Por Qué la Gestión de Proyectos Se Está Convirtiendo en el Trabajo de Todos

Galen Low: Cuando escuchas las palabras convertirte en jefe de proyecto, la mayoría de la gente lo asocia con oportunidades tempranas en la carrera profesional. Sabes, ese recién graduado que, por accidente, cae en un puesto de gestión de proyectos, o el joven comercial al que siempre le piden mejorar procesos internos. Pero lo que a veces se pasa por alto es que cada vez más profesionales de nivel senior también tienen que liderar proyectos, sobre todo ahora que la IA está impulsando transformaciones arrolladoras en todos los niveles de la mayoría de las organizaciones.

Y el problema de eso es que este grupo es, posiblemente, más propenso a dejarse llevar por mitos y conceptos erróneos obsoletos sobre lo que es la gestión de proyectos y perder completamente la perspectiva. Por eso he invitado a la persona que literalmente ha escrito el libro sobre convertirse en jefe de proyecto, para que podamos exponer las bases sobre cómo los profesionales consolidados pueden aprovechar cualquier oportunidad de liderar un proyecto como una forma de hacer crecer su carrera, ya sea que la gestión de proyectos siga siendo parte de su rol o no.

Espero que disfrutes el episodio.

Bienvenido al pódcast del Digital Project Manager: el programa que ayuda a los líderes de entrega a trabajar de forma más inteligente, entregar de forma más fluida y liderar sus equipos con confianza en la era de la IA. Soy Galen, y cada semana profundizamos en estrategias del mundo real, tendencias emergentes, marcos comprobados y alguna que otra historia de guerra desde la primera línea de los proyectos.

Ya sea que estés liderando grandes proyectos de transformación, controlando flujos de trabajo con IA, o simplemente intentando mantener el caos bajo control, este es tu sitio. Vamos allá. Bien. Hoy vamos a hablar del viaje de convertirse en jefe de proyecto en 2026, y por qué algunas de las formas tradicionales de aprender el oficio ya no funcionan en el contexto laboral actual.

En concreto, vamos a sumergirnos en mitos y estereotipos comunes que todo "PM accidental" debe desterrar al recibir su primera oportunidad de liderar un proyecto. Vamos a destilar lo que realmente genera impacto en un proyecto, más allá de los procesos formales, y voy a poner a prueba una teoría: que convertirse en jefe de proyecto pronto será un rito de paso para muchos profesionales, no solo para quienes tengan "jefe de proyecto" en el cargo.

Hoy me acompaña Stuart Taylor, fundador de Influential PMO y autor del nuevo libro "Becoming the Project Manager". Stuart lleva años ayudando a organizaciones a mejorar su capacidad de entrega y a profesionales a navegar la compleja realidad de liderar proyectos en entornos laborales modernos. Su trabajo no se centra solo en la mecánica de los proyectos, sino en las habilidades de liderazgo, comunicación, influencia y toma de decisiones que marcan la diferencia entre un coordinador accidental y un verdadero líder de proyectos.

Stuart, muchas gracias por acompañarme hoy.

Stuart Taylor: No, gracias a ti por invitarme. Tenía muchas ganas de hacerlo.

Galen Low: Yo también tenía muchas ganas. Tu libro y tu nombre están en todos mis feeds. La gente no para de elogiarlo, todos hablan maravillas de un libro tan accesible. Y justo cuando la gente pensaba, "Bueno, lo último que necesitamos es otro libro sobre gestión de proyectos", parece que este está conquistando el sector.

Así que tengo ganas de extraer parte de ese conocimiento. Y sinceramente, es un tema en el que quiero profundizar porque, ya sabes, a mí literalmente me lanzaron a la gestión de proyectos al inicio de mi carrera y todavía sigo entregando proyectos como parte del equipo de liderazgo. Así que creo que es un tema realmente importante para ver desde varios ángulos.

Por un lado, quiero hablarlo obviamente para quienes están empezando en la gestión de proyectos, pero también quiero poner el foco sobre quienes ya están avanzados en su carrera, bien situados en su puesto, pero que de repente se dan cuenta de que necesitan habilidades de gestión de proyectos para impulsar sus iniciativas, crecer en su puesto y lograr el éxito.

Espero que podamos compartir historias e ideas. Lo sé, seguro que podemos ir de un lado a otro con este tema. Primero, me gustaría saber cómo fue tu primer día en el trabajo como jefe de proyecto y qué harías diferente, o igual, si pudieras volver a empezar en 2026.

Stuart Taylor: Es muy difícil para mí responder porque, ¿cuándo me convertí por primera vez en un jefe de proyecto?

¿Fue la primera vez que me dieron un proyecto pero no me dijeron que era un proyecto, y lo gestioné sin saberlo? ¿O fue la primera vez que me uní a un equipo de proyecto siendo responsable de una parte de la tarea? Eso podría haber sido un proyecto. ¿O fue la primera vez que realmente tenía "jefe de proyecto" como parte del título del puesto y fui plenamente consciente de ello al incorporarme?

Hay muchas variantes y probablemente es algo con lo que quienes nos escuchan se pueden identificar: encontrar que están gestionando un proyecto sin siquiera haberles dicho que lo estaban haciendo. Recuerdo la primera vez, fue "necesitamos que hagas esto": montar una oficina para una organización, y lo hice.

