver si funcionaba, porque antes no era muy buena en eso. Pero como project manager soy la “pastora” de esos elementos, así que trato de siempre tenerlos presentes en las revisiones internas, para asegurarme de que lo consideramos, de que todo está alineado.

Otra cosa que ahora hago es usar la función “fijar” en Slack. Antes todo estaba en un drive compartido, pero a veces es práctico tener los objetivos fijados en el canal de Slack del proyecto, o como topic. Si son pocos, es fácil ponerlos ahí y así todos los ven cada día. Lo menciono siempre que puedo, tanto con entregables como en conversaciones internas.

Ben Aston:

Sí, fijarlo en Slack es buena idea. El control visual es poderoso: imprimir los objetivos y pegarlos en la pared puede funcionar si están todos en una oficina, si no, al menos tenerlos en el tablero de Jira, Trello, etc., junto al backlog, para darles prioridad. Al planear sprints, revisar si cada historia contribuye a cumplir ese objetivo o no. Así filtras y priorizas de verdad. Además, al revisar el avance ayuda repasar los objetivos con el equipo antes de evaluar una entrega y ver si realmente está alineado con lo que el cliente espera.

Muchas veces el equipo quiere salirse del camino por ganas creativas; otras veces aceptamos trabajos mediocres para no arruinar presupuesto o plazo; o puede que el cliente cambie de opinión (“¿Por qué quitaron tres cuartos de los campos del formulario?”). Ahí toca volver a discutir los KPIs y explicar por qué las decisiones técnicas y creativas van alineadas al objetivo y que no fue “capricho”.

Eso ayuda a fundamentar el trabajo ante el cliente mostrando lógica y no solo “el director creativo lo recomendó”. Así demuestras tu valor y apoyas las decisiones en datos y objetivos.

Por eso es clave usar siempre ese filtro durante todo el proyecto.

Ben Aston:

Por último, ¿dónde crees que esto suele fallar? Entre los presupuestos, plazos, el equipo que quiere hacer lo suyo, el cliente que cambia de opinión, ¿dónde se suele venir abajo el manejo de objetivos y KPIs?

Mackenzie Dysart:

Puede ir mal desde el principio si la gente no entiende el valor de los objetivos. A veces grupos internos lo ven como una lista de tareas con fecha, no como un verdadero objetivo. Hay que entender su propósito antes de redactarlos. Cuando se redactan, algo con lo que yo luché mucho, no hay un template concreto, pero es clave asegurarse que sean específicos, medibles, alcanzables, realistas, con plazo. Eso reduce mucho el riesgo, porque te obliga a pensar “¿cómo lo logramos?, ¿el plazo es realista?, ¿se puede realmente cambiar esto?”. Hay cosas que pueden fallar igual, por ejemplo si el cliente no piensa bien lo que quiere o cambia de opinión. Un ejemplo: un cliente quiere más formularios, pero luego no quiere que probemos nada “drástico” porque teme perder información. Entonces, ¿cuál es el objetivo real aquí? Hay que volver a definir.

También puede fallar cuando entran miembros nuevos al equipo que no estaban en el proceso inicial, o por dificultad técnica, o cuando alguien quiere hacer una función muy “cool” para presumir tecnología en vez de priorizar el objetivo real. Es algo que tienes que vigilar en todo el ciclo de vida del proyecto. La mejor manera de reducir el riesgo es definirlos bien de inicio y tener clientes que sepan tomar decisiones y sostenerlas.

Ben Aston:

Totalmente. Lo que más me resuena es la especificidad —¿esa palabra existe?— de los objetivos.

Mackenzie Dysart:

Especificidad, sí.

Ben Aston:

Como señalas en tu post, hay que analizar: ¿es específico?, ¿es medible?, ¿es alcanzable?, ¿es realista?, ¿tiene plazo? Cuanto más específico y “binario” ese objetivo, mejor; así puedes decir al cliente: “Lo logramos”, o tener claro si no se logró y por qué. Eliminar las zonas grises ayuda a demostrar tu valor como equipo. A veces uno teme ser demasiado específico, pero si el objetivo es realista no hay que tener miedo. Y, como dices, más vale objetivos realistas e iterativos en vez de metas imposibles.

Dale un vistazo al artículo para saber más sobre cómo definir objetivos SMART en proyectos. Hay muchos consejos útiles de Mackenzie. Gracias por acompañarnos, ha sido genial tenerte aquí.

Mackenzie Dysart:

Encantada. Gracias por invitarme.

Ben Aston:

¿Qué opinas? ¿Ya has intentado escribir objetivos de proyecto? ¿Has usado KPIs? ¿Ayudó al equipo a mantenerse enfocado? Cuéntanos. Comenta en el post. Entra a TheDigitalProjectManager.com para unirte a nuestro equipo en Slack. Hay muchas conversaciones ahí sobre entrega de proyectos. Cuéntanos cómo gestionas los objetivos, métricas y KPIs en tus proyectos.

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