Por qué la gestión de proyectos se está convirtiendo en el trabajo de todos

Galen Low: Cuando escuchas las palabras convertirte en el gestor de proyectos, la mayoría de la gente piensa en oportunidades al inicio de la carrera. Ya sabes, el recién graduado que accidentalmente termina en un rol de gestión de proyectos, o el asociado de ventas junior al que cada vez le piden que se encargue de mejoras internas de procesos. Pero a veces se pasa por alto que cada vez más profesionales de alto nivel también están siendo llamados a liderar proyectos, especialmente a medida que la IA sigue impulsando transformaciones radicales en todos los niveles de la mayoría de las organizaciones.

Y el problema con eso es que este grupo es, discutiblemente, más susceptible a dejarse influenciar por mitos y conceptos anticuados sobre lo que realmente es la gestión de proyectos y perder completamente la visión global. Por eso he invitado a la persona que literalmente ha escrito el libro sobre "Convertirse en el gestor de proyectos" para que podamos desglosar, punto por punto, cómo los profesionales establecidos pueden usar cualquier oportunidad de liderar un proyecto como un trampolín para impulsar su carrera, independientemente de si la gestión de proyectos seguirá siendo parte de su rol o no.

Espero que disfrutes el episodio.

Bienvenidos al pódcast Digital Project Manager: el programa que ayuda a los líderes de entregas a trabajar de manera más inteligente, entregar con mayor fluidez y liderar a sus equipos con confianza en la era de la IA. Soy Galen y cada semana analizamos estrategias reales, tendencias emergentes, marcos probados y alguna que otra historia de guerra desde el frente de proyectos. Ya sea que estés dirigiendo grandes proyectos de transformación, gestionando flujos de trabajo de IA, o simplemente tratando de mantener el caos bajo control, estás en el lugar adecuado. Empecemos.

Bien. Hoy hablamos sobre la travesía de convertirse en gestor de proyectos en 2026, y por qué algunas de las formas tradicionales de aprender el oficio ya no funcionan en el contexto laboral actual. Específicamente, vamos a profundizar en los malentendidos y estereotipos comunes que todo PM accidental debe dejar atrás en cuanto tenga la primera oportunidad de liderar un proyecto. Vamos a extraer qué es realmente lo que le da impacto a un proyecto más allá de los procesos formales, y voy a poner a prueba una teoría: que convertirse en gestor de proyectos pronto será un rito de paso para muchos profesionales, no solo para quienes tengan ese título formalmente.

Hoy me acompaña Stuart Taylor, fundador de Influential PMO y autor del nuevo libro "Convertirse en el gestor de proyectos". Stuart ha pasado años ayudando organizaciones a mejorar la capacidad de entrega y guiando a profesionales a navegar por la compleja realidad de liderar proyectos en ambientes modernos. Su trabajo se centra no solo en la mecánica del proyecto, sino en las habilidades de liderazgo, comunicación, influencia y toma de decisiones que separan a los coordinadores accidentales de los líderes de proyectos realmente efectivos.

Stuart, muchas gracias por acompañarme hoy.

Stuart Taylor: Oh, gracias por invitarme. Tenía muchas ganas de que llegara este día.

Galen Low: Yo también. Tu libro... Lo decía en el camerino, pero lo diré aquí también para la grabación. Tu libro y tu nombre aparecen por todas partes en mi feed. La gente está entusiasmada.

Todos hablan maravillas de un libro accesible. Y justo cuando, ya sabes, todos pensaban, "Bueno, probablemente lo último que hace falta es otro libro sobre gestión de proyectos", resulta que este realmente está llamando la atención. Así que tengo ganas de extraer algunas de esas ideas. Y, honestamente, esto es un tema en el que realmente quiero profundizar porque, sinceramente, me lanzaron a la gestión de proyectos al comienzo de mi carrera, y todavía sigo entregando proyectos como parte del equipo directivo.

Así que creo que es un tema muy importante desde distintos enfoques. Por un lado, quiero hablar obviamente de quienes están empezando una carrera como gestores de proyectos, pero también quiero añadir ese matiz para quienes ya llevan años en su carrera, muy bien ubicados, pero de repente se dan cuenta de que necesitan habilidades en gestión de proyectos para sacar adelante sus iniciativas, crecer profesionalmente y ser exitosos.

Así que, espero que podamos divagar y compartir historias. Sé que probablemente remitiremos y volveremos a algunos puntos. Lo sé por el tiempo que pasamos juntos antes de grabar. Pero por si acaso, aquí te dejo un pequeño mapa de ruta. Para empezar, quiero lanzarte una pregunta así un poco ambiciosa, de las que mis oyentes querrán escuchar tu opinión, y después me gustaría desglosarla en tres áreas.

Primero, me gustaría oír sobre tu primer día en el trabajo tras convertirte en el gestor de proyectos y qué harías diferente o igual si tuvieras que repetirlo en 2026. Luego, pensaba que podríamos ponernos muy prácticos y ver qué es lo que realmente importa a la hora de gestionar esos proyectos especiales que no necesariamente siguen todas las reglas del manual, especialmente si tu proyecto es más bien una gran iniciativa estratégica amorfa y difusa.