¿Eso es un proyecto, verdad?

Galen Low: Sí, absolutamente.

Stuart Taylor: Organizar tu propia boda o mudarse de casa también son proyectos, ya sabes, pero esta fue la primera vez que me pagaban por hacer un proyecto. Aunque no me llamaban jefe de proyecto. Fui e hice un esquema de lo que hoy llamaríamos un plan.

No consideré los riesgos realmente, salvo algunas cosas muy menores como "¿qué pasa si las cosas no llegan a tiempo?", y tampoco tenía medidas proactivas para afrontar esos riesgos. No había gobernanza, ni apoyo, ni nada por el estilo.

Gestionar un proyecto sin saber que lo gestionas como tal. Luego está el momento en que ya estoy en una organización —de ello hablo en mi libro— donde tuve mi primer entorno de gestión de proyectos real, siendo responsable de un proyecto como parte de una corriente de trabajo dentro de un programa mayor.

Y fui el único que había hecho algún tipo de formación formal en gestión de proyectos porque a esas alturas ya había visto que era útil y quise ampliarlo. Aprendí sobre Prince2, que es la certificación del Reino Unido en gestión de proyectos.

Ya no es la única, pero en aquel entonces sí lo era. Es muy parecida a PMP en cuanto a reputación. Eso me abrió la puerta para entrar en esa organización. Estaba gestionando un proyecto y enseguida me di cuenta de que lo que yo consideraba la mejor forma de hacer un proyecto —un proceso formal, estricto y escalable— tenía vacíos. Y por caer en esos vacíos, fracasaba: vacíos como la comunicación, la influencia, el liderazgo.

Esas cosas no se habían desarrollado aún. No tenía esas habilidades todavía. Y en el libro explico cómo avanzo, luchando bastante, a veces acertando, pero no se trata de un libro de fracasos, sino de una progresión gradual con tropiezos hasta el punto de inflexión, que llega gracias a un mentor a quien está dedicado el libro porque, sin él, hoy no estaríamos hablando de esto. Ese momento marcó un cambio decisivo en mi carrera hacia una autoridad calmada, que representa el final de mi camino convirtiéndome en jefe de proyecto.

Galen Low: Me encanta. Es mucho para analizar.

Creo que tienes razón: el inicio del camino de alguien en la gestión de proyectos no suele empezar siendo un jefe de proyecto formal, con su acta, haciendo todo al pie de la letra según PRINCE2 o PMI. Suele ser más desordenado de lo que parece. Y me gusta la idea de que lo que te hizo salir adelante fueron esas habilidades de liderazgo y un mentor.

Quiero volver a ese tema. Pero primero quiero lanzarte una pregunta que pone las cosas en perspectiva porque está muy relacionada con lo que hablábamos. Es algo que hablamos mucho en mi entorno: los jefes de proyecto informales o accidentales, justamente como dices tú, ¿no?

Personas a las que les piden liderar proyectos sin ninguna formación formal en gestión de proyectos, esperando que simplemente lo averigüen por sí mismas. Y aunque probablemente eso lleva sucediendo mucho tiempo —así es como yo empecé, así como tú también entraste—, algunos dicen que está sucediendo más que nunca y que cada vez hay menos puestos formales de jefe de proyecto en el mercado. Así que mi gran pregunta es: ¿Está la gestión de proyectos pasando a ser una competencia secundaria de escritorio más que un rol dedicado en el futuro laboral marcado por la IA?

Y si es así, ¿qué cambiará sobre la forma en la que los profesionales aprenden gestión de proyectos comparado con cómo la aprendimos nosotros?

Stuart Taylor: En parte, ojalá así sea. Ojalá, porque la gestión de proyectos ofrece tantas habilidades útiles y transferibles. Cualquier persona que trabaje en una organización, entidad corporativa, organismo gubernamental o el ente que sea y aprenda gestión de proyectos va a adquirir un conjunto de habilidades útiles, corporativas y para la vida, que son muy transferibles.

Incluso si llega un punto en tu carrera en el que estás gestionando un proyecto y luego lo dejas, las lecciones de interactuar con gente de toda la organización, anticipar qué puede salir mal y no sorprenderte cuando ocurre. Aprender a hacer cosas incómodas como la gestión financiera del proyecto, controlar costes, tratar con proveedores, organizar RFIs, todo son habilidades transferibles.

Así que incluso si te dan un proyecto pero no eres jefe de proyecto, sino que te dicen "Intenta hacerlo y saca esto adelante también", intenta aprender a hacerlo bien. No tienes que zambullirte del todo, ni significa cortar tu carrera actual. El libro termina justo cuando paso de ser jefe de proyectos a convertirme en PMO, que va a ser el tema de la secuela.

Y he pasado más de una década ayudando a gente que nunca esperó ver gestión de proyectos en su currículum. He ayudado a abogados a entregar proyectos, a diseñadores, a aseguradores, a todo tipo de personas. Cualquiera puede hacerlo, y el gran reto al que se enfrentan al principio es que reciben un proyecto y les dicen "Bueno, esto es solo un proyectito", que es lo más engañoso que te pueden decir. Es lo más peligroso que puede decir tu jefe. Si oyes eso, preocúpate un poco. Pero les he ayudado a navegar cuestiones como la gobernanza corporativa, donde tienen que hacer reportes de estado y no entienden por qué, pensando que es solo por cumplir.