Y por último, me encantaría hablar sobre el futuro de la gestión de proyectos: cómo será diferente y qué debemos cambiar a la hora de enseñarla para mantenerla relevante, ágil y útil. ¿Qué te parece?

Stuart Taylor: Me parece genial. Volviendo a esa pregunta, me resulta difícil responder porque ¿cuándo me convertí por primera vez en gestor de proyectos?

¿Fue la primera vez que alguien me dio un proyecto y ni siquiera me dijo que era un proyecto, y lo gestioné? ¿O cuando me uní por primera vez a un equipo de proyecto y estaba... Ah... entregando parte de una línea de trabajo? Eso pudo haber sido un proyecto. ¿O fue la primera vez que realmente tenía “gestor de proyectos” en mi título y entré sabiendo que ese era mi rol?

Hay muchas variantes de esto, y probablemente es una experiencia con la que la audiencia puede identificarse, cuando se han encontrado gestionando un proyecto y a veces ni les dijeron, "Esto es lo que tienes que hacer". Y, en mi caso, la primera vez fue montar una oficina para una organización, y fui y lo hice.

Eso es un proyecto, ¿no crees?

Galen Low: Sí, absolutamente.

Stuart Taylor: Organizar tu propia boda o mudarte de casa, también son proyectos, ya sabes, pero esa fue la primera vez que alguien me pagaba por hacer un proyecto. Sin embargo, no me llamaban gestor de proyectos. Fui, creé un esquema de lo que hoy llamaríamos un plan.

No contemplé riesgos salvo pequeños detalles, tipo "¿y si las cosas no llegan a tiempo?", y desde luego, no tenía medidas proactivas para afrontarlo. Todas esas implicancias estaban ahí, pero no había gobernanza, apoyo ni nada parecido.

Gestionar un proyecto sin saber que lo estoy gestionando. Luego está el momento en que estoy en una organización, y esto lo cubro en mi libro, Convertirse en el gestor de proyectos, donde es mi primer entorno verdaderamente formal de proyectos, donde estoy entregando un proyecto, pero es parte de una línea de trabajo más grande dentro de un programa.

Y era la única persona del equipo con algún tipo de formación formal en gestión de proyectos porque, para entonces, ya había detectado ese vacío, había visto que ahí había éxito y, quería mejorar en ello. Amplié mis conocimientos y aprendí sobre Prince2, que es una certificación del Reino Unido para gestión de proyectos.

Ya no es la única, pero en esa época lo era. Es muy parecida al PMP en cuanto a prestigio. Eso me abrió puertas para entrar en esa organización. Estaba gestionando un proyecto, y pronto me di cuenta de que lo que consideraba la manera absolutamente ideal de llevar a cabo un proyecto, ese proceso muy estricto y formal, que, para ser justos, es escalable... tenía carencias, y yo fallaba justo en esos vacíos: comunicación, influencia, liderazgo.

Esas cosas aún no las había desarrollado. Y luego, el relato del libro es cómo avanzo desde ese punto, superando muchas dificultades, acertando algunas veces. No es un libro entero de fracasos. Es una historia de progreso paulatino con tropiezos, hasta que llega el punto de giro en forma de un mentor a quien el libro está dedicado porque—Ah, muy bien

sin él, no estaríamos teniendo esta conversación hoy. Y ese punto marcó el cambio hacia un mayor progreso y una sensación de autoridad tranquila, que representaba el estado final en mi viaje para convertirme en gestor de proyectos.

Galen Low: Me encanta. Hay mucho jugo para desgranar ahí.

Creo que tienes razón porque el inicio de la travesía de alguien en gestión de proyectos no es necesariamente cuando lo designan gestor de proyectos formalmente con un acta constitutiva haciendo todo por el manual PRINCE2 a lo PMI. Suele empezar de forma mucho más desordenada. Y me parece genial que lo que a ti te ayudó a dar ese giro fueran las habilidades de liderazgo y un mentor.

Quisiera volver a eso luego. Pero primero, déjame lanzarte una pregunta provocadora para abrir debate, y quizá me anime a dar mi perspectiva también porque está muy ligada a lo que mencionabas. En mis círculos hablamos mucho últimamente sobre gestores informales y accidentales, justo como mencionabas, ¿verdad?

Personas a las que se les pide liderar proyectos sin que hayan recibido formación formal, esperando que lo resuelvan sobre la marcha. Y por un lado, probablemente esto lleva ocurriendo mucho tiempo. Así fue como yo entré. Así entraste tú, seguro esto existe desde que existen los proyectos.

Pero, por otro lado, hay quienes dicen que ocurre cada vez más y que incluso hay menos puestos con el título formal de gestor de proyectos en las empresas. Así que mi gran pregunta: ¿está la gestión de proyectos camino de convertirse en una habilidad lateral de escritorio más que en un puesto dedicado en nuestro futuro laboral tejida por IA?

¿Y si es así, qué cambiará en cómo los profesionales aprenden gestión de proyectos en comparación con cómo la aprendimos nosotros?

Stuart Taylor: En cierto modo, espero que sí. Espero que suceda porque la gestión de proyectos ofrece tantas competencias útiles y transferibles. Cualquier persona que trabaje en cualquier tipo de organización, en cualquier entidad corporativa, organismo gubernamental o lo que sea, que aprenda gestión de proyectos, obtendrá un conjunto de habilidades valiosas para la vida y la empresa, y son muy transferibles.

Incluso si la parte en la que gestionas proyectos desaparece en algún punto de tu carrera, las lecciones sobre involucrar a gente de toda la organización, anticipar riesgos y no sorprenderte cuando ocurren... Aprender a lidiar con cosas engorrosas como presupuestos de proyectos, seguimiento de costos, tratar con proveedores, organizar solicitudes de información, todo eso, son habilidades útiles y transferibles.

Así que aunque te asignen un proyecto y no te llamen gestor, pero te digan "Intenta encargarte de esto también", trata de aprender a hacerlo bien. No necesitas meterte de lleno ni abandonar tu carrera. El libro termina justo cuando paso de gestor de proyectos a líder de PMO, que será el tema de la secuela.

Y he dedicado mucho tiempo desde hace más de una década ayudando a personas que jamás pensaron ver gestión de proyectos en sus CV. He ayudado a abogados a entregar proyectos. He ayudado a diseñadores. He ayudado a aseguradores. Cualquiera puede hacerlo, y el gran reto que enfrentan es que les asignan un proyecto y les dicen "Es solo un proyectito", que es lo más engañoso que te pueden decir.

Es la frase más peligrosa que te pueden decir. Si escuchas eso de tu jefe, deberías preocuparte un poco. Pero los ayudo a navegar por cosas como la gobernanza interna, donde deben hacer reportes de estado y ni siquiera entienden por qué hay que hacer uno.

Piensan que es mero papeleo, y no se dan cuenta de que su esfuerzo a medias se proyecta hacia los máximos responsables de la organización y les están enviando un mensaje sobre sí mismos que no deberían estar transmitiendo. Todo esto es vital y trato de hacérselo ver a quienes están en esa situación.

Debes tomártelo en serio. Aprende a hacerlo bien. No te va a llevar tanto tiempo, y aunque sea, como dicen, "solo un pequeño proyecto provisional que vas a terminar enseguida", está bien. Pero al menos aprende a hacerlo bien y abrázalo por completo: será gratificante.

Así que espero que quienes se encuentren en esa situación adquieran esas competencias. Pero sigo creyendo que habrá roles de gestor de proyectos dedicados, porque hay cambios que exigen dedicación exclusiva, que requieren que haya personas 100% centradas solo en gestionar proyectos. Ahí es donde mi mentor fue clave para mí.

Fue el primer gestor exclusivo que conocí. Todos los demás hacían gestión de proyectos como parte de su trabajo, pero él era el primero dedicado, capaz de ir a cualquier entorno y entregar cualquier tipo de proyecto, y eso fue un punto de inflexión importantísimo para mi. Así que si eres gestor nuevo o no definido... Perdón.

Galen Low: Me gusta eso ...

Stuart Taylor: compra mi libro.

Galen Low: Ahí tienes.

Stuart Taylor: O busca un gestor experimentado en tu organización. Busca un departamento llamado PMO o función de cambio u algo similar, y averigua dónde se sientan esas personas. Hazte amigo de ellos y aprende cómo hacen su trabajo de verdad, porque esa es la manera más rápida.

De verdad, acércate a alguien así y entonces estarás en su radar, y en el futuro puedes ser un colaborador muy valioso para ellos también.

Galen Low: Me encanta eso. Quería volver a tu perspectiva, que me pareció superútil: la palabra que me vino a la mente fue visibilidad, ¿no?

Cuando te encargan un proyecto, aunque no lo llamen así o te lo describan como sencillo, igual te expones a otros departamentos y a la mecánica del negocio, y puedes ver toda la organización, no solo tu equipo o silo. A menudo, estos proyectos reúnen equipos bastante variopintos, interdepartamentales.

Aprenderás mucho sobre la organización. Vas a darte cuenta rapidísimo de por qué el reporte de estado es importante, y tendrás visibilidad, pero también te darán visibilidad. Es decir, la gente te está mirando, porque ese proyecto importa si le están dedicando recursos.

Y aunque podrías pensar "Bueno, nadie me dio herramientas, me lo inventaré sobre la marcha, solo es un proyecto sencillo, ya saldrá", creo que en verdad es una oportunidad para aprender a hacerlo bien, no solo de quienes también improvisan, sino de quienes han hecho de ello su arte o especialidad, para así hacerlo bien, sacar lo mejor y recibir reconocimiento, porque es muy bueno para tu imagen cuando un proyecto sale bien.

Y puede ser malo cuando sale mal, da igual si el proyecto era pequeño o grande.

Stuart Taylor: Absolutamente. Y tu reputación puede depender de estas cosas, así que tómalo en serio. Y otra cuestión a considerar: hay un rol llamado patrocinador del proyecto. Sé que la mitad de tu audiencia quizá bostece ahora porque ya se lo saben de memoria.

Pero es una figura esencial. Normalmente es una persona de alto rango en la organización, y lo que muchos no ven es que esto no es una relación amo-sirviente. Eres su agente dentro de la organización, entregando el cambio en su nombre porque no tiene ni tiempo, ni habilidades en gestión, ni quizá el interés de hacerlo en persona.