No se dan cuenta de que si hacen ese informe de cualquier manera, eso llega a los tomadores de decisiones más importantes de la organización y están transmitiendo una imagen de sí mismos que no quieren transmitir. Todo esto es muy importante y trato de cambiar esa mentalidad: hay que tomárselo en serio, aprender a hacerlo bien. No lleva tanto tiempo, y aunque sea, como dicen, un proyectito en el escritorio y pronto se acabe, por lo menos aprende a hacerlo correctamente y disfrútalo. Y será gratificante. Ojalá quienes estén en esa situación aprovechen la oportunidad, aunque creo que seguirá existiendo el rol dedicado de jefe de proyecto, porque hay cambios que requieren dedicación total, que requieren gente que sea al 100% jefe de proyecto.

Ahí aparece la figura del mentor. Él fue el primer jefe de proyecto dedicado que conocí. Antes de él, todos los que había conocido hacían gestión de proyectos como parte de su trabajo. Él era el primero dedicado que podía ir a cualquier entorno y entregar cualquier tipo de proyecto, y eso hizo toda la diferencia para mí.

Así que, si eres un nuevo jefe de proyecto, o quizá uno indefinido-

Galen Low: Me gusta eso ...

Stuart Taylor: compra mi libro.

Galen Low: Ahí lo tienes.

Stuart Taylor: O busca una persona con experiencia en gestión de proyectos en tu organización. Busca un departamento llamado PMO, o área de cambio, y averigua quiénes están ahí.

Hazte amigo de ellos y aprende cómo hacen su trabajo, porque esa es la manera más rápida. Alíate con alguien así y estarás en su radar, además de que puedes ser un actor valioso para ellos en el futuro.

Galen Low: Me encanta. Quiero volver a tu punto de vista, porque fue útil: la palabra que me vino a la mente fue "visibilidad", ¿verdad?

Tomas un proyecto, quizá ni te lo presentan así, o te dicen que es sencillo, pero vas a conocer partes del negocio y su funcionamiento. Saldrás de tu equipo y departamento habituales y, muchas veces, estos proyectos reúnen equipos multidisciplinarios, que a veces parecen equipos improvisados de varias áreas.

Vas a aprender del negocio realmente rápido, vas a ver la importancia del informe de estado, y vas a tener visibilidad, pero también te vas a hacer visible. Te van a mirar porque el proyecto, presumiblemente, importa si están destinando recursos a él.

Así que podrías pensar, "bueno, no tengo las herramientas, lo improviso y como es simple, todo irá bien", pero en realidad, puede ser una oportunidad para aprender a hacerlo bien, no solo de quienes improvisan, sino de los que han hecho de ello su especialidad, así al menos aprendes haciéndolo correctamente y recoges los frutos, porque si un proyecto sale bien, es buena fama.

Y si sale mal —da igual que sea grande o pequeño— puede ser mala fama.

Stuart Taylor: Absolutamente. Tu reputación puede depender de estas cosas, así que tómatelo en serio. Y otro ángulo a considerar: existe el rol de sponsor de proyecto. Sé que la mitad de la audiencia ya bosteza porque es algo sabido.

Pero es alguien clave, normalmente del nivel más alto de la organización. Y mucha gente olvida que esto no es una relación de amo y sirviente. Eres su agente en la organización, entregando el cambio en su nombre porque no tiene el tiempo, las habilidades o quizá el interés en hacerlo ellos mismos.

Eres su representante en la organización, y eso significa que podrías ser la última persona en llegar, pero puedes ser el agente del CEO. Tus decisiones deben reflejar lo que quiere el CEO transmitido a través de ti. Eres su voz en la organización.

Debes asumirlo en serio. Y eso va para jefes de proyecto veteranos también. No lo olvides.

Galen Low: Me encanta, es un enfoque empoderador. Porque muchos empiezan pensando que solo son asistentes, una lista de tareas más como ir a comprar al super, ¿no?

Pero cada proyecto, de alguna forma, es una oportunidad para ser ese agente, abogar por la estrategia y demostrar la capacidad para ser la mano derecha en ejecución, incluso en proyectos pequeños.

Y retomando, cuando empieza tu carrera y te llega ese correo: "¿puedes encargarte de esto?", ¿qué debería hacer —o evitar— alguien ante una tarea que se describe como proyecto pequeño y simple, o que ni siquiera llaman proyecto? ¿Cómo identificar que es una oportunidad para aplicar gestión de proyectos y qué pueden hacer o decir para no sobre simplificar una tarea realmente más compleja?

Stuart Taylor: Sí, claro. Lo primero que debe preguntarse un jefe de proyecto profesional ante eso es, ¿por qué, si es un proyecto tan pequeño y simple, necesitan a un profesional dedicado para ello?

Galen Low: Buen punto.

Stuart Taylor: Esa es la trampa.

Galen Low: Es la trampa.

Stuart Taylor: Lo siguiente es, como decía, tomárselo en serio. Haz lo correcto, lo fundamental.