Eres su representante, así que podrías ser el último en llegar, pero ser el agente del CEO. Lo que tú quieras no importa: importa lo que ha solicitado el CEO a través de ti. Eres su voz dentro de la organización.

Tómalo en serio, y esto también va para los gestores experimentados. No lo pierdas de vista.

Galen Low: Me encanta. Es un enfoque empoderador porque muchos empiezan pensando que van a ser el chico de los mandados, tachando cosas de una lista.

Como si los proyectos fueran ir a hacer la compra, ¿no? Pero en realidad, cada proyecto es una oportunidad para ser el agente, para que te vean como tal, para actuar como tal y sacar provecho de ello aunque luego no sigas gestionando proyectos. Para demostrar que tienes lo que se necesita para ser esa mano derecha de la organización en la ejecución estratégica, incluso aunque sea algo pequeño.

De hecho, quisiera retomar eso porque, como decías, tuviste varios comienzos como gestor de proyectos, hasta que, por fin, fuiste gestor formal, formado y titulado. Pero cuando eso ocurre, cuando por primera vez cae a tu bandeja de entrada ese correo de "¿Podrías encargarte de esto, que es muy sencillo...?",

¿Qué es lo que la gente debería hacer, o no hacer, cuando reciba ese email sobre un supuesto proyecto pequeño? O incluso si ni siquiera se llama proyecto. ¿Cómo identificar si realmente es una oportunidad para hacer cosas propias de gestión de proyectos? ¿Y qué pueden decir o hacer para evitar que se simplifique algo que en realidad es mucho más complejo y poder abordarlo apreciando esa complejidad?

Stuart Taylor: Sí, claro. Lo primero que debe hacer un gestor experimentado cuando vea eso es preguntarse por qué, si es tan simple y pequeño, necesita un gestor profesional que lo lidere- Sí ...

Galen Low: Válido.

Stuart Taylor: Esa es la trampa.

Galen Low: Exacto.

Stuart Taylor: El siguiente paso es, como digo, tómalo en serio. Y con eso me refiero a hacer lo correcto.

Haz lo fundamental. Por ejemplo, comprende cómo es el resultado final. No te quedes solo con una idea vaga o un comentario al pasar. Captura esa información, déjala por escrito, que todos la validen. Cuando te dicen que es algo simple y pequeño, intentan acelerarte los pasos del proceso.

"No hace falta pararse en requerimientos, todos sabemos lo que queremos".

Galen Low: No es cierto.

Stuart Taylor: El cerebro de las personas no está conectado igual. Dos personas pueden ver lo mismo y llevarse dos historias distintas. Lo mismo ocurre con los requerimientos y la interpretación de éxito.

Así que si alguien te encarga una tarea pequeña, que tal vez sea o no un proyecto, aquí la habilidad transferible es siempre dejar bien claro cómo luce el éxito y cuáles son exactamente los requerimientos.

Galen Low: Me encanta, y tienes razón. Me ha pasado muchas veces eso de “hazlo rápido, esto es sencillo, ni pares”. Pero si te estoy leyendo bien, lo más importante es pausar y asegurarse de que todos están alineados sobre los requerimientos y el éxito, porque si todos dan por sentado que están en sintonía, lo más probable es que salga mal.

Mejor dejar todo claro desde el principio.

Stuart Taylor: Sí, y son los básicos. Es algo muy simple, pero reto a tu audiencia a que piense en esas veces en que, en contra de su mejor criterio, los apresuraron, y fueron presionados por voces de peso y gente poderosa a la que no se atrevieron a decirle que no.

Aun así, hay que cuestionarlo, porque si luego sale mal, si hay desalineación... Te doy un ejemplo: trabajé con una gestora nueva, era un proyecto corto para crear una respuesta automática por SMS a quejas de clientes.

Ese era el proyecto. Así lo describieron. No capturó requisitos, no obtuvo firmas de todos. Lo llevó hasta casi el final y, en la junta directiva, alguien mencionó "¿Y qué pasa si el cliente responde?". Era un SMS de una vía, y debió ser de ida y vuelta.

Todo el mundo asumió algo que jamás se había explicitado y el nivel de crisis que eso le causó a la gestora fue inmenso.

Galen Low: No quiero ni imaginarlo porque en parte es "bueno, eso no estaba en alcance", pero tampoco el alcance se definió bien desde el inicio.

Tiene lógica, claro. Hablas con ese miembro del comité y le das la razón, porque sí, a veces la gente responde. ¿Es esa la experiencia que queremos crear? ¿El resultado deseado es solo recibir el acuse o abrir una vía de comunicación?

Stuart Taylor: Y fue más allá: otros esperaban que el cliente pudiera contestar, y soñaban con que enviara respuestas tipo sí, no, estoy satisfecho. Pero nadie lo había dicho en voz alta hasta las dos semanas finales del proyecto.

Galen Low: Es una historia muy reconocible.

Volviendo a tus inicios, algunas de estas cosas, como retar, pausar, se nos dan mejor con los años como gestores, pero en el día uno, si estás nerviosísimo, ¿cómo puede alguien prepararse para hacerlo o aprenderlo al vuelo si le resulta incómodo?

Stuart Taylor: Es difícil. Siempre cuesta hacerlo incluso con la familia, con amigos o con alguien que te ha quedado mal, como un fontanero. Es difícil defender tu posición sin ser confrontacional.

Yo animaría siempre a que en esa situación respires hondo y desaceleres. No tienes por qué responder al instante si notas ansiedad o la voz temblorosa. Puedes decir algo del tipo: "Tengo ciertas dudas sobre esto, ¿te parece si lo repasamos luego?"

Date ese respiro y organiza tus ideas. Pero, sobre todo, piensa en el resultado deseado. Si el fontanero te deja un radiador goteando, el resultado final que quieres es no tener charco debajo del radiador.

Todo lo que hagas para llegar a eso es legítimo. Lo mismo con un jefe: no debería pedirte algo ilegal, por ejemplo, y a mí me pidieron en su día crear una base de datos para recopilar información personal sin consentimiento.

La ley en el Reino Unido acababa de cambiar el año anterior y eso estaba prohibido. Tuve que afrontarlo y explicar con respeto: "Creo que hay una parte de esto que no conoces y podría traerte graves problemas legales".

"Así que no es una opción factible para nosotros." Esa no está ni en mi libro, tan pronto llegó a mi carrera que ni me acordaba hasta ahora. Ahí tienes, los capítulos perdidos tendré que escribir.

Galen Low: Segunda edición, puedes ir planeándola ya.

Stuart Taylor: Hay que plantarse a veces y mantener la calma. Pero hay que quitar el ego de la ecuación. No se trata de tener razón o no, sino de lograr el resultado óptimo. Si mantienes en mente ese resultado, normalmente, harás lo correcto, aunque te incomode.

Si la otra parte no lo entiende, no es una gran respuesta por mi parte, pero dice mucho de la organización en la que estás y si deberías seguir ahí.

Galen Low: Cierto. Bueno, ya es otro tema, pero lo que me gusta es que ni siquiera en la pausa tiene por qué ser confrontacional. Muchos se equivocan y creen que hay que ser duros, pero no es así. No es imponerse ni mandar: es tener la tranquilidad para abordar el tema como una conversación orientada a resultados. Eso es lo que me hubiera gustado saber el primer día: "No se trata de ti, sino del objetivo; vas a tener que abordar cosas difíciles, pero no por confrontar, sino por lograr ese resultado colectivo". Creo que es válido para cualquiera, porque hasta altos cargos caen en esto, piensan que solo pueden ser ejecutores sumisos o tiranos mandones, y no funciona así.

Stuart Taylor: Te diré un par de cosas incómodas sobre eso de afirmar tu postura. Mucha gente recurre a la agresividad para ser asertiva, y no es necesario. Puedes ser firme y tranquilo.

Ser muy agresivo te hace difícil de tratar e incluso puedes perder el control y enfadarte. Si pierdes el control, pierdes todo.

Y la gente lo recordará. Así que revisa: ¿estás recurriendo a la agresión para ser asertivo? Lo segundo: solemos aprender formas de defendernos de nuestros padres o entorno en la infancia. Así que a veces revisa si te comportas igual que tu padre o madre. Ahí es clave tener mentores, sobre todo trabajando cerca de ellos. Encuentra un modelo, observa cómo resuelven esas situaciones y crecerás.

Dicen que eres el promedio de las siete personas con las que más tiempo pasas. Tu comportamiento se adapta. Rodéate de gente firmemente asertiva y lo serás tú también.

Galen Low: Muy buen consejo para encontrar mentores, incluso aunque esté fuera de tema. Yo abrí diciendo: ¿qué debería cambiar en cómo aprendemos gestión de proyectos? Ya lo has dicho: no solo memorizar un manual, porque la vida real no es como PRINCE2. Hay que entender metas, alinear personas, buscar mentores. Es un inicio rápido, no el viaje pero sí el arranque.

Y ese modelo de serenidad es clave, porque aprendí viéndolo y no solo leyendo. Era la gente a mi alrededor lo que más me inspiró, porque yo crecí con un padre más dado al enfado y un día decidí que no quería ser así. Así que un mentor sirve para eso: no solo transmitir experiencia, sino mostrarte otro modo de actuar.

Stuart Taylor: Vale la pena invertir tiempo en encontrar mentores o modelos. Es un tema difícil porque a veces te pillas actuando igual que tus padres y no deberías llevarlos a la oficina contigo y la razón suele ser que unimos demasiado el trabajo con la identidad. Si un proyecto no va bien, no quiere decir que tú no vayas bien. No quiere decir que seas un fracasado. No significa nada de eso. Quita el ego y sé... He visto gente que se identifica demasiado con el proyecto y lo vive como si fuera su criatura, pero alguien puede venir y quitártelo o cancelarlo, y lo he vivido más de una vez, dejando decenas o cientos de personas fuera. No vincules tanto tu ego al trabajo. Si algo sale mal, quizá puedes mejorar, pero no hay razón para enfadarse o ponerse a la defensiva.

Galen Low: Eso es. Curiosamente, vuelve al tema central: las cosas cambian y eso no debería pillarte por sorpresa. El gestor de proyectos debe prever riesgos y afrontarlos. A veces es cuestión de ego también, en vez de ver lo que puedes controlar e influir, y cómo reaccionas ante el entorno.