Por ejemplo, entender qué significa finalizado. No basta con una idea vaga o una frase de pasillo: plasma las cosas, por escrito, y que te lo firmen. Cuando algo se califica de simple y pequeño, te apuran demasiado. "No hace falta pararse en los requisitos."

Todo el mundo sabe lo que quiere.

Galen Low: No es cierto.

Stuart Taylor: No todos piensan igual. Dos personas pueden ver lo mismo y salir con versiones totalmente distintas de lo que pasó. Lo mismo con requisitos y entender qué significa éxito.

Así que si te llega una tarea pequeña que puede ser proyecto o no, aquí es donde es una habilidad clave y transferible: define siempre qué es el éxito y cuáles son los requisitos.

Galen Low: Me encanta, tienes razón. Muchas veces te apuran tal cual.

Te dicen que es simple. Pero —si interpreto bien— lo fundamental es pausar y alinear requisitos, tener claro qué es el éxito, porque si todos asumen que están en la misma sintonía, seguramente nada saldrá como esperan.

Conviene dejarlo claro de entrada.

Stuart Taylor: Sí, y son las bases. Puede parecer obvio, pero invito a tu audiencia a pensar en cuántas veces, en contra de su mejor juicio, se han dejado apurar por voces de peso de la organización a las que no se atreven a llevar la contraria.

Pero hay que desafiarlo, porque si al final hay un problema o malentendido... Te doy un ejemplo: trabajé con un jefe de proyecto que acababa de asumir el puesto. Era un proyecto corto para crear un sistema de respuesta a quejas de clientes con un mensaje SMS de confirmación.

Eso era el proyecto, tal cual lo describieron. Nunca capturó requisitos ni los hizo firmar. Cuando estaban a punto de terminar y haciendo pruebas finales, un miembro del comité mencionó: "¿Y qué pasa si el cliente responde a ese SMS?" Y ahí surge el problema: en realidad no era solo unidireccional, sino bidireccional.

Todo el mundo asumió que era estándar y se daba por hecho. No te imaginas el nivel de pánico y estrés para ese jefe de proyecto.

Galen Low: Claro, porque, por un lado, no estaba en el alcance, pero por el otro, el alcance no estaba claro desde el principio.

Tiene lógica. Hablas con ese miembro y te das cuenta de que quizá la experiencia que queremos crear no es solo confirmar la recepción, sino abrir un canal de comunicación.

Stuart Taylor: Y aún fue más allá. Unos pensaban, ¿y si responden? Otros esperaban que lo hicieran. Planteaban incluso dar opciones de respuesta: "Sí, estoy satisfecho. No, no lo estoy." Y nadie lo había verbalizado hasta las dos últimas semanas.

Galen Low: Es una historia con la que muchos se identificarán.

Volviendo a tu inicio y, bueno, estas cosas de ser desafiante, asegurarte de pausar, pueden intimidar a alguien recién llegado a una organización o a una carrera, o alguien joven. Pero diría que esa mentalidad de desafiar es algo que como jefes de proyecto vamos interiorizando.

En el primer día, si intentas tener una postura o poner límites, ¿cómo puede alguien aprender y atreverse a hacerlo cuando le resulta incómodo?

Stuart Taylor: Es difícil. Siempre es complicado hacerlo incluso con seres queridos o familiares, ni hablar con alguien que realmente te ha fallado, como un fontanero que te deja una fuga. Requiere no ser confrontativo, pero sí plantarse y hacer lo que es correcto.

Yo animaría a que en ese momento tomes aire, bajes el ritmo. No hace falta lanzarse a hablar si te sientes ansioso. Si la voz te tiembla en la conversación, igual necesitas tiempo y puedes decir: "Tengo algunas dudas sobre esto, mejor volvamos a hablar mañana."

Date un respiro, al menos para ordenar tus ideas si eso es posible. Piensa en el objetivo final: si un fontanero te deja una fuga, el objetivo es no tener un charco, así que todo lo que hagas para lograrlo es legítimo. Y tu jefe no debe pedirte algo ilegal o poco ético, y a mí eso me pasó. Me pidieron... Un tema delicado ahora: crear una base de datos que pudiese recopilar información de personas sin que lo supieran.

Galen Low: Hmm.

Stuart Taylor: Y la ley en Reino Unido había cambiado justo un año antes para dejar claro que no se podía hacer. Tuve que plantearlo respetuosamente: "Creo que hay algo que no tienes en cuenta y podría meterte en graves problemas. No es opción."

Fue una conversación difícil —ni siquiera está en mi libro, sería demasiado antigua, la había olvidado hasta ahora—. Así que a veces toca plantarse. Pero lo otro importante es dejar el ego fuera: no es cuestión de tener la razón, sino del resultado. Si te enfocas en el resultado, casi seguro encontrarás el camino correcto, aunque sea incómodo o te plantee retos.

Mientras busques el mejor resultado, la gente suele entenderlo. Si no, —y sé que suena a excusa— eso dice mucho de la organización en la que estás y quizá deberías plantearte si quieres seguir ahí.

Galen Low: Exacto. Me gusta eso, incluso lo de respirar. Dijiste que no es confrontación, y mucha gente confunde ser jefe de proyecto con llegar a imponer todo y ser la persona dura desde el primer día.

Pero no es eso. No es ego ni mando. Es pausar lo suficiente para tener un enfoque emocional no confrontativo y fijar la conversación sobre resultados, no sobre enfrentamientos personales. Es un enfoque válido para cualquiera, porque lo veo hasta en gerentes senior que creen que deben limitarse a hacer listas, ser mandaderos, sin autoridad real. Pero si alguien sale del plan, o algo está mal, creen que la única vía es gritar, imponer el mando y controlar.

Y eso no funciona.

Stuart Taylor: Te comparto dos cosas incómodas sobre eso. Mucha gente, para ser asertiva, recurre a la agresión —y no hace falta—. Se puede ser asertivo de forma calmada.

Recurrir a la agresión te vuelve difícil de tratar a largo plazo y es fácil caer en el enfado. Si pierdes el control, lo pierdes todo. Y la gente lo recuerda. Así que pregúntate: ¿necesito recurrir a la agresión para ser asertivo? Otro punto: la forma en la que defendemos nuestros puntos, la aprendemos, en parte, de nuestros padres o quienes nos rodearon en la infancia.

Así que mírate y piensa: ¿Me estoy pareciendo a mi padre o madre? Y es ahí donde tener mentores es útil, sobre todo si trabajas cerca de ellos. Busca un modelo a seguir y observa cómo actúan en estas situaciones; así crecerás. Dicen que eres el promedio de las siete personas con las que más tiempo pasas.

Tu conducta se adapta a la de esos siete. Rodéate de gente calmadamente asertiva, y lo serás tú también.

Galen Low: Es un buen consejo para encontrar un mentor. Y aunque me desvío, es muy importante. No basta estudiar los libros. Nada va a salir como indica el manual de PRINCE2. Hay que llegar a resultados y alinear a la gente. Pero encontrar un mentor —no es un atajo en el camino, pero sí para comenzar— ayuda porque te aconsejan día a día.

Y a la hora de elegir, incluye en el círculo a alguien a quien admires, para equilibrar la influencia, alguien cuyo comportamiento quieras modelar. Es muy útil ver esa asertividad calmada: yo lo aprendí viendo a otros, no leyendo un libro. Por ejemplo, César Millán —entrenador canino— habla de asertividad calmada, y en el trabajo se traslada más por modelado que por teoría. Muchos modelos conductuales los aprendí de otros porque, siendo sincero, mi padre era más de gritar; y un día pensé: "no quiero ser así". Un mentor sirve también para eso, no solo para transferir conocimientos sino para mostrar modelos de conducta. Fascinante.

Stuart Taylor: Sí. Vale la pena invertir tiempo en ello y ser selectivo.

Y si no encuentras mentor, busca un modelo a seguir. Será de mucha ayuda. Es un tema complicado. Es fácil dejarte llevar por la emoción y darte cuenta luego: "vaya, acabo de comportarme igual que uno de mis padres y no debería traer ese aspecto personal al trabajo". Y lo que suele provocar ese estado emocional en esas situaciones es que llevamos demasiado de nuestro yo personal a lo que está en juego. Pero no significa que seas un fracaso. Quita el ego de la ecuación. Hay que reconocer que no todo depende de ti. A veces el trabajo es como un hijo y lo ves como algo precioso... pero alguien puede cancelar el proyecto y punto. He visto que lo hagan. He visto que cientos sean despedidos. Todo puede pasar. No conectes el ego con el trabajo. Si va mal, no es un reflejo directo tuyo. Si hay áreas de mejora, perfecto; pero que algo salga mal no es motivo para sentirte fatal, enfadado o a la defensiva.

Galen Low: Es verdad. Y también se conecta con otro punto tuyo: las cosas van a cambiar, y eso no debería sorprender. Es la mentalidad del jefe de proyecto: el riesgo existe y hay que gestionarlo. Y también tiene que ver con el ego: ¿tu desempeño depende de todo lo que ocurre o solo de lo que puedes controlar e influenciar? ¿Cómo reaccionas al entorno?

Stuart Taylor: Exacto.

Y muchos de esos casos también pueden ser injustos. Hay mucha injusticia en esta profesión, alguien comete un error y tú acabas pagando los platos rotos. Debes separar tu ego y ver que eso es política organizacional y, a veces, la justicia no funciona. Hay que estar preparado. Mi mentor siempre decía —y lo repite el libro—: si sales sabiendo que va a llover, no te importa mojarte.

Galen Low: Y lleva paraguas.

Stuart Taylor: A veces hay que aceptar que te vas a mojar, y en la gestión de proyectos, llueve a menudo.

Galen Low: Es cierto. Es buen momento para darle la vuelta porque hasta ahora hablamos de patrocinadores, comunicación con partes interesadas, pero mencionaste liderazgo; supongo que es para liderar a equipos en medio de la incertidumbre, cambios, cosas que no salen como se esperaba. ¿Qué consejo le darías a alguien que comienza a liderar un equipo de proyecto sin autoridad formal y que podría creer que basta con imponer sus órdenes? ¿Qué debería hacer realmente?