Stuart Taylor: Sí. Muchas veces lo que sucede es injusto: alguien en la organización toma una mala decisión y tú acabas pagando. Pero hay que diferenciar el ego de eso: es política organizacional. Prepárate para eso. La primera lección que me dio mi mentor, y la menciono recurrentemente en el libro, es: si sales sabiendo que va a llover, no te molesta tanto mojarte.

Galen Low: También lleva paraguas.

Stuart Taylor: Pero tienes que aceptar que te mojarás, y en gestión de proyectos hay muchos días de lluvia.

Galen Low: Justo. Ahora demos la vuelta. Hablamos de sponsors, comunicación, pero también mencionaste las habilidades de liderazgo. Supongo que son para liderar equipos en la incertidumbre, en la adversidad, en situaciones fuera de plan. ¿Qué consejo darías a alguien que empieza a liderar un equipo de proyecto sin autoridad formal y que podría verse tentado a imponer mando y control como "Soy el gestor. Hacedme caso"? ¿Qué debe hacer en cambio?

Stuart Taylor: He vivido esa misma situación.

Heredé un equipo, buenos profesionales, pero también tenían otras labores. No estaban dedicados al proyecto. Avanzaban, entregaban buenos resultados, pero mucho tenía que hacerlo yo: retocar sus presentaciones, documentos, comunicaciones, incluso políticas y procedimientos bajo presión de tiempo, y era insostenible.

Me pregunté qué fallaba, y aunque no lo entendía bien, con la llegada del mentor y observando su método, que era ser absolutamente enfocado a la acción. El hábito era "tap, tap, tap", tecleando en su portátil. Cada vez que en una reunión alguien proponía algo: "¿Quién lo hará y para cuándo?" Tap, tap, tap. Apuntaba todo: nada de promesas vagas ni malentendidos.

Luego lo repetía al final de la reunión o después, enviando una nota: "¿He recogido correctamente todo? Estas son las acciones". Antes recogías dos o tres cosas importantes; él salía con veinte o treinta, y luego las repartía y te pedía cuentas. Así todo estaba centrado en acciones y decisiones, sobre todo en reuniones. No asistas a una reunión que no tenga cosas por decidir o actuar.

Y si te toca ir, anota todos los detalles posibles. Hoy, con las herramientas de IA, puedes grabar, transcribir, analizar e incluso que la IA te dé recomendaciones de mejora.

Usa todo eso, pero mantén el enfoque en decisiones y acciones siempre, hasta obsesionarte. Pronto se convierte en lo normal, y la lista de acciones se ejecuta rápido porque das seguimiento constante, incluso a altos directivos.

Un consejo: si tienes que pedir cuentas a altos cargos, aunque sean del C-level, no les des rodeos: "Aquí está la acción que asumiste en tal fecha, ¿puedes darme actualización?" No pierdas tiempo con prosa larga.

Galen Low: Eso me gusta. Al estilo tap, tap, tap, lo prefiero a un asistente de notas por IA porque implica un compromiso en tiempo real que convierte la charla en decisiones. Las reuniones gustan poco porque a veces son solo charlas. Si esperas al final, pierdes responsabilidad: hay que explicitar en el momento quién se encarga y para cuándo, dejarlo claro, y así avanzas. Las decisiones son progreso. Si alguien piensa que por tener notas de IA ya no tiene que hacer nada, está equivocado.

Stuart Taylor: Debes mantenerte implicado, incluso si solo presionas para concretar quién hace qué para que la IA lo registre.

Sé específico. No dudes en decir "Os pediré actualización sobre esto". Además, la gente tiende a ser optimista y creer que en el mejor de los casos podrá terminarlo el viernes, pero, ¿alguna vez has tenido un viernes sin interrupciones?

Galen Low: Cierto.

Stuart Taylor: Hay que pedir realismo, y si detectas que alguien suele ser demasiado optimista, háblalo y di "No te voy a regañar si dices dos semanas en vez de una. Prefiero tener un plazo realista".

Galen Low: Exacto.

Stuart Taylor: Y si puedo, haré que el viernes esté libre de distracciones para ti.

Galen Low: Ahí lo tienes. Quiero volver a algo del principio: aprenderlo bien, ¿no? Aunque te toque un proyecto pequeño o ni siquiera lo llamen así, hazlo bien. Mencionamos PRINCE2. Pero ¿hay obstáculos si alguien se obsesiona con el manual? ¿Qué mitos o malentendidos surgen cuando el proyecto no sigue las normas y el proceso no funciona?

Stuart Taylor: La primera parte del libro es sobre descubrir que asumí que todos los proyectos se gestionaban así, que el objetivo era enseñarme a entregar proyectos, no a ser un buen jefe, ni un buen miembro de la organización, ni bueno en otras labores relacionadas.

Está centrado en el proceso, así que esperar que todos lo acepten igual, sobre todo si no tienen formación en ello, no funciona. Eso aprendí en los primeros capítulos. Era demasiado dependiente del proceso, y eso se ve mucho en las PMO: personal que nunca ha entregado un proyecto, solo siguen reglas a ciegas sin entender el porqué.

Así que cuando un gestor estresado les dice "¿Por qué hacerlo como tú dices si es inútil y nadie lo revisa?",

y no saben defenderlo. Sin experiencia real, no sabes por qué necesitas, por ejemplo, un perfil de interesados: para una PMO puede ser solo papeleo, pero, hecho bien, te da visión sobre cómo tratar a cada quien.

Así que no basta con seguir las reglas. Además, me volví un poco arrogante: "yo sé lo que es la mejor práctica, así que diga lo que diga, lo hago porque es la mejor práctica". Como si fueran palabras mágicas. Pero ocurre lo contrario: solo generas más rechazo. Tienes que aprender mejores argumentos. Hay dos capítulos que van de eso: enseño a una gestora a planificar mejor y luego trato de que todos lo hagan igual, y no sale nada bien.

Galen Low: Es cierto que los proyectos pintan ordenados en el manual, pero en la vida real son caóticos. Y eso de "la mejor práctica" equivale a decir "hazlo porque yo lo digo", lo cual nunca funciona.

Y hay que dialogar, negociar, y muchas veces ayunar nuevas ideas y adaptar el proceso. Yo mismo, formado en PMBOK, nunca supe al principio cómo maniobrar cuando alguien proponía algo razonable pero fuera del manual. Ahora se habla más de adaptar metodologías, pero antes era impensable.

Stuart Taylor: Sí, asimismo. A veces aprendes dos formas de llegar al mismo fin, y acabas combinándolas. Lo clave es entender los motivos y los mecanismos, así sabes lo que estás sacrificando. Se puso de moda hablar de "elasticidad" en métodos de entrega; ser flexible es bueno para la organización, pero solo si entiendes el por qué, no solo cambiando rutas pero sin sentido. Eso requiere reflexión, y un manual no te la da, puede que sí, pero necesitarás tiempo de reflexión extra para asimilarlo.

Galen Low: Entender el porqué. Y buscar un mentor es útil para eso, tener a alguien con quien contrastar ideas. Me resuena mucho lo de la PMO que nunca ha gestionado proyectos y no comprende cuán desordenados y cambiantes pueden ser. Creo que debería ser experiencia obligada para todos, aunque no como líderes sino como participantes, para ver esa realidad: los proyectos no son perfectos.

Ahora, tengo una teoría: antes o después, todos van a ser llamados a liderar un proyecto. Toda mi evidencia es anecdótica, pero cada vez con el avance de la IA, la economía, la geopolítica, los proyectos aumentan en número y complejidad, y los equipos son cada vez más interdisciplinarios, todos armados con tecnología IA para ir rápido, lo que complica la comunicación y eleva las apuestas. ¿Dirías que, ahora más que nunca, convertirse en gestor de proyectos es menos un accidente y más un rito de paso profesional?

Stuart Taylor: No les vendría mal. Como dije, es una competencia superútil y tendrán más oportunidades de éxito con habilidades de gestión de proyectos.

La gente ve el mundo y cuesta ser optimista, salvo quizá si tienes una startup de IA. Todo el mundo ve inestabilidad geopolítica, nacional, de identidad, la propia IA... Un jefe mío, fallecido hace poco, me dio una perspectiva: te distraes por la avalancha de sucesos, los titulares diarios. Pero detente y mira cuál es el titular del mes, o del año. ¿Dice que las cosas mejoran o empeoran?

Y si son peores, ¿todo es malo o hay también oportunidades? Toma distancia, y aunque este año haya sido malo, probablemente la década no lo haya sido, ni el siglo. Da varios pasos atrás: tal vez solo estamos en un bache, las cosas mejorarán.

Galen Low: Esa mirada en perspectiva me encanta, y es cierto: liderar un proyecto enseña liderazgo, negocio, empatía y, sobre todo, resiliencia. Es igual que en los proyectos: día a día hay altibajos, pero al mirar atrás ves el progreso o el aprendizaje. Aunque vengan momentos malos, al final el hilo conductor suele ser positivo. Y aunque empieces en un simple correo automático, con el tiempo vas construyendo relaciones y mejorando vidas. Y aunque surjan malentendidos, se aprende. Cada vez vas viendo la foto más grande: los proyectos mueven el mundo. Así que, si tienes oportunidad de liderar alguno, aprovéchala. Aunque seas directivo o sea tu primer proyecto, las reglas siguen siendo: pausa, alinea, reta, enfócate en los resultados, negocia, apoya al equipo, asegúrate de ser realista. Y sí, habrá días malos, pero aprenderás mucho y mejor hazlo con mentor.

Stuart Taylor: Hablando de resiliencia, consejo para entrevistas de trabajo: si en la entrevista para PMO la primera pregunta es "¿Cuándo has tenido que ser resiliente?", tómalo como alerta sobre el ambiente al que vas.

Galen Low: Exacto. No es fácil, pero es gratificante a su manera.

Stuart Taylor: A veces.

Galen Low: A veces. Y, como dices, a veces es tóxico y hay que estar atento a las señales.

Stuart Taylor: Así es, a veces hay que tomar mucha más distancia.

Galen Low: Salir de la empresa, por ejemplo.

Oh, para terminar, hablemos del futuro. Me dijiste antes de grabar que tienes un gran cambio en tu vida y carrera de gestión de proyectos. ¿Puedes contarnos qué planeas ahora que el libro está publicado, aparte de la secuela, y por qué?