Stuart Taylor: Viví esa misma situación: heredé un equipo de buenos profesionales, pero tenían otras tareas y no estaban dedicados 100% al proyecto. Yo tenía que subsanar lo que ellos no llegaban a entregar. Tenía que mejorar sus resultados y corregir errores bajo presión. No era sostenible. Me preguntaba qué pasaba, sabía que algo había que cambiar, pero no lo identifiqué hasta que llegó mi mentor y vi su forma de trabajar, siempre centrado en la acción. Tenía una costumbre que llamo "clac, clac, clac"...

Estaba en reuniones y él siempre con su portátil: cada vez que alguien decía "hay que hacer esto", él saltaba: "¿Quién lo hará y para cuándo?" Clac, clac, clac. Registraba todo, ninguna promesa vaga, ni malos entendidos. Al terminar, leía las acciones listas. O enviaba las notas para confirmarlo después: "¿He capturado todo? Estas son las tareas". Uno está acostumbrado a apuntar solo tres acciones... y él salía con 20 o 30, y te dabas cuenta: "Oh, sí lo dije y hay que hacerlo". Luego te hacía seguimiento, incluso a altos cargos.

Un consejo: cuando un directivo asume una tarea, y tienes que darle seguimiento incluso si está en el comité ejecutivo, sé directo, sin rodeos. "Esta acción es la que asumió en tal fecha. ¿Puede darme una actualización?" Eso basta. No tienen tiempo para leer párrafos. Van a apreciar la brevedad más que un texto largo.

Galen Low: Me gusta el "clac, clac, clac", porque convierte palabras en decisiones en tiempo real. La gente odia reuniones porque solo se habla, pero lo que hace avanzar es tomar decisiones y tener acuerdo en el momento. Si aparece después, no hay compromiso ni seguimiento. Así que está bien tomar esa acción en el momento, convertirla en acuerdo y responsabilidad. Esa es la clave del progreso. Si alguien cree que ser jefe de proyecto es solo tomar notas y que la IA las transcriba, pues no funcionará.

Stuart Taylor: Hay que estar plenamente implicado, incluso si solo es para consignar: "¿Para cuándo lo tienes y quién lo hace?", para que la IA lo capte, pero lo importante es ser muy, muy específico y dejar claro: "Te pediré seguimiento de esto". Otro punto: la gente suele tener un sesgo de optimismo con sus compromisos, pensando que si el viernes está libre, podrá hacer todo el trabajo.

Galen Low: Exacto.

Stuart Taylor: ¿Alguna vez has tenido un viernes realmente libre? Así que recuérdales ser realistas. Si notas que dan siempre plazos demasiado cortos, háblalo: "No me enfadaré si prefieres decirme que tardas dos semanas. Prefiero eso a que digas una y se retrase".

Galen Low: Eso es. "

Stuart Taylor: Y te ayudaré a que el viernes nadie te interrumpa."

Galen Low: Me gusta. Volviendo al tema inicial: aunque te asignen un proyecto "simple" o "pequeño", hazlo bien. Hablamos de PRINCE2, pero quiero preguntarte si hay conceptos erróneos o trabas que aparezcan cuando alguien se obsesiona con hacerlo todo por el libro. ¿Qué conceptos formales conviene dejar atrás cuando ves que tu proyecto realmente no va ni saldrá perfecto, que las formas de trabajo son dinámicas y desordenadas?

¿Qué ve gente nueva que dice: "Pensé que tenía que hacer esto, esto y esto, pero no funciona y no me siguen" y tú piensas: "No te preocupes por eso"?

Stuart Taylor: Al principio de mi libro hablo de ese descubrimiento: primero pienso que así se gestionan y entregan todos los proyectos. Me centro en aprender cómo entregar proyectos, no en convertirme en una persona completa, ni en ser buen miembro de una corporación ni trabajar bien en otras tareas. Espero que los demás sigan el proceso aunque no hayan recibido formación. Y eso no funciona, lo aprendí pronto: depender en exceso del proceso.

Eso se ve mucho en los PMO que nunca han entregado un proyecto, que solo repiten las reglas al pie de la letra, sin comprender su fondo. Cuando un jefe de proyecto saturado te dice: "¿Por qué tengo que hacerlo así si nadie mira esto?", no saben fundamentar el proceso, porque nunca reflexionaron para qué sirve realmente cada paso. Obediencia ciega al proceso es muy peligrosa en un PMO. Siempre tendrás que defender eso.

Un jefe de proyecto, si ha vivido un proyecto, sabe al menos por experiencia para qué sirve cada cosa. Por ejemplo, ¿el stakeholder profile es para pasar una puerta de control, para tachar una casilla? A veces sí, pero también puede ser una herramienta valiosa para conocer bien a las partes interesadas. Hay que comprender el porqué y utilidad de cada cosa.

No basta con seguir las reglas que aprendiste. Además, reconozco que fui un poco arrogante, decía: "Conozco la mejor práctica" y, cuando alguien preguntaba "¿Por qué hacerlo así?", respondía: "Porque es mejor práctica". Pensando que eso era suficiente para convencer, como palabras mágicas. Y funciona al revés: solo los enfrentas más. Debes tener mejores argumentos. Hay capítulos de mi libro sobre cómo planificar mejor y cómo intenté que todos lo hicieran así —y, desde luego, no fue bien.

Galen Low: Eso es verdad: en los libros todo es ordenado, pero la realidad es caótica. Y decir: "es mejor práctica", equivale a "porque yo lo digo" y eso no convence. Hay que negociar, persuadir y estar abierto a ideas nuevas que pueden ser muy buenas, y, a veces, tienes que adaptar la metodología. Yo al principio no tenía herramientas para eso. Ahora se habla mucho más de personalizar enfoques, pero antes no computaba: me parecía razonable, pero como no era "mejor práctica", no sabía cómo seguir.

Stuart Taylor: Así es. Y a veces ves que hay dos formas de lograr lo mismo y terminas fusionando o priorizando una sobre la otra, y eso implica ceder en algo, pero si entiendes el porqué sabrás qué cedes y cómo compensarlo. Hace algunos años se hablaba de "elasticidad" en los métodos de entrega de proyectos, o sea, flexibilidad total, y eso es bueno. Pero si tienes elasticidad sin saber por qué existen las normas y para qué sirven, te pierdes el mensaje. Hay que reflexionar un poco más allá del libro; estudiarlo solo no basta. Hay textos muy buenos, pero hay que reflexionar para asimilar, no solo memorizar para el examen.

Galen Low: Hay que buscar el porqué. Y, de nuevo, ahí ayuda el mentor, porque puedes debatir y entender a fondo.

Dijiste algo con lo que coincido: si un PMO nunca ha gestionado un proyecto, no es consciente de lo desordenados y dinámicos que son. Eso es algo que todos deberían conocer, quizá no solo liderando proyectos sino participando en ellos. Tengo una teoría que quiero testearte: que tarde o temprano, a todo el mundo se le va a pedir que lideren un proyecto. Mi evidencia es anecdótica, aunque seguro se puede argumentar que todos han liderado algún proyecto de alguna manera ya. Pero veo el cambio en el mercado, la IA, la economía, la geopolítica… y parece que los proyectos son hoy el motor de crecimiento para las organizaciones y para mantenerse al ritmo.

Creo que habrá más proyectos, y más complejos, con equipos plurales y mucho talento diverso, expertos en su materia, todos respaldados por tecnología —sobre todo IA— para trabajar rápido. Hará la comunicación más compleja y aumentará el riesgo. ¿Quizá el hecho de convertirse en jefe de proyecto accidental o informal ya no es un accidente sino el nuevo rito de paso profesional?

Stuart Taylor: Pues no les vendría mal. Como decía antes, la gestión de proyectos es una habilidad clave y transferible, y te hará tener más posibilidades de éxito en esos contextos. La gente ve el mundo hoy y es difícil ser optimista, salvo que tengas una startup de IA. Lo demás es inestabilidad global, nacional y personal, y temas de IA, etc. Un antiguo jefe mío —que ya no está con nosotros— una vez me dio esta perspectiva: con tantos estímulos al día, casi todos negativos, hay que dar un paso atrás: ¿cuál fue el titular del mes? ¿Y del año? Mirando solo un titular por año, ¿el mundo mejora o empeora? Y, si empeora, ¿es completamente negativo o también surgen oportunidades? Hay que alejar la mirada y ver la foto amplia. Esa charla fue justo al salir del COVID y me marcó.

Haz ese ejercicio si te ves abrumado por factores externos. Incluso si este año ha sido muy malo, probablemente la década no lo ha sido tanto, ni el siglo. Puede haber un bache, pero las cosas mejoran.

Galen Low: Me gusta esa perspectiva ampliada. Y se relaciona con la idea de que, si tienes la oportunidad de liderar un proyecto en tu carrera, aprenderás sobre liderazgo, negocios, personas, y resiliencia. Porque conducirse así es lo que pasa en los proyectos: el día a día es una lucha, pero si miras desde lejos, aprecias el progreso, el impacto, y hasta los proyectos pequeños pueden mejorar la vida de alguien. Si hubo confusiones de alcance, incluso eso crea mejores relaciones con clientes. Cuanto más amplías la mirada, más sentido ves. Y sí, liderar un proyecto puede cambiarte la vida profesional, aunque seas VP. Se aplican las mismas reglas: pausa, alinea, desafía si hay que desafiar, busca resultados, apoya y negocia, lidera al equipo, vete adaptando, aprende… y, a poder ser, no lo hagas solo. Busca mentor.

Stuart Taylor: Hablando de resiliencia, un truco para entrevistas: si te preguntan en la primera pregunta de una entrevista para PMO "cuéntanos una ocasión en que tuviste que ser resiliente", tómatelo como pista sobre el tipo de entorno al que vas.

Galen Low: Es verdad. No es un trabajo fácil, pero es gratificante.

Stuart Taylor: A veces.

Galen Low: Sí, y a veces puede ser tóxico; fíjate en las alertas.

Stuart Taylor: A veces toca alejarse y mirar más allá de un año.

Galen Low: Sí, mirar más allá del empleador actual.

Para cerrar, hablemos del futuro. Me contaste en privado que vas a hacer un cambio importante en tu vida y carrera PM. ¿Qué planeas hacer ahora que sale el libro, aparte de escribir la secuela, y por qué?

Stuart Taylor: Sí. Actualmente planeo dejar el Reino Unido y mudarme a EAU, quizá Abu Dabi o probablemente Dubái. Lo estoy planeando desde finales del año pasado, ya tengo visado y residencia en EAU, así que ahora entro por el aeropuerto y las cámaras de IA me reconocen y puedo pasar como residente aprobado.

Galen Low: Literalmente pasearte.

Stuart Taylor: Es otro mundo, de verdad. Pero mi objetivo es montar allí una consultora de PMO y aseguramiento, ayudando a organizaciones a priorizar qué trabajos hacer realmente en el ámbito de proyectos y protegerlo mediante buen aseguramiento.

Es grande.

Galen Low: Sí.

Stuart Taylor: Es arriesgado y, obviamente, lo ocurrido estos meses con la guerra en Irán ha afectado. Pero ¿qué puedo decir? Admito que soy terrible prediciendo geopolítica. Charlaba el otro día que me las he perdido todas: creí la historia de las armas en Irak, pensé que había que intervenir en Libia y en Siria, nunca creí que Rusia entraría de nuevo en Ucrania, pensé que lo de Irán acabaría en una semana, así que no haré más predicciones. No es mi especialidad. Juzgo cómo deberían ser las cosas más que cómo realmente son. Pero, de momento, he ido a Dubái durante el conflicto y allí la vida sigue con normalidad, salvo alguna alerta o algo cruzando el cielo rápidamente. Soy optimista con la región. Uno de los grandes motores para mí es la seguridad de mis hijos y su futuro.

Desde el punto de vista de proyectos, lo que más me atrae de la zona —quizá esto pese más— es que casi todos los proyectos en los que he trabajado la última década han estado enfocados en eficiencia, en rascar otro céntimo, mientras que allí el enfoque está en crecimiento y expansión, hacer cosas locas… han construido una ciudad espectáculo. Ahora están centrados en integrar la ciudad porque no esperaban tanta rapidez, y hay problemas de tráfico, así que construyen comunidades tan rápido como pueden. Van a hacer un nuevo aeropuerto que supondrá, solo él, 400.000 empleos.

Galen Low: Vaya.

Stuart Taylor: Es una ciudad en sí. Es la ambición y el empuje. Y al estar allí con los profesionales PM, y con los emprendedores, ves una actitud tan positiva que es contagiosa. Como antes, rodéate de gente que te inspire y te parecerás a ellos.

Así que: optimismo, crecimiento, aventura. En este momento de mi vida, busco esa próxima aventura. Eso espero.

Galen Low: Así es. Y eso prueba que si llegas a ser muy bueno liderando proyectos, acabarás eligiendo en qué proyectos trabajar y no tienen por qué ser solo de eficiencia aburrida. Hay proyectos donde creas cosas nuevas, lideras la innovación y mejoras vidas, y eso está al alcance de cualquiera que lidere proyectos en su carrera.

Stuart Taylor: Claro. Los proyectos de eficiencia también tienen su atractivo, pero…

Me falta aún un proyecto legado, y tal vez el libro lo sea. Solicité entrar en el proyecto de los Juegos Olímpicos de Londres —era pronto en mi carrera y ni me respondieron—, y me sentí frustrado porque eso sí dejó legado en Londres. En vez de perseguir Juegos, después vino un proyecto de crear un banco nuevo, pero se canceló. Ya hablé antes de cómo a veces alguien cancela y todos se quedan fuera. Así que quiero ese proyecto legado y, si no, serán los libros o el canal de YouTube mi legado.

Galen Low: Me gusta ese afán por dejar huella y tu optimismo de encontrar la parte positiva en cada oportunidad hasta hallar la que te ilusione de verdad.

Stuart Taylor: Sí, y diría que es una actitud esencial en nuestra profesión porque vendrán días malos, seguro. Existe una técnica llamada "cookie jar" (tarro de galletas).

Galen Low: No la conozco.

Stuart Taylor: Cuando algo bueno pase o alguien te felicite, o en tus relaciones diarias tengas cientos de pequeñas interacciones positivas, apunta esas cosas. Porque si un día tienes un bajón, puedes sacar una del tarro de galletas.

Galen Low: Entiendo.

Stuart Taylor: Y no es que te des afirmaciones en el espejo; son cosas reales de otros.

Tienes pruebas de éxito, aunque se te olvide. Llena el tarro de galletas.

Galen Low: Me gusta. Muy buen consejo. Stuart, muchas gracias por tu tiempo hoy.

Para quienes quieran saber más de ti —tu libro, tu canal de YouTube—, ¿dónde pueden ir?

Stuart Taylor: Amazon para el libro "Becoming the Project Manager". Tengo un canal de YouTube llamado Stuart Taylor Project Management. Si trabajas conmigo en Londres o Dubái, visita influentialpmo.com.

Y estoy en LinkedIn todo el tiempo.

Galen Low: Claro. Sí, ahí lo tienes. ¡Felicidades por el libro! Está liderando listas de ventas en gestión de proyectos. Suerte en Dubái y gracias por compartir tus ideas.

Stuart Taylor: Muchísimas gracias. Ha sido un placer conversar contigo.

Galen Low: Pues hasta aquí el episodio de hoy del pódcast del Digital Project Manager. Si disfrutaste la charla, suscríbete donde escuches tus pódcast. Y para aún más ideas prácticas, casos de estudio y guías, crea una cuenta gratuita en thedigitalprojectmanager.com.

Hasta la próxima, gracias por escucharnos.