Stuart Taylor: Sí. Estoy planeando mudarme desde el Reino Unido a Emiratos Árabes Unidos, a Abu Dabi o más probablemente Dubái. Planeaba esto desde finales del año pasado, y ya tengo visa y residencia para Emiratos, así que puedo pasar por el aeropuerto sin ni siquiera hablar con nadie porque las cámaras de IA me detectan y me reconocen como residente válido.

Galen Low: Literalmente entras andando.

Stuart Taylor: Es otro mundo, de verdad. Pero mi objetivo es fundar allí un servicio de consultoría de PMO y aseguramiento para ayudar a organizaciones a priorizar el tipo de trabajo que de verdad importa en su ámbito de proyectos, y luego protegerlo con aseguramiento efectivo.

Así que sí, es grande.

Galen Low: Sin duda.

Stuart Taylor: Es un riesgo grande. Y obviamente, los eventos de los últimos meses con la guerra de Irán han tenido impacto en eso. Pero, ¿qué puedo decir? He aprendido que soy muy malo prediciendo la geopolítica. En Irak, creí la historia de las armas de destrucción masiva. Pensé que había que intervenir en Libia o Siria. Nunca creí que Rusia entraría de nuevo en Ucrania, ni que lo de Irán iba a durar tanto.

Así que ya no hago predicciones. No es mi ámbito. Quizá valoro lo que debería ser más que lo que no debería ser, pero no soy buen adivino. Aun así, he estado en Dubái durante el conflicto, y todo sigue normal excepto alertas o ver a veces algo rápido cruzando el cielo.

Soy optimista para la región, y un factor importante es la seguridad y futuro de mis hijos. Pero, además, desde la perspectiva de proyectos, lo más apasionante es que casi todos los proyectos en que he participado la última década han sido para maximizar eficiencia: "¿podemos ahorrar otro céntimo?". Allí, el foco es crecimiento y expansión. Hacen locuras y las logran.

Construyeron una ciudad del espectáculo. Ahora buscan integrarla porque tienen problemas de tráfico: creo que ni ellos esperaban tanto éxito tan rápido.

Van tan deprisa que ahora construirán un aeropuerto que, solo él, empleará a 400.000 personas.

Galen Low: Increíble.

Stuart Taylor: Es una ciudad en sí misma, ¿no?

Galen Low: Desde luego.

Stuart Taylor: Es esa ambición y energía la que me atrae. He conocido profesionales de proyectos y emprendedores con actitud muy positiva, y como dije, rodéate de quienes se parezcan a lo que quieres ser y te parecerás más. Optimismo, crecimiento, aventura. En este momento de mi vida, tengo ganas de esa aventura. Ojalá salga bien.

Y sí, será un proyecto aunque nadie le ponga ese nombre.

Galen Low: Ahí lo tienes. Para mí es muestra de que si te conviertes en gestor y lo haces bien, puedes elegir los proyectos y no hay por qué limitarse a la pura eficiencia: puedes crear cosas, impulsar la innovación y mejorar vidas, y todo profesional acabará teniendo esa oportunidad.

Stuart Taylor: Sí. Ojo, también hay logros en los proyectos de eficiencia, pero lo que quizá me falta a mí es el gran proyecto legado. Me postulé para formar parte del equipo de los Juegos Olímpicos de Londres pero era muy junior y ni me respondieron.

Me sentí mal porque aquello dejó un legado en Londres. Luego intenté participar en la creación de un banco, pero se canceló. Todas las personas despedidas. Así que quiero ese legado, y mientras tanto tendrán que ser los libros o el canal de YouTube.

Galen Low: Muy bien. Me gustan esas ganas de marcar la diferencia, y la actitud optimista de ver oportunidades hasta encontrar la pasión.

Stuart Taylor: Absolutamente, y esa mentalidad es clave en nuestro oficio porque los días malos llegarán seguro. Hay una técnica llamada la del bote de galletas:

Galen Low: La desconozco.

Stuart Taylor: Siempre que pasa algo bueno, cuando alguien te felicita o tienes un éxito, guárdalo. Porque cuando llegue un día malo, puedes abrir el bote y tomar de ahí un recuerdo positivo.

Galen Low: Entiendo.

Stuart Taylor: No es un mantra vacío frente al espejo: es evidencia externa, éxitos reales que puedes sacar en esos días duros.

Galen Low: Me gusta. Ahí lo tienes. Stuart, gracias por tu tiempo. Para quienes quieran saber más de ti, de tu libro o de tu canal de YouTube, ¿dónde pueden encontrarte?

Stuart Taylor: En Amazon, el libro "Convertirse en el gestor de proyectos". En YouTube, Stuart Taylor Project Management. Y si alguien quiere trabajar conmigo en Londres o Dubái, influencialpmo.com. Y siempre en LinkedIn.

Galen Low: Por supuesto. Sí, enhorabuena por el libro, está entre los más vendidos. ¡Suerte en Dubái y gracias por compartir tus ideas!

Stuart Taylor: Muchas gracias. Ha sido un placer.

Galen Low: Eso es todo por el episodio de hoy de Digital Project Manager Podcast. Si te gustó, suscríbete. Si quieres más ideas tácticas, casos y recursos, crea tu cuenta gratis en thedigitalprojectmanager.com.

Hasta la próxima, ¡gracias por escucharnos